Темы диссертаций по экономике » Математические и инструментальные методы экономики

Технология типового внедрения корпоративных систем управления тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Хвоичкина, Ольга Алексеевна
Место защиты Москва
Год 2008
Шифр ВАК РФ 08.00.13
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Технология типового внедрения корпоративных систем управления"

На правах рукописи Б1Ж: 65с51 " Х31

003450528

Хвоичкина Ольга Алексеевна

Технология типового внедрения корпоративных, систем управления

08.00.! 3 - Математические и инструментальные методы экономики

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2008 год

Я 0 0 аТ 200В

003450528

Работа выпонена на кафедре Информационные технологии при ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Чистов Дмитрий Владимирович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Уринцов Аркадий Ильич

кандидат экономических наук Богачеп Налим Вилековнч

Ведшая организация

Научно-нсследовательский финансовый институт ФГОУ ВПО Академия бюджета и казначейства Министерства финансов РФ

Защита состоится л12 ноября 2008г. в 10-00 часов ка заседании совета по защите докторских и кандидатских диссертаций Д 505.001.03 при ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации по адресу: 125993, г.Москва, Ленинградский проспект, д.55, аудитория 213.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации по адресу: 125993, г. Москва, Ленинградский проспект, д.49, комн. 203.

Автореферат разослан л10 октября 2008 г. и размещен на официальном сайте ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации: www.fa.gi

Ученый секретарь совета Д 5Г,С ПП1

1. Общая характерно нка работы

Актуальность темы исследования

В последнее десятилетие в России очевиден значительный рост производственной деятельности предприятий, однако в условиях открытой рыночной экономики высокие темпы устойчивого экономического роста возможны только при соответствующем уровне конкурентоспособности. В российской экономике есть сектора и отрасли, фактически и потенциально конкурентоспособные как на внутреннем, так и на мировом рынке. Это приводит к расширению взаимодействия с передовыми зарубежными компаниями и при этом делает одной из главных проблем дальнейшего движения России в рамках глобальной экономики использование передовых методов управления, применяемых на успешных зарубежных предприятиях. Следствием такого взаимодействия явилось появление на российском рынке широко распространенных в мире систем управления ресурсами предприятия, таких как SAP, ORACLE, SCALA, Axapia и других систем класса ERP.

Добиться гармонизации внутри системы управления этого класса, объединяющей все дочерние предприятия и представительства, открытые по всему миру компанией-учредителем, является трудной и актуальной задачей, которая стоит перед руководством предприятия, проводящим внедрение.

Вместе с тем, внедрение ERP-систем является очень дорогостоящим, ресурсоемким процессом, отвлекающим управленческий, административный и производственный персонал предприятия от основной деятельности на довольно продожительное время Поэтому необходимы механизмы снижения данных затрат. Ввиду этого, а также ряда других факторов, таких как: различие видов деятельности, размер предприятия, не фиксировано-стандартиый срок внедрения, каждый проект превращается в уникальное внедрение, что, по сути, является эквивалентом высокой затратности.

Нивелировать перечисленные негативные и осложняющие процесс внедрения факторы может типизация процесса внедрения ERP-систем.

Исходя из активного развития российского бизнеса и расширения границ его ведения, а также учитывая общемировую тенденцию глобализации, особо

актуальным является процесс совмещения российских особенностей и законодательства с корпоративными, международными стандартами. Особое значение в этой связи приобретают вопросы финансовой части управления предприятием ввиду наибольшей разницы подходов.

Существующее расхождение между российскими условиями ведения бизнеса и международными стандартами внедрения бизнес-процессов приводит к необходимости серьезной переработки финансовых и управленческих модулей EW-систем, их адаптации к российским условиям функционирования.

Говоря о практической стороне данного вопроса, следует отметить, что на сегодняшний день накоплен значительный опыт отечественных производителей программного обеспечения делового назначения (л1С, Галактика, Парус, Росэкспертиза и др.) по типизации проектов прикладных экономических систем. Однако этот опыт также преимущественно относится к системам, автоматизирующим отдельные функции управления и учета. В тех случаях, когда речь идет о проектах внедрения интегрированных систем класса ERP, таких как SAP, ORACLE, Axapta, SCALA, Microsoft Dynamics и др., данные методики, как показывает практика, неприменимы, и каждый проект внедрения превращается в уникальный.

Разработка методик и практических рекомендаций по внедрению интегрированных систем управления в условиях максимального сохранения корпоративных стандартов и с учетом соблюдения требований российского законодательства имеет важное научное и практическое значение, что и определило выбор темы диссертации.

Степень разработанности проблемы

Теоретические, методологические и практические аспекты технологии типового проекта внедрения исследовали зарубежные специалисты:

А. Лестер, Д. Брадлей, Д. Келер, Л. Эрик, В. Кале, В. Дик, С. Питеркин, Ш. Шарма, Г.-Й. Апперат, Й. Риттер, Н. Вети, С. Харвуд, Г. Гленн и видные отечественные ученые: О.М. Островский, Д.В. Чистов, С.А. Харитонов, Е.Л. Шуремов, Г.Н. Смирнова, Г.Ф. Земляной, А.В. Короткое, Н.А. Оладов, Д.В. Исаев, Ю.Ф. Тельнов, Л.И. Шохина, К.В. Марков и др. В этих работах преимущественно рассматривались вопросы типизации проектных решений

применительно к отдельным подсистемам итерированных систем управления предприятиями.

В части методологии бухгатерского учета научную основу составили труды российских ученых: 13 В. Ковалев, М.В. Мельник, В.Л. Терехова, JT 3. Шнейдман и др.

Большое число исследований ученых (А.Л. Бикмулнн, О.М. Островский, а также ученые ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации д.э.н.. доцент С.А, Харитонов, д.э.н., профессор Д.В. Чистов, д.э.н., доцент ЕЛ. Шуремов) были посвящены вопросам адаптации тиражируемых систем к национальной специфике или специфике отдельного предприятия. Однако вне поля зрения исследователей оставались вопросы типизации проектных решений внедрения тиражируемых систем зарубежных вендоров Также в этих работах не ставилась задачи типизации проектных и работ, связанных с тиражируемым внедрением.

Значительное расширение внедрения систем класса ERP на территории Российской Федерации обусловило необходимость разработки методики типового внедрения тиражируемых проектов на предприятиях.

Цели и задачи исследования

Целью диссертационного исследования является разработка методики типового внедрения ERP-систем на российских дочерних предприятиях и представительствах, открытых западными компаниями-учредителями на российском рынке.

В соответствии с указанной целью в работе поставлены следующие задачи:

1. Выявить типовые элементы процесса внедрения интегрированных систем управления путем анализа существующих подходов;

2. Разработать механизмы, позволяющие выявлять соотношение типовых и уникальных процедур проекта внедрения на ранних этапах жизненного цикла (ЖЦ) ERP-систем;

3. Оценить влияние различий между международными и российскими стандартами на технологию внедрения тиражируемого проекта;

4. Разработать типовой механизм построения учетных модулей и подсистем, обеспечивающих совмещение требований российского законодательства и международного корпоративного стандарта;

5. Разработать типовые процедуры организации эффективного взаимодействия специалистов заказчика, а также внешних консультантов в условиях тиражируемого проекта

Объектом исследования является процесс внедрения ERP-системы на дочерних предприятиях зарубежных компаний-учредителей, представленных на российском рынке

Предметом исследования являются технологии типового внедрения корпоративных информационных систем.

Научная новизна исследования состоит в разработке методики типового проекта внедрения ERP-систем на российских представительствах, открытых западными компаниями-учредителями на территории Российской Федерации.

Новыми являются следующие результаты исследования:

1. Выявлены типовые элементы внедрения интегрированных систем в модулях Финансы, Контролинг, Управление запасами и т.д.;

2. Разработаны механизмы спецификации требований заказчика и выявления отклонений специфицированных требований от проектного решения тиражируемой ERP-системы;

3. Разработана технология типового внедрения тиражируемого проекта на ERP -системы, обеспечивающая соблюдение международных корпоративных стандартов и действующего российского законодательства;

4. Разработана методика реализации процедуры мэппинга, обеспечивающая построение единого плана счетов интегрированной системы управления предприятием для ведения паралельного учетам по нескольким стандартам.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что ее основные положения, результаты и рекомендации ориентированы на широкое практическое использование в России дочерними предприятиями западных компаний-учредителей и могут быть использованы для повышения эффективности процесса внедрения и последующей эксплуатации ERP-систем.

В частности, практически значимыми являются следующие результаты:

1. Методические рекомендации но практическому внедрению ERP-систем с учетом противоречий, вытекающих из требований российского законодательства и корпоративных стандартов, в частности, методика проведения мэппинга плана счетов.

2. Типовые процедуры организации эффективного взаимодействия специалистов заказчика, а также внешних консультантов в условиях тиражируемого проекта.

Апробация и внедрение результат он.

Разработанные в диссертации технологии типового внедрения используются российским филиалом компании SAP CIS, а также компаний ООО МАИ Автомобили Россия при выпонении международных проектов внедрения тиражированных решений.

Предложенные методики анкетирования персонала предприятия, а также методика реализации процедуры мэппинга, используемого для построения рабочего плана счетов интегрированной системы управления предприятием, используются этими же компаниями.

Материалы диссертации аспирантки Хвоичкиной Ольги Алексеевны на тему: Технология типового внедрения корпоративных систем управления используются Финакадемией, кафедрой Информационные технологии в преподавании учебной дисциплины Информационные системы в экономике.

Исследование выпонено в рамках научно-исследовательских работ ФГОУ ВПО Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, проводимых в соответствии с Комплексной темой Пути развития финансово-экономического сектора науки.

Основные результаты и положения диссертации были представлены на научной конференции молодых ученых, аспирантов и студентов Молодежь и экономика (Ярославль, 2007), международной научно-практической конференции Использование программных продуктов Фирмы С в инновационной деятельности учебных заведений (Москва, 2007) и международной конференции Новые информационные технологии в образовании (Москва, 2006).

Публикации

Основные положения диссертационной работы опубликованы в четырех работах общим объемом 1,18 п л., в том числе одна статья в ведущем рецензируемом научном журнале, определенном ВАК.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, библиографического списка используемой литературы и 22 приложений.

Основное содержание работы

В соответствии с целью и задачами исследования в работе рассматривается три группы вопросов.

Первая группа вопросов связана с анализом систем класса ERP, представленных на российском рынке.

На сегодняшний день на российском рынке представлено довольно большое количество корпоративных информационных систем, разработанных как зарубежными, так и отечественными фирмами. Анализ структуры объемов продаж на российском рынке информационных систем, представленных на рис.1, позволяет сделать вывод о том, что в современных условиях наибольшим спросом из зарубежных систем в России пользуются система SAP R/3 - 43% продаж. Среди остальных можно назвать Microsoft Business Solutions - 4%, Oracle и PeopleSoft-19%, Gage Group - 6%, SSA Global & BAAN - 3%. 25% продаж приходятся на другие системы.

Рис. 1. Доли рынка основных производителей ERP-систем

По наиболее актуальным данным аналитического агентства Gartner, SAP лидирует во всех четырех сегментах рынка ERP: систем автоматизации финансового учета, систем управления персоналом (HRM). систем управления основными фондами (ЕАМ) и систем управления прои водством. На этом рынке SAP демонстрирует средний ежегодный рост в размере 21,4%

Анализ потребностей российского рынка в области автоматизации деятельности предприятий - представительств, филиалов зарубежных компаний -позволил сформулировать требования, предъявляемые к интегрированным системам управления. К иим относятся:

Х исчерпывающая функциональность, покрывающая все имеющиеся бизнес-процессы предприятий;

Х наличие средств поддержки процесса внедрения, включая типизацию решений к организацию командных работ;

Х масштабируемость программно-технических решений;

Х фиксированные сроки внедрения;

Х наличие специалистов на рынке услуг по внедрению системы.

В то же время ERP-система - это не только инструментарий для бизнеса, но и технология его ведения. Поэтому в правильном выборе ERP-системы, в первую очередь, заинтересовано руководство предприятия.

Заинтересованность руководства является основным, но не единственным фактором, оказывающим влияние на внедрение ERP-систем в России. Памп выявлены и другие факторы, способствующие успешному внедрению и последующему использованию ERP-систем. К их числу можно отнести следующие: стремление к получению быстрой и ощутимой отдачи, предварительное проведение реинжиниринга бизнес-процессов, участие в проекте специалистов со стороны компании-клиента, наличие и соблюдение плана внедрения и др.

Говоря о позитивных факторах, влияющих на проект внедрения, также необходимо отметить основные сложности и проблемы, возникающие при внедрении ERP-систем. К ним можно отнести следующие: недостаточное финансирование проектов, низкая квалификация кадров на предприятиях, нестабильность законодательства и др.

Однако при выборе той или иной ERP-системы следует исходить из того, что никакая система автоматизации не в состоянии решить все проблемы и задачи, стоящие перед предприятием. ERP-система - это, прежде всего, инструмент для повышения эффективности и качества управления предприятием, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе автоматизированной обработки актуальной и достоверной информации.

Оценку эффективности внедрения информационной системы можно представить как состоящую из двух компонентов. Экономический компонент представлен системой показателей, позволяющих оценить экономическую эффективность внедрения. Процессный компонент предназначен для оценки соответствия результатов внедрения ERP-систем целям и задачам предприятия, а также для контроля над ходом внедрения ERP-системы на каждом этапе жизненного цикла проекта.

Специфичность оценки эффективности систем класса ERP обусловлена и основными свойствами, отличающими ERP от систем других классов, в частности, такими как:

Х универсальность с точки зрения типов производств;

Х возможность многозвенного производственного планирования;

Х интегрированное планирование ресурсов.

Экономической составляющей оценки эффективности являются:

1. подход на основе методов инвестиционного менеджмента и

2. экономический ан&тиз.

Внутренней или процессной составляющей являются:

1. подход на основе методов проектного менеджмента и

2. элементы процессного менеджмента.

Методы инвестиционного менеджмента предлагают рассматривать установку или модернизацию информационной системы предприятия в качестве инвестиционного проекта.

Применение данного подхода обеспечивает оценку эффективности внедрения информационной системы с помощью системы финансовых показателей, ключевыми из которых являются норма возврата инвестиций (Return on Investment

- ROI), совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership - TCO), а также анализ выгодности затрат (Cost-Benefits Analysis - СВА).

Тогда можем определить, что показатель ROI, рассчитанный по формуле:

j^qj _ Выгоды от внедрения системы Ч Совокупная стоимость владения ЮО'Х Совокпняя стоимость владения

обеспечивает сопоставление притоков денежных средств или выгод от внедрения ERP с совокупными затратами на внедрение и эксплуатацию системы. Эффект, достигаемый от применения инструментария типизации проектных решений ERP-систем, предлагается также оценивать с использованием описанного подхода.

Расчет эффективности требует точного определения времени внедрения, распределения человеческих ресурсов на всех этапах проекта, что является отдельным вопросом, рассмотренным в диссертационной работе. В связи с этим прослеживается очевидная заинтересованность руководства в реализации именно типового проекта внедрения, а не уникального, который, по сути, является труднопрогнозируемым в плане определения времени его реализации и, как следствие, высокозатратным.

В случае, если руководством предприятия принимается решение о проведении допонительной разработки системы, следует иметь в виду, что в этом случае проект из типового превращается в уникальный, что отражается на оценке эффективности, о которой говорится в первой главе диссертации.

Также следует отмстить, что для внедрения интегрированных систем с учетом международных стандартов, необходимо выявить и проанализировать существующие различия между международным корпоративным и российским стандартами учета и отчетности, а также определить влияние выявленных различий на технологию типового проекта внедрения, с чем связана вторая группа вопросов.

Вторая группа вопросов посвящена анализу влияния различий российских и международных стандартов на технологический процесс внедрения тиражируемого проекта, а также разработке механизмов, позволяющих определить соотношение типовых и уникальных процедур на ранних этапах ЖЦ проекта внедрения ERP.

В работе предложена технология типового внедрения тиражируемого проекта, которая включает девять основных этапов, отличающихся от стандартного для российских условий проекта внедрения:

1. Спецификация характеристик тиражируемого решения (Kick-off);

2. Спецификация национальных (российских) требований к организации учета и управления на предприятии;

3. Организация сбора и хранение информации от руководителей и работников структурных подразделений организации относительно применяемых методов ведения бизнеса, управления и учета;

4. Обобщение и систематизация полученной информации, проведение сравнительного анализа тиражируемого решения с результатами обследования организации па предмет выявления отклонений существующих бизнес-процессов от типовых (Gap-analysis). Начало процедуры мэппинга;

5. Разработка;

6. Тестирование (опытная эксплуатация системы). Окончание процедуры мэппинга;

7. Обучение персонала работе в среде внедряемой информационной системы;

8. Продуктивный старт (Ввод системы в промышленную эксплуатацию);

9. Сопровождение системы.

Ввиду значительного отличия действующего российского законодательства по ведению бухгатерского учета от действующего европейского или американского (IFRS или GAAP, соответственно), необходимым этапом является этап спецификации российских особенностей и их последующее представление команде разработчиков, команде специалистов Заказчика, а также другим специалистам, задействованным на проекте.

Организация и проведение описанных работ является первой отличительной чертой между стандартной схемой внедрения российских проектов и схемой внедрения на международных проектах.

Если презентация типового решения (Kick-off) является целью проведения первого этапа, то презентация российской специфики является завершающим элементом второго этапа проекта внедрения.

Наличие этапа 1 является также отличительной чертой тиражируемого международного проекта

На данном этапе Заказчику дожен быть представлен основной документ проекта - Пофазовый план прохождения проекта внедрения, в котором определяется дата продуктивною старта внедряемой системы.

Третий этан Обследование заключается в сборе информации от руководителей и рабошиков структурных подразделений организации относительно применяемых мегодов ведения бизнеса, управления и учета.

В работе предложен способ проведения Roll-out, который начинается с запонения так называемых опросных листов или анкет. Система анкет, предложенная в работе, построена с целью в максимально короткие сроки получить наиболее поное представление о всей компании, начиная от ее организационной структуры и заканчивая всеми без исключения бизнес-процессами. Основная задача - подготовиться к следующему этапу лGap-analisys, на котором рассматриваются вопросы, касающиеся выявленных расхождений между существующей практикой и корпоративным стандартом

Эффективность анкетирования или использования опросных листов, предложенных в работе, состоит в следующем:

Х во-первых, обеспечивается экономия времени Ч по сути, опросники можно рассматривать как некий предварительный план, а работа по предварительному плану всегда экономит время и при использовании этого метода можно получить первые результаты в кратчайшие сроки;

Х во-вторых, консультантам предоставляется возможность получения оперативной информации еще до стадии Gap-analisys;

Х в-третьих, на стадии Gap-analisys обе стороны подготавливаются к продуктивному сотрудничеству, что, безусловно, сильно облегчает задачу консультанта и экономит время на всех последующих этапах проекта;

Х в-четвертых, анкетирование формирует наиболее поную и объективную картину о сложившихся процессах в организации в силу того, что сведения формулируются специалистами самостоятельно;

Х в-пятых, запоненные персоналом организации анкеты (за подписями сотрудников, запонявших формы) являются документами, подтверждающими состав и качество предоставленной информации;

Х и, наконец, в-шестых, запоненные анкеты становятся одной из точек внутреннего контроля качества проведения работ по адаптации и внедрению интегрированной системы управления.

- При формировании структуры и содержания анкет нами был взят за основу структурный подход к анализу существующих бизнес-операций в организации, поскольку данный подход дает возможность поно и качественно провести обследование заказчика.

Если говорить о тиражируемом проекте, то анкеты дожны удовлетворять следующим требованиям:

1. Включение вопросов, касающихся бизнес-процессов, относящихся к внедряемым модулям.

2. Ориентация на бизнес-операции и бизнес-процессы, которые характерны для головного офиса компании.

3. Группировка вопросов в анкетах осуществляется в разрезе каждого модуля. Их состав определяется IT-подразделением, исходя из стандартной конфигурации модуля.

В результате появляется возможность выявить любые расхождения по тому или иному процессу.

Этап Обследование находит свое логическое продожение на этапе лGap-analisys.

Каждый опросный лист дожен обсуждаться и согласовываться на стадии Gap-analisys, по результатам этого согласования составляется документ о выявленных расхождениях (gap-list). Запоненные опросные листы в дальнейшем используются в качестве обоснования для составления технического задания в виде приложений к документам согласований' на других этапах проекта. Для эффективной организации сбора информации и ее последующего обсуждения в колективном режиме дожна быть создана информационная база результатов обследования с возможностью авторизованного доступа к ней всеми обозначенными нами ранее категориями специалистов.

Обязательными результатами Gap-analysis дожны стать аргументированные ответы на следующие вопросы:

Х В каких процессах существуют отклонения от типового решения?

Х Какие изменения необходимы для реализации процессов, по которым были выявлены отклонения?

Х Имеется ли дублирование реализации функций одних и тех же процессов в различных модулях системы? (например, счет-фактура: данный документ существует как в Финансовом модуле, так и в Логистике - счет-фактура по товару);

Х На кого повлияют данные изменения?

В рамках этого же этапа дожен осуществляться:

Х анализ распределения или перераспределения функций по подразделениям и сотрудникам;

Х определение перечня применяемых на предприятии средств автоматизации, имеющих интерфейс с внедряемой системой.

Далее следует этап подготовки первого варианта тестовой системы или построение технической архитектуры.

Данный этап также отличается от аналогичного этапа при стандартном внедрении. В тиражируемом проекте на данном этапе тестируются основные процессы, разработанные компанией-учредителем для каждой бизнес-операции без учета российской специфики. Тестирование проводится по предварительному плану, который содержит в себе все тестовые примеры по каждому модулю.

На данном этапе ключевые пользователи дожны выявить расхождения между существующими процессами на предприятии и предложенными типовыми. Таким образом, на этапе тестирования ключевые пользователи проверяют все типовые операции, определенные компанией-учредителем.

Выявленные расхождения могут быть обусловлены как спецификой самого предприятия, так и особенностями законодательного порядка.

Одновременно дожны подготавливаться первоначальные материалы для следующего этапа - Обучение персонала.

Процесс обучения предлагается разделить на две части: первая - базовая часть, предназначена для всех ключевых пользователей. Вторая -специализированное обучение по функциональному признаку.

По окончании курса каждый ключевой пользователь дожен четко знать круг своих действий, а также порядок взаимодействия с другими пользователями системы и с техническим персоналом, обслуживающим систему.

Следующим этапом после обучения персонала следует этап Продуктивного старта.

Если же говорить о тиражируемом проекте, то продуктивный старт дожен быть организован следующим образом:

- переход с одной программы на другую дожен быть действительно окончательным, во всяком случае, он дожен быть окончательным по тем процессам или модулям, которые внедряются в новой программе;

- сопровождение и поддержка консультантов дожны быть постоянной и непрерывной в течение одного месяца, то есть до первого Закрытия отчетного периода в системе.

Завершающим этапом ЖЦ является этап Сопровождение.

Особенностью международных тиражируемых проектов является то, что компания-учредитель дожна вести сопровождение централизовано. Для этого дожно быть организовано три линии поддержки конечных пользователей:

1. Ключевые пользователи;

2. Технические специалисты и специалисты по модерации;

3. Центральный отдел 1Т.

Обеспечить безболезненный переход с одной системы на другую может грамотная реализация каждого из перечисленных этапов. Безусловно, каждый этап каждого внедряемого модуля обусловлен рядом технических и организационных сложностей, связанных, в том числе, и с решением руководства проекта о дальнейшем пути его реализации, т.е. использования типового решения или новой разработки, превращающей проект в уникальный.

Говоря о типовом решении тиражируемого проекта внедрения, особое значение приобретает практическая реализация всех элементов по каждому из внедряемых модулей.

Учитывая сложности и особенности каждого модуля, следует выделить наиболее трудоемкие процессы для адаптации к типовому решению и уделить особое внимание их проработке.

С этими и рядом других основных элементов свя ана третья группа вопросов.

Третья группа вопросов посвящена практической реализации отдельных наиболее существенных элементов типового внедрения тиражируемых проектов ЕКР-систем, как в части построения учетных модулей и подсистем, так и в части типовых процедур взаимодействия специалистов заказчика и внешних консультантов.

Принимая во внимание тот факт, что вопросы финансового модуля являются наиболее специфичными и сложноадаптируемымы, а также юг особый интерес, который он представляет для руководства компании, реализация типовых элементов именно в данном модуле является наиболее важной

В частности, рассматривается проблема реализации процедуры мэппинга плана счетов корпоративной информационной системы. В связи с этим в работе предложена методика реализации мэппинга плана счетов в рамках типового внедрения тиражируемого проекта БИР-системы. Также рассматриваются вопросы разработки механизмов типизации работ специалистов заказчика и внешних консультантов в условиях внедрения тиражируемого проекта в представительствах зарубежных компаний.

Существует много различных национальных и интернациональных систем бухгатерского учета, которые крайне разнообразны во времени (историческом аспекте) и в пространстве (географическом аспекте).

В условиях типизации основным вопросом является сведение множества различных учетных систем к единой модели, реализуемой в единой информационной среде.

Теоретические аспекты проблемы построения единой информационной модели, объединяющей в себе различные учетные системы, рассматривались в работах проф. Чистова Д.В., в частности, в его докторской диссертации. Предложенная им концепция генотипического языка бухгатерского учета, по сути, является теоретической предпосыкой построения унифицированных учетных систем на основе единого плана счетов, единой системы регистров, бухгатерских записей, системы формирования отчетности. Предложенный подход позволяет вести бухгатерский учет по нескольким базовым валютам, представлять комплексную систему ведения бухгатерского учета по российскому и любому

другому международному стандарту (GAAP, IFRS), а также подготавливать отчеты по нескольким стандартам одновременно.

В диссертации рассмотрены практические механизмы реализации этого подхода как важного элемента типизации работ по внедрению тиражируемых проектов ERP-систем Для этого автором разработана и описана в работе методика реализации процедуры мэппинга рабочего плана счетов (ПС) интегрированной системы управления.

Основные положения предложенной методики состоят в следующем: для того, чтобы создать единый ПС, вначале необходимо установить соответствие между счетами разных планов счетов.

Говоря о корпоративном ПС, важно понимать, что тиражирование осуществляется не только в России, но также и в ряде других стран, где существуют подразделения данной фирмы. Учитывая тот факт, что тиражирование имеет целью объединить деятельность всех подразделений в одной системе, используемый в качестве рабочего ПС включает все необходимые и используемые счета на всех предприятиях и во всех странах. В связи с этим добавление каких-либо новых счетов без серьезных оснований недопустимо.

В этом и заключается основная сложность процесса мэппинга.

С точки зрения реализации процедуры мэппинга, нами предлагается различать три вида счетов.

Первая группа: счета с одинаковой логикой. Для этой группы счетов характерно то, что назначение счета в корпоративном ПС (далее IFRS/GAAP) поностью совпадает с российским (далее РСБУ).

Вторая группа: счета, имеющие одинаковую логику, но отличающиеся суммой оценки активов (обязательств), учитываемых на данных счетах, и/или различающиеся временем признания этих сумм. К таким счетам можно отнести, например, счета амортизации. Как правило, даже при использовании одного и того же метода амортизации, схемы начисления сумм и периоды признания могут не совпадать.

Третья группа счетов: счета, которые предусмотрены только в одном из ПС, но не предусмотрены в другом ПС. К таким счетам можно отнести, например, счета учета провиженов (не совсем точный аналог российских резервов, могут

соответствовать счетам, связанным с условным фактами сомнительной хозяйственной деятельности, которые на сегодняшний момент не предусмотрены в российском плане счетов), свойственные зарубежным учетным стандартам. Данные счета присутствуют в ^ИБ/ОААР, но не предусмотрены в РСБУ. В качестве обратного примера можно привести счета, подлежащие закрытию на конец отчетного периода, поскольку 1аковые имеются в РСБУ, но отсутствуют в РЯБ/СААР.

В диссертации предложена методика построения многосегментных счетов Согласно предлагаемой методике, счет дожен содержать три базовых сегмента ХХУУАААА, где XX - номер синтетического счета РСБУ, УУ - субсчет, рекомендованный в ПС Минфином, АААА - порядковый номер счета.

В работе также рассмотрена возможная система кодирования счета, структура которого, показанная на рис. 2, состоит из восьми разрядов вида ХХААААУУ, где:

XX - номер счета по локальному ПС; АААА - номер счета но корпоративному ПС; УУ - номер субсчета.

Сегменты 1-й сегмент 2-й сегмент 3-й сегмент

Назначение Номер счета по локальному ПС Номер счета по корпоративному ПС Номер субсчета

Количество разрядов 2 4 2

Маска 0-9|А-г о-9|л-г 0-9

Рис 2 Структура кодирования счета

Первый сегмент является номером счета локального ПС. Данный сегмент предназначен для указания признака, характеризующего счет, и необходим для выделения счетов, предназначенных для отражения местной специфики. Второй сегмент содержит номер счета корпоративного ПС. Третий сегмент предназначен для определения субсчета. Нами предлагается два подхода к реализации процедуры мэппинга.

При мэппинге по первому варианту соблюдается принцип лодин к одному, т.е. один счет, представленный в одном ПС, дожен присутствовать и в другом. Здесь особенно уместно использование буквенного обозначения счета в сочетании с числовым, например: КООООООО (Рис. 3)

Рис. 3 Мэппинг по первому варианту лодин к одному

Во втором подходе необходимо соблюдать следующее правило: все счета, созданные в основном диапазоне, предположим, от 0 до 7, дожны иметь свои аналоги отображения и в диапазоне от 8 до 89999999.

Принцип мэппинга - много к одному. (Рис.4)

Основным недостатком данного варианта является то, что данный вариант построен по принципу много к одному. В результате такого построения в корпоративный ПС приходится добавлять счета, что, как правило, противоречит требованиям корпоративного стандарта.

Использование данного варианта нам представляется наиболее целесообразным с точки зрения обеспечения системности подхода к процедуре мэппинга.

Коротко изложим основной принцип:

Оперативный план счетов включает в себя три диапазона счетов:

[. - счета, релевантные для корпоративного учета, располагающиеся в диапазоне от 1 до7.

II. - прочие счета, характерные для страны, в которой происходит внедрение, располагающиеся в диапазоне от 8 до 89999999.

Ш. - технические счета, например, для загрузки начальных остатков, располагающиеся в диапазоне от 9 до 99999999.

Альтернативный план счетов включает в себя пять диапазонов номеров, а именно:

1. Счета, релевантные для страны, в которой проходит внедрение (в данном случае имеется в виду Россия), располагающиеся от 0 до 9.

2. Счета, релевантные только для корпоративного учета, располагающиеся в буквенном диапазоне, предположим, К кавычки (от слова Корпоративные),

3. Счета для налогового учета, располагающиеся в буквенном диапазоне, предположим, Н (от слова Налоговые).

4. Счета для забалансового учета, располагающиеся в буквенном диапазоне, предположим, л3 (от слова Забалансовые),

5. Счета технические, располагающиеся в буквенном диапазоне, предположим, Т (от слова Технические),

Принцип мэппинга представим в виде следующей таблицы: Оперативный План Альтернативный План

1 - 79999999 0 - 99999999

8 - 89999999 / ,К

9 - 99999999 /

Рис. 4 Мэппинг по второму варианту много к одному

Опыт использования данной процедуры на проектах внедрения ЕКР-систсм показал, что процесс мэппинга занимает от трех и более месяцев. Ответственными за мэппинг со стороны Клиента обычно назначается главный бухгатер

организации и представитель центрального бухгатерского отдела головной компании.

В связи с этим представляется необходимым оптимизировать процессы адаптации существующих операций к внедряемым типовым во всех модулях.

Немаловажную роль здесь играет и взаимодействие всех участников проекта между собой, а также их информированность о своих обязанностях и сроках выпонения поставленных задач.

Для обеспечения грамотной координации участников проекта дожна быть разработана четкая структура проекта. С нашей точки зрения, такая структура дожна складываться их трех компонентов: координационного комитета, руководителя проекта и непосредственно самой группы внедрения.

В работе рассмотрены назначение и роль каждого компонента; по результатам применения предложенного механизма составлен график распределения трудовых ресурсов на всех этапах тиражируемо!л проекта, который приведен на рисунке 5, где:

Рис. 5 Распределение трудовых ресурсов по этапам тиражируемого проекта По горизонтали идет перечисление этапов, а по вертикали - поэтапный уровень загрузки персонала.

Каждой группе участников проекта соответствует определенный номер. Так:

1 - группа ключевых пользователей;

2 - группа аналитиков;

3 - группа разработчиков;

4 - группа тестировщиков и

5- группа консультантов, проводящих обучение и отвечающих за составляющих техническое описание.

Из рафика, приведенного на рисунке 5 видно, что на этапе обследования основная нагрузка дожна делиться между консультантами и ключевыми пользователями.

Во время этого этапа консультанты дожны отвечать за подготовку опросных листов, охватывающих все поразделения предприятия, которые предстоит автоматизировать.

Однако основная нагрузка дожна приходиться на ключевых пользователей, которые дожны подготовить всю необходимую информацию для запонения всех опросных листов.

На следующем этапе - этапе обобщения и систематизации полученной информации, а также проведения сравнительного анализа тиражируемого решения с результатами обследования организации на предмет выявления отклонений существующих бизнес-процессов от типовых (gap-analysis) - активность ключевых пользователей несколько снижается. Поэтому у них высвобождается время для выпонения своих прямых обязанностей.

В это же время консультанты дожны анализировать полученные данные и подготовить систему и тестовые примеры для проведения тестирования.

С точки зрения нагрузки для консультантов, этот этап является чрезвычайно трудоемким.

На этапе Тестирования наибольшую нагрузку дожны нести программисты, или разработчики. Именно на этом этапе дожны составляться технические задания на доработку и отладку системы.

В результате внесенных программистами изменений появляется необходимость проведения тестирования. В обязанности тсстировщика дожно входить тестирование всех изменений в системе, написание технического задания на доработку и отладку уже внесенных изменений.

На этапе, предшествующем Продуктивному старту, особенная активность дожна проявиться у консультантов, отвечающих за проведение обучения конечных пользователей и консультантов-программистов, отвечающих за составление технического описания всех внесенных изменений в системе.

Диссертационная работа имеет практическую значимость, связанную с возможностью применения предложенной технологии типового проекта внедрения корпоративных систем управления класса ERP.

Основные положения диссертационной работы используются в практической деятельности дочерних предприятий компаний-учредителей, открытых на территории Российской Федерации, о чем более подробно было изложено в части Апробация и внедрение результатов данного автореферата.

Применение данной методики способствует рациональному использованию кадров, а также повышению эффективности проведения проектных работ

Выводы и положения диссертационной работы нашли свое отражение в следующих публикациях автора:

1. Хвоичкина O.A. - Проблемы типового внедрения ERP- систем в представительствах зарубежных компаний //Управление персоналом. М., 2008г. №16 (194)-0,5 п.л.

2. Хвоичкина O.A. - Roll-out в российских условиях // Доклады и выступления участников седьмой Международной научно-практической конференции Использование программных продуктов Фирмы л1С в инновационной деятельности учебных заведений. - М., л1С, 2007г. - 0.3 п.л.

3. Хвоичкина O.A. - Изменения системных настроек в ходе проекта внедрения ИСУ// Материалы IV Международной научной конференции молодых ученых, аспирантов и студентов Молодежь и экономика 2007г., Том 4 - Ярославль: Издательско-полиграфический центр ЯВФЭИ, 2007г. - 0,1 п.л.

4. Хвоичкина O.A. - Роль человеческого фактора при внедрении ERP-систем//Новые Новые информационные технологии в образовании, М., л1С, 2006г. - 0,2В п.л.

Подписано в печать 08.10 2008 г.

Печать трафаретная

Заказ №925 Тираж: 120 экз

Типография л11-й ФОРМАТ ИНН 7726330900 115230, Москва, Варшавское ш., 36 (499) 788-78-56 www autoreferat ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Хвоичкина, Ольга Алексеевна

Введение

Глава I. Теория и практика внедрения ERP-систем в России

з1.1 Сравнительный анализ основных систем класса ERP, представленных в России

з1.2 Исследование жизненного цикла проекта внедрения ERPсистемы

Глава II. Разработка рекомендаций по методике внедрения систем класса ERP на дочерних предприятиях иностранных компаний

з2.1 Разработка методики типового проектного внедрения в представительствах в условиях тиражирования

з2.2 Выявление изменений в жизненном цикле внедрения ERP-системы

Глава III. Технология внедрения ERP-систем в условиях

Тиражирования (Roll-out)

з3.1 Инструменты типового проекта внедрения

з3.2 Технология взаимодействия всех участников проекта внедрения

ERP-систем

Диссертация: введение по экономике, на тему "Технология типового внедрения корпоративных систем управления"

В последнее десятилетие в России очевиден значительный рост производственной деятельности предприятий, однако в условиях открытой рыночной экономики высокие темпы устойчивого экономического роста возможны только при соответствующем уровне конкурентоспособности. В российской экономике есть сектора и отрасли, фактически и потенциально конкурентоспособные как на внутреннем, так и на мировом рынках. Это приводит к расширению взаимодействия с передовыми зарубежными компаниями и при этом делает одной из главных проблем дальнейшего движения России в рамках глобальной экономики использование современных методов управления, применяемых на успешных зарубежных предприятиях. Следствием такого взаимодействия явися повышенный спрос на внедрение ERP-систем, зафиксированный на нашем рынке за последнее время, (о чем свидетельствует приведенный в приложении 1 график) [87], [90].

На мировом рынке ERP-систем сейчас доминируют 5 компаний SAP AG [90], Oracle, Sage Group, Microsoft Business Solutions и SSA Global (данные ЮС), из которых только три (SAP, Oracle и SSA Global Ч Baan) могут предложить тяжелое решение для любой отрасли промышленности.

Практически абсолютным лидером по внедрениям в мировой промышленности уже не один год является немецкая SAP AG, что, в свою очередь, объясняет, почему Россия сейчас занимает второе место в мире по темпам роста продаж решений SAP [127].

Согласнорейтингу Эксперт-400 (октябрь~2007г.)[ 123], девять из -десяти крупнейших компаний России являются клиентами SAP.

Так, в списке Global 500 журнала Fortune клиентами SAP являются

100% химических, добывающих и фармацевтических компаний, 97% компаний, выпускающих высокотехнологичную продукцию, а также

93% нефтегазовых компаний, 87% автомобильных, авиастроительных и занятых в оборонной промышленности, 86% металургических

1 2 компаний и 69% проектно-конструкторских компаний . [90] .

Цена базовой комплектации системы на нашем рынке колеблется в среднем от И800 тыс. до И3 мн. и прирастает в зависимости от величины компании и количества пользователей [123].

Если говорить о сроках внедрения, то, по словам Директора по развитию решений для Среднего и Малого бизнеса SAP Александра Антипова [94], средний срок внедрения решений, ориентированных на сегмент средних предприятий, т.е. независимых предприятий с оборотом до 100 мн. евро, составляет от 6 до 9 месяцев. Если мы говорим про нижний сегмент средних предприятий, т.е. предприятий с оборотом до 10 мн. евро, решение SAP Business One, новое в линейке продуктов SAP, средний срок внедрения отнимает 1-1,5 месяца.

Несмотря на это высказывание, сделанное официальным представителем, считаем, что данные сроки не реалистичны. Принимая во внимание, что речь идет о предприятиях Среднего и Малого бизнеса, можно предположить, что срок внедрения типового решения может быть меньше, чем у предприятий Крупного бизнеса, хотя бы за счет меньшего количества схем бизнес-процессов. Однако прочие процессы, из которых обычно состоит внедрение, как то:

- подготовка миграционных данных;

- миграция;

- тестирование:

- обучение и т.д.,

1 Соответствующий график представлен в Приложении 1.

2 О чем также может свидетельствовать таблица Наиболее громкие внедрения ЕИРв мировой промышленности", приведенная в приложении 17. занимают довольно много времени как сами по себе, так и в совокупности. Поэтому предполагаем, что средний срок внедрения при оптимистической оценке может составлять от 3-х до 6-ти месяцев.

Другим важным аспектом, увеличивающим затраты на систему, является количество специалистов по различным областям функциональности системы, которые будут работать на проекте внедрения и в дальнейшем будут ее поддерживать. Чем богаче функциональность системы и чем более она всеобъемлюща и универсальна, тем менее узкоспециализированными являются специалисты, знающие ее, и тем дороже они стоят на рынке труда. л

Соответственно, количество функциональных специалистов , задействованных на проекте для решения одной и той же задачи, будет больше для SAP R/3 и Oracle e-Business Suite, чем для MS Navision Axapta. На основании анализа многих планов осуществившихся проектов, такой коэффициент увеличения стоимости составляет около 250%.

Также следует учитывать необходимость совместного использования и интеграции ERP-системы с другими back-office и front-office приложениями, которые используются в компании, такими как текстовые редакторы, электронные таблицы, почтовые службы, системы документооборота и т.п.

Добиться гармонизации внутри системы управления этого класса, объединяющей все дочерние предприятия и представительства, открытые по всему миру компанией-учредителем, является трудной и актуальной задачей, которая стоит перед руководством предприятия, проводящим внедрение.

Вместе с тем, внедрение ERP-систем является очень дорогостоящим,- ресурсоемким - процессом, ~ отвлекающим управленческий, административный и производственный персонал

3 см. Глоссарий стр.128. предприятия от основной деятельности на довольно продожительное время. Поэтому необходимы механизмы снижения данных затрат. Ввиду этого, а также ряда других факторов, таких как: различие видов деятельности, размер предприятия, не фиксированно-стандартный срок внедрения, каждый проект превращается в уникальное мероприятие, что, по сути, является эквивалентом высокой затратности.

Относительно уникальности проектов, существуют разные взгляды на организацию управления промышленным предприятием [73]. На многих отечественных предприятиях доминирующими являются следующие мнения:

1. наше предприятие уникально и опыт других (особенно международный) для нас мало приемлем;

2. лесли нам нужны изменения, то эти изменения дожны быть радикальными и давать быстрый результат - идеология Большого скачка

Многие исследователи считают, что умонастроения представителей российского менеджмента являются препятствием на пути успешного развитии предприятий. У предприятий, наряду с существующей спецификой, определенная деятельность и операции являются стандартными, что, в свою очередь, свидетельствует о том, что типизация не только возможна, но и необходима. Для улучшения дел на таких предприятиях необходимо опираться на передовой опыт других и не изобретать велосипед. Квинтэссенцией такого опыта являются международные стандарты управления MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000; более того - наши предприятия дожны переломить существующее у них положение, когда сиюминутные проблемы не дают реализоваться важным перспективным решениям.

Если говорить о внедрении интегрированной системы, то в связи с таким чрезвычайно важным и масштабным изменением у предприятий дожны появиться новые догосрочные цели. Согласно этому, руководство компании дожно наибольшее внимание уделять проблемам проекта внедрения, дабы сделать путь достижения поставленных целей не столь трудоемким. В данном случае необходимо понимать, что гладкое прохождение процесса внедрения обеспечит лучший результат достижения поставленных целей, а также может уменьшить срок возврата инвестиций, вложенных в проект внедрения.

Еще одним, не менее важным и актуальным вопросом, является вопрос эффективности внедрения ЕКР-системы [10], [36].

Специалистами уже доказано, что возврат от инвестиций в ЕЫР-систему идет не от самой системы, а от повышения эффективности бизнес-процессов, которые она поддерживает.

По данным независимых информационных агентств [86], при правильном, тщательно спланированном внедрении компании могут добиться действительно значимых результатов, как то:

Х снижение операционных и управленческих затрат 15%;

Х экономия оборотных средств 2%;

Х уменьшение цикла реализации 25%;

Х снижение коммерческих затрат 35%;

Х снижение страхового уровня складских запасов 0%;

Х уменьшение дебиторской задоженности 2%;

Х увеличение оборачиваемости средств в расчетах 5%;

Х увеличение оборачиваемости материальных запасов 30%;

Х улучшение утилизации основных фондов 30%.

Нивелировать перечисленные негативные и осложняющие внедрение факторы может типизация процесса внедрения ЕЫР-систем.

Исходя из активного развития российского бизнеса и расширения границ его ведения, а также учитывая общемировую тенденцию" глобализации, особо актуальным становится процесс совмещения российских особенностей и законодательства с корпоративными, международными стандартами. Особое значение в этой связи приобретают вопросы финансовой части управления предприятием ввиду наибольшей разницы подходов.

Существующее расхождение между российскими условиями ведения бизнеса и международными стандартами внедрения бизнес-процессов приводит к необходимости серьезной переработки финансовых и управленческих модулей ERP-систем, их адаптации к российским условиям функционирования.

Говоря о практической стороне данного вопроса, следует отметить, что на сегодняшний день накоплен значительный опыт отечественных производителей программного обеспечения делового назначения (л1С, Галактика, Парус, Росэкспертиза и др.) по типизации проектов прикладных экономических систем. Однако этот опыт также преимущественно относится к системам, автоматизирующим отдельные функции управления и учета. В тех случаях, когда речь идет о проектах внедрения интегрированных систем класса ERP, таких как SAP, ORACLE, Axapta, SCALA, Microsoft Dynamics и др., данные методики, как показывает практика, неприменимы, и каждый проект внедрения превращается в уникальный.

Разработка методик и практических рекомендаций по внедрению интегрированных систем управления в условиях максимального сохранения корпоративных стандартов и с учетом соблюдения требований российского законодательства имеет важное научное и практическое значение, что и определило выбор темы диссертации.

Целью исследования является разработка методики типового внедрения ERP-систем на российских дочерних предприятиях и представительствах, открытых западными компаниями-учредителями на российском рынке.

В соответствии с указанной целью, в работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Выявить типовые элементы процесса внедрения интегрированных систем управления путем анализа существующих подходов;

2. Разработать механизмы, позволяющие выявлять соотношение типовых и уникальных процедур проекта внедрения на ранних этапах жизненного цикла (ЖЦ) ERP-систем;

3. Оценить влияние различий между российскими и международными стандартами на технологию внедрения тиражируемого проекта;

4. Разработать типовой механизм построения учетных модулей и подсистем, обеспечивающих совмещение требований российского законодательства и международного корпоративного стандарта;

5. Разработать типовые процедуры организации эффективного взаимодействия специалистов заказчика, а также внешних консультантов в условиях тиражируемого проекта.

Объектом исследования является процесс внедрения ERP1 системы на дочерних предприятиях зарубежных компаний-учредителей, представленных на российском рынке.

Предметом исследования являются технологии типового внедрения корпоративных информационных систем.

Методологические и теоретические основы исследования.

Теоретической и методологической основой исследования послужили методология и приемы внедрения интегрированных систем управления в отечественных компаниях-представительствах или дочерних предприятиях западных компаний-учредителей во время тиражирования (Roll-out).---- Ч - ---- Ч Ч

Методика исследования включает в себя анализ существующих подходов к внедрению ИСУП и способов типизации самого процесса.

Работа выпонена в соответствии с пунктами 2.54 и 2.75 паспорта специальности 08.00.13 Математические и инструментальные методы экономики.

Научная новизна исследования состоит в разработке методики типового проекта внедрения ERP-систем на российских представительствах, открытых западными компаниями-учредителями на территории Российской Федерации.

Новыми являются следующие результаты исследования:

1. Выявлены типовые элементы внедрения интегрированных систем в модулях Финансы, Контролинг, Управление запасами и т.д.;

2. Разработаны механизмы спецификации требований заказчика и выявления отклонений специфицированных требований от проектного решения тиражируемой ERP-системы;

3. Разработана технология типового внедрения тиражируемого проекта на ERP -системы, обеспечивающая соблюдение международных корпоративных стандартов и действующего российского законодательства;

4. Разработана методика реализации процедуры мэппинга, обеспечивающая построение единого плана счетов интегрированной системы управления предприятием для ведения паралельного учета по нескольким стандартам.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что ее основные положения, результаты и рекомендации ориентированы на широкое практическое использование в России дочерними предприятиями западных компаний-учредителей и могут

4 2.5. Разработка концептуальных положений использования новых информационных и коммуникационных технологий с целью повышения эффективности управления в экономических системах.

5 2.7. Проблемы стандартизации и сертификации информационных услуг и продуктов для экономических приложений.

I. Теория и практика внедрения ERP-систем в

Диссертация: заключение по теме "Математические и инструментальные методы экономики", Хвоичкина, Ольга Алексеевна

1. На проектах внедрения первым этапом является этап анкетирования, который представляет собой удобный инструмент для консультанта при проведении обследования предприятия.2. Основной задачей использования опросных листов является структурный подход к анализу хозяйственных операций, ведущихся на предприятии. Анкетирование дает наиболее поную и качественную информацию о существующей деятельности предприятия. На основе полученных сведений можно составить предварительное суждение об объеме работ и выявить возможные расхождения в случае, когда речь идет о тиражируемом проекте.3. На тиражируемых проектах особую роль играют сторонние консультанты. Необходимо отметить, что привлечение независимых консультантов или консатинговой компании в ERP-проект, безусловно, позитивно сказывается на качестве внедряемого решения, способствует уменьшению рисков при принятии решения, а также сокращению

речь, конечно, идет о внутреннем российском проекте. На российском предприятии, т.к. если внедрение осуществляется на дочернем предприятии, то, во-первых, решение о внедрении принимается учредительной компанией, а во-вторых, внедрением занимаются профессионалы.времени на проведение работ, Основные направления работ консатинговой компании в рамках ERP-проекта могут быть подразделены по трем видам консатинга - экспертному, управленческому и обучающему. В рамках экспертного консатинга может быть проведен бизнес-анализ деятельности предприятия и вынесено экспертное заключение в виде рекомендаций по реорганизации его организационно-управленческой структуры. В рамках управленческого может быть проведен реинжиниринг его бизнес процессов; в рамках обучающего - обучение ключевых пользователей предприятия, IT-специалистов и будущих конечных пользователей.4. Необходимо понимать, что каждое повторное обсуждение по любой проблеме затрудняет процесс прохождения всех этапов проекта в целом и того, на котором оно возникает в частности. Поэтому очень важно наладить деловые отношения с консультантами и все вопросы, которые вызывают сомнения уточнять с представителем команды внедрения.5. Как показывает опыт внедрения ERP-проектов на российских предприятиях, доступность информации о проекте является одним из ключевых факторов успеха. У всех участников данного процесса дожно быть четкое представление о том, что происходит в компании, что происходит с процессами и какую роль играет каждый участник внедрения, что, в свою очередь, благотворно сказывается на работе всего проекта.Заключение В диссертационной работе рассмотрены актуальные вопросы, связанные с типизацией процесса внедрения ERP-систем, а также вопросы совмещения российских особенностей и законодательства с корпоративными, международными стандартами.Проанализированы существующие расхождения между российскими условиями внедрения бизнеса и международными стандартами внедрения бизнес-процессов.В работе установлено, что на сегодняшний день внедрение ERP-

систем является очень дорогостоящим, ресурсоемким процессом, ввиду ряда факторов, таких как: Х необходимость настройки системы на особенности конкретного вида деятельности организации; Х размер предприятия (ERP-системы внедряются на крупных и очень крупных предприятиях); Х не фиксированно-стандартный срок внедрения, т.е. частый перенос даты ввода внедряемой системы в промышленную эксплуатацию и др.Снизить влияние перечисленных негативных факторов позволяет типизация отдельных элементов проекта внедрения.Проведенный в работе анализ необходимых условий для типизации процесса внедрения на российских предприятиях, открытых западными компаниями-учредителями на территории РФ, в условиях максимального сохранения корпоративных стандартов и с учетом соблюдения требований действующего законодательства, позволил определить технологию типового проекта внедрения.В работе показано, что существующая на сегодняшний момент практика превращает каждый проект в уникальное внедрение, что, по сути, является эквивалентом высокой затратности.В результате поставленных в диссертационной работе задач получены следующие результаты:

1. Разработаны механизмы спецификации требований заказчика и выявления отклонений специфицированных требований от проектного решения тиражируемой ERP-системы;

2. Разработана технология типового внедрения тиражируемого проекта на ERP -системы, обеспечивающая соблюдение международных корпоративных стандартов и действующего российского законодательства;

3. Выявлены типовые элементы внедрения интегрированных систем в модулях Финансы, Контролинг, Управление запасами и т.д.;

4. Разработана методика реализации процедуры мэппинга, обеспечивающая построение единого плана счетов интегрированной системы управления предприятием для ведения паралельного учета по нескольким стандартам Практическая значимость работы заключается в том, что ее основные положения, результаты и рекомендации ориентированы на широкое практическое использование в России дочерними предприятиями западных компаний-учредителей и могут быть использованы для повышения эффективности процесса внедрения и последующей эксплуатации ERP-систем.В частности, практически значимыми являются следующие результаты:

1. Методические рекомендации по практическому внедрению ERP-систем с учетом противоречий, вытекающих из требований российского законодательства и корпоративных стандартов, в частности, методика проведения мэппинга плана счетов.2. Типовые процедуры организации эффективного взаимодействия специалистов заказчика, а также внешних консультантов в условиях тиражируемого проекта.Глоссарий Х Экономические информационные системы Х (American Production and Inventory Control Society) - Американская ассоциация по управлению запасами и производством Х (Enterprise Resource Planning или планирование ресурсов предприятия) - программная система, охватывающая ключевые процессы деятельности и управления, позволяющая получить самый общий взгляд на работу предприятия. Х (Generally Accepted Accounting Principles) - общепринятые принципы бухгатерского учета, стандарты, в CIIIA(US GAAP) и Великобритания (GAAP UK).GAP-ANALYSIS Х Обобщение и систематизация полученной информации, проведение сравнительного анализа тиражируемого решения с результатами обследования организации на предмет выявления отклонений существующих бизнес-процессов от типовых. Х Продуктивный старт (International Accounting Standards) - международные стандарты финансовой отчётности. Х а) Установочная встреча проектной группы;

б) Предварительная встреча команды внедрения с представителями заказчика перед началом проекта Х (Materials Requirements Planning, планирование потребностей в материалах) Х Тиражируемый проект; Х Типовой проекта внедрения Х (Supply Chain Management)- управления цепочками поставок.Системы SCM предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы: Х (Supply Chain Planning) Ч планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выпонения операций, сравнивать плановые и текущие показатели. Х (Supply Chain Execution) Ч испонение цепочек поставок в режиме реального времени.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Хвоичкина, Ольга Алексеевна, Москва

1. ГОСТ 34.601-90. Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированных системах. Автоматизированные системы. Стадии создания. М., Изд-во стандартов. М., 1992г.

2. Гостехкоммиссия России. Руководящий документ. Автоматизированные системы. Защита от несанкционированного доступа к информации. Классификация автоматизированных систем и требования по защите информации. М., 1992г.

3. Ефимова О.В., Бородина Е.И., Мельник М.В., Володина Н.В. Анализ финансовой отчетности. М., ОМЕГА-Л, 2006г.

4. Земляной Г.Ф. Оптимизация многокритериальных систем управления. М., МГУЛ 2006г.

5. Информационные системы в экономике. Учебник. Под редакцией В.В.Дика, М., Финансы и статистика, 1996г.

6. Казиев Р.Г. Интегрированные системы управления как фактор оптимизации бизнес-процессов предприятия. М. 2005г.

7. Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Финансы предприятий. Учебное пособие. М. Проспект, 2002г.

8. Когаловский В. Происхождение ERP// Computerworld директору-2000г. #5

9. Кондраков Н.П. Бухгатерский учет Учебное пособие, издание 4-е. М., ИНФРА-М, 2002г.

10. Коротков А.В. Интегрированные информационные системы в бизнесе. М., Детская книга, 2006г.

11. Либерман В.Б., Никифоров А.И. и др. Автоматизированные информационные технологии, под ред. Либермана В.Б.

12. Марков К.В. лCASE-технология проектирования систем бухгатерского учета коммерческих банков.

13. Мельник М.В., Грачева М.Е. Бухгатерский учет. М., ЭКОНОМИСТЕ*, 2006г.

14. Мизиковский Е.А., Дружиловская Т.Ю. Международные стандарты финансовой отчетности и бухгатерский учет в России. Ч 2-е изд., перераб. и доп. М., "Бухгатерский учет". 2006г.

15. Николаева О., Шишкова Т. Международные Стандарты Финансовой Отчетности. УРСС М., 2003г.

16. Островский О.М. Типовые элементы бухгатерского учета. М., Финансы и статистика. 1988г.

17. Островский О.М., Волович М.В. Комплексная механизация бухгатерского учета в промышленности. М., 1978г.

18. Питеркин СВ., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно, вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М., Альпина-паблишер, 2003г.

19. План Счетов бухгатерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкция по его применению. М., Финансы и статистика, 2001г.

20. Ракович М.Н. Внедрение интегрированных систем управления как фактор повышения эффективности . российских промышленных предприятий, Екатеринбург 2004г.

21. Рачков М.Ю. Технические средства автоматизации. М., МГИУ 2006г.

22. Рюкин А.Н. Системный анализ и синтез сложных систем. Основные этапы моделирования. М. МЭИ, 2006г.

23. Сертификация интегрированной системы управления предприятием SAP R/3. Аналитический отчет о проведении экспертизы интегрированной системы управления предприятием SAP R/3 (версии 4.6С). Институт профессиональных бухгатеров России. М., 2003г.

24. Сертификация системы Microsoft Business Solutions - Axapta. Аналитический отчет о проведении экспертизы интегрированной системы управления предприятием Microsoft Business Solutions-Axapta. Институт профессиональных бухгатеров России. М., 2003г.

25. Смирнова Г.Н. и др. Проектирование экономических информационных систем. Учебник. М. Финансы и статистика, 2002г.

26. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. М., Финансы и статистика, 2004г.

27. Тельнов Ю.Ф. Интелектуальные информационные системы в экономике: Учебное пособие. М., СИНТЕГ, 1998г.

28. Терехова В.А., Гетьман В.Г. Бухгатерский финансовый учет. Дашков и Ко, 2008г

29. Ушаков К. Нам не жить друг без друга (о внедрении ERP- систем на российских предприятиях). ИНФО-Бизнес. 2003г. #5

30. Федорнова Н.В. Организационно-экономические основы повышения конкурентоспособности производства под ред. Радионова В.Н. Воронеж, 2002г.

31. Хвоичкина О.А. Проблемы типового внедрения ERP-систем в представительствах зарубежных компаний, журнал Управление персоналом №16 2008г.

32. Хвоичкина О.А. лRoll-out в Российских условиях, Доклады и выступления участников седьмой Международной научно-практической конференции Использование программных продуктов Фирмы л1С в инновационной деятельности учебных заведений. - М., л1С, 2007г.

33. Хвоичкина О.А. Роль человеческого фактора при внедрении ERP-систем Новые информационные технологии в образовании, М., л1С, 2006г.

34. Чистов Д.В. Основы компьютерной бухгатерии. М., Компьютер-Пресс, 1997г.

35. Чистов Д.В. Формы и методы представления знаний в информационных технологиях бухгатерского учета: Диссертация на соискание докторской степени экономических наук/ФА при Правительстве РФ. - М., 1996г.

36. Чистов Д.В., Шуремов Е.Л., Харитонов А. Информационные системы бухгатерского учета: Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования. М., Инфра-М Форум, 2007г.

37. Шнейдман Л.З., Волович М.А., Сатыкова А.А., Соколов В.Я. Готовим бухгатерскую отчетность. Бухгатерский учет. 2002г.

38. Шохина Л.И. Интегрированные системы менеджмента. М., Финансовая Академия, 2006г.

39. Шуремов Е.Л. Информационные технологии финансового планирования. М., Компьютер-пресс, 2000г.

40. Элементы технологии стандартного внедрения фирмы л1С. Редакция 4

41. Albert Lester "Project Management, Planning and Control" 5 Edition, Elsevier Ltd 2007

42. Andrew S. Tanenbaum und Albert S. Woodhull лOperating Systems: Design And Implementation 2006

43. Bradley D. Hiquet "SAP R/3 Implementation Guide: A Manager's Guide to Understanding SAP" McMillan Technical Publishing USA 1998

44. Frank Korsgen лSAPо R/3о Arbeitsbuch: Grundkurs mit Fallstudien Schmidt (Erich), Berlin 2008

45. Keller D., Erik L. Enterprise resource planning. The changing application model//Gartner Group. 1996, February 5

46. Logistics and Supply Chain Management 2008, 5 th annual "Best practices for lead-time, improvement, planning, and forecasting", SAPinsider 2008

47. Logistics and Supply Chain Management 2008, 5 th annual "Guidelines for SAP implementations, upgrades, and infrastracute optimization", SAPinsider 2008

48. Manufacturing 2008, 2nd annual "Asset management and optimization", SAPinsider 2008

49. Nancy Muir, Ian Kimbell лDiscover SAP: Alle wichtigsten SAP- Anwendungen im Uberblick. Die technische Plattform von SAP verstandlich erklart. Mit zahlreichen Beispielen, wie SAP in Unternehmen eingesetzt wird. Galileo Press, 2008

50. PLM2008 Product Lifecycle Management, 3 r d annual conference "New strategies, benchmarks, and technologies for product lifecycle management". SAPinsider 2008

51. PLM2008 Product Lifecycle Management, 3 annual conference "SAP implementations, upgrades, and infrastucture". SAPinsider 2008

52. Reporting and Analytics 2007 "Financial reporting, planning, and analytics", SAPinsider 2007

53. Reporting and Analytics 2007 "HR and payroll reporting and analytics", SAPinsider 2007 . 71. Reporting and Analytics 2007 "Dashboards, KPIs, business planning, and performance management", SAPinsider 2007

54. Reporting and Analytics 2007 "Report performance, administration, and delivery", SAPinsider 2007

Похожие диссертации