Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Совершенствование систем управления на предприятиях санаторно-курортной сферы в регионе Большого Сочи тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Кещян, Надежда Асоевна
Место защиты	Москва
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование систем управления на предприятиях санаторно-курортной сферы в регионе Большого Сочи"

На правах рукописи

Кещян Надежда Асоевна

Совершенствование систем управления на предприятиях санаторно-курортной сферы в регионе Большого Сочи

Специальность 08.00.05.-Экономика и управление народным хозяйством (сфера услуг)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва 2005

Работа выпонена на кафедре Менеджмент Сочинского государственного университета туризма и курортного дела

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Боков Алексей Михайлович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Васильев Николай Михайлович

Кандидат экономических наук, доцент Морозова Наталья Степановна

Ведущая организация:

Санкт-Петербургский инженерно-экономический университет

Защита диссертации состоится 23 мая 2005 г. в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 212.049.07 в Государственном университете управления по адресу: 109542 Москва, Рязанский проспект, 99 в зале заседаний ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета.

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направлять по адресу

университета.

Автореферат разослан л. _{Ь> Яп/ф 2005 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 212.049.07 доктор экономических наук,

профессор

Т.В. Богданова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования систем управления иа предприятиях рекреационного региона обусловлена, во-первых, значением региона, которое определяется уникальностью природно-рекреационного потенциала и совокупностью накопленных материальных и нематериальных ресурсов. Во-вторых, в современных условиях фактором, ограничивающим развитие курорта, является не столько отсутствие материальной базы и экономических ресурсов, сколько отсутствие механизма по их рациональному использованию.

Можно назвать два направления совершенствования систем управления рекреационными предприятиями:

1. Использование механизмов стратегического управления, которые до настоящего времени практически не востребованы менеджментом рекреационных предприятий.

2. Внедрение в практику современных методов управления, в частности систем франчайзинга, широко применяемых в развитых странах, но практически не используемых в России.

Представленная работа призвана воспонить этот пробел. Использование системного подхода в управлении предприятиями рекреационного региона способно привести к комплексному развитию территориальных народно-хозяйственных комплексов, модернизации производственной и социальной инфраструктуры регионов, эффективному использованию ограниченных финансовых ресурсов местных бюджетов и хозяйствующих субъектов, повышению жизненного уровня населения, созданию новых рабочих мест. Сказанное выше и определило актуальность исследования.

Целью исследования является анализ механизма совершенствования системы управления с точки зрения стратегического потенциала рекреационного предприятия в современных российских условиях и разработка научных и практических рекомендаций по формированию адаптивных систем стратегического управления на предприятиях рекреационной сферы. Для достижения цели были поставлены следующие задачи исследования:

Х исследование особенностей и основных закономерностей функционирования предприятий рекреационной сферы (ПРС);

Х анализ внешней и внутренней среды рекреационно-туристского комплекса и определение основных направлений его развития;

Х исследование действующих систем управления на ПРС, выявление основных принципов и методов управления;

Х анализ и классификация систем стратегического управления, апробированных как за рубежом, так и на отечественных предприятиях;

Х обоснование методов стратегического упр """ го направления со-

вершенствования системы управления;

Х анализ процессов и методов СУ, используемых отечественными предприятиями в современных условиях переходной экономики, выявление их недостатков и путей преодоления;

Х формулировка стратегических задач, стоящих перед ПРС;

Х разработка экономико-математической модели функционирования ПРС с использованием данных управленческого учета хозяйствующего субъекта;

Х формирование структуры ССУ на ПРС, адекватной условиям внешней и внутренней среды ПРС;

Х анализ современных методов организации бизнеса в рекреационной сфере и оценка возможности их применения на рекреационных предприятиях;

Х разработка системы внедрения современных методов организации бизнеса на ПРС.

Объектом исследования данной научной работы является система управления на рекреационных предприятиях города Сочи, а именно следующие базы размещения: отель "Рэ-диссон Пик Отель", гостиница "Дагомыс", гостиница "Сочи Бриз Отель", санаторий Сонечный, гостиница Ленинград, пансионат Нева Интернешнл.

Предмет исследования - механизм совершенствования систем управления рекреационных предприятий (РП).

Методологическую основу работы составил системный подход. В процессе исследования применялись следующие эмпирические методы: наблюдение, сравнение, измерение, контент-анализ первичных документов предприятий и законодательных актов, статистические методы, в том числе, методы оценки достоверности качественных и количественных статистических показателей; экспертные методы получения информации (в т.ч. вРАСЕ-метод), социологический опрос, математическое моделирование. Из методов математического моделирования было применено решение задачи динамического программирования, задач целочисленного программирования с булевыми переменными, сетевая модель на основе стохастического детерминированного графа, методы корреляционно-регрессионного анализа.

Информационную базу исследования составили материалы статистической отчетности, а также внутреннего производственного учета хозяйствующих субъектов, статистические данные Госкомстата РФ и территориальных комитетов и отделов государственной статистики, нормативные документы министерств и ведомств, законодательные акты РФ, результаты научных исследований в области экономики и региональных аспектов функционирования предприятий санаторно-курортного комплекса, материалы научно-практических конференций.

В процессе диссертационного исследования получены следующие результаты, обладающие научной новизной:

Х предложена система,'^дауомцк^математических моделей развития и рационального ис-

; г^^Ф":' > 4

-Х3 'Л*

пользования ресурсов ПРС;

Х разработана методика комплексной диагностики системы управления ПРС рекреационно-туристского региона;

Х предложена система показателей оценки макро- и микроусловий среды рекреационно-туристского комплекса и методика оценки их направленности относительно ПРС ;

Х сформулирована концепция развития системы стратегического управления предприятий рекреационной сферы в рекреационно-туристском регионе;

Х разработан порядок внедрения инновационных систем стратегического управления на ПРС, как основы совершенствования системы управления ПРС.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее научные результаты уже используются для реорганизации системы управления пансионатом Сонечный, что позволило в рамках имеющихся финансовых возможностей и материально-ресурсной базы, существенно повысить эффективность ее функционирования путем концентрации управленческих усилий на приоритетных направлениях развития предприятия. Результаты исследования также находятся на рассмотрении у руководства отеля "Рэдиссон Пик Отель", гостиницы "Дагомыс", гостиницы "Сочи Бриз Отель", отеля "Звездный".

Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в анализе и систематизации теоретических разработок по управлению в рекреационной сфере рекреацион-но-туристского региона, что способствует расширению общетеоретических знаний о предмете. Результаты, полученные в процессе изучения механизма совершенствования системы управления на предприятиях, действующих на климатических курортах, применимы в качестве теоретической основы новых исследований экономических и организационных проблем туризма.

Основные и промежуточные результаты диссертационного исследования были доложены и обсуждены на семинарах и конференциях в г Сочи. Результаты диссертационного исследования отражены в 5 научных работах общим объемом - 1,45 п. л. (лично автору принадлежит- 1,15 п.л.)

Предмет защиты. На защиту выносятся:

Х механизм формирования системы стратегического управления на предприятиях рекреационной сферы;

Х принцип объединения динамической и статической составляющей системы стратегического управления;

Х экономико-математическая модель на основе решения задачи динамического программирования для анализа эффективности распределения ресурсов между стратегическими бизнес-областями ПРС;

Х метод выделения наиболее перспективных видов услуг, оказываемых ПРС путем решения задачи целочисленного программирования;

Х методика экспертной оценки сбалансированности системы управления на ПРС;

Х методические рекомендации по разработке и внедрению современных методов управления на базе предприятий рекреационно-туристского региона.

Структура диссертации соответствует поставленным целям и задачам исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы В работе 154 страниц основного текста, 33 таблицы, 20 рисунков Список литературы включает 117 наименований.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, сформулированы цель и основные задачи работы, определены предмет, объект исследования, отмечены научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе Основные черты и характерные тенденции совершенствования систем управления в рекреационной сфере содержится обзор известных исследований и материалов, дается очерк основных этапов и переломных моментов в развитии научной мысли по решаемой задаче.

В связи с общими тенденциями развития мирового рынка, появлением новых форм интеграции и кооперации определяющее значение имеет именно верхний уровень системы управления. Именно разработка и реализация корпоративных планов становятся решающими в эффективности деятельности компаний.

В первую очередь корпоративная стратегия дожна основываться на системном подходе. Классический подход к управлению предполагает перманентную оценку сильных и слабых сторон предприятия на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей. Этот метод не может вскрыть ни причин "слабостей", ни причин "силы" предприятия. Вместе с тем, содержание и форма корпоративного управления зависят не только от того, каким образом предполагается учитывать системность и многовариантность деятельности предприятия, но и от того, что выбирается в качестве основы стратегического управления. Анализ теоретических основ стратегического управления показал, что ни одна из моделей стратегического планирования не обращается к основам бизнеса. Отправным пунктом анализа и планирования стратегии является констатация того положения, в котором оказалась компания, без анализа причин этого положения. Весь инструментарий портфельного анализа ориентирован на оценку положения бизнеса в определенной параметрической системе (по-

зиционировать бизнес), а затем на выбор однозначно соответствующей этому положению системы действий. Тем не менее, основой стратегического управления в современных условиях дожно быть выявление потенциала организации, ее отличительных способностей. Не следует отождествлять "отличительные способности" с сильными сторонами организации. Сильные стороны компании могут не являться уникальными по своей сути и могут быть легко скопированы существующими или новыми конкурентами.

Одним из определяющих моментов в механизме стратегического управления является выделение стратегических бизнес-областей (СБО) - отдельных сегментов окружения, на который компания имеет (или хочет получить) выход. Определить границы бизнес-области на предприятии рекреационной сферы сложно из-за тесной взаимосвязи оказываемых услуг. Тем не менее, этот вопрос является принципиальным при формировании механизма стратегического управления, так как на основе методологии СБО выделяют внутри организации стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - внутрифирменные хозяйственные единицы, отвечающие за выработку стратегических позиций компании.

На основе определенных СБО формируются бизнес-единицы - основные элементы механизма стратегического управления. Таким образом, можно сказать, что каждая СБЕ дожна быть реальной административно-хозяйственной единицей. Другими словами, ей следует действовать как самостоятельной независимой компании и в идеале удовлетворять следующим критериям:

Х СБЕ дожна стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании; если ее продукцию получают только внутренние потребители, она дожна рассматриваться скорее как центр издержек;

Х каждая СБЕ дожна иметь четко очерченные круги клиентов и конкурентов; если две СБЕ имеют одних и тех же клиентов и конкурентов, для них необходимо ввести общее управление;

Х менеджеры СБЕ призваны контролировать ключевые факторы рыночного успеха; если руководство уделяет основное внимание организации продаж или производства, степень его осведомленности о развитии ситуации в целом уменьшается.

Выбор целей для СБЕ и принятие решений о размещении ресурсов зависит от двух факторов: привлекательности рынка и конкурентоспособности подразделения.

После определения стратегических бизнес-областей и соответствующих им бизнес единиц другим важным этапом при формировании механизма управления является измерение синергического эффекта

И. Ансофф рассматривает природу синергизма в свете сокращения и роста затрат. И.Ансофф исследует не только синергические эффекты при переходе на новую товарно-

рыночную комбинацию, но и ситуацию, когда материнская компания передает полученные результаты дочерней, что особенно важно для проводимого в данной работе исследования.

Второй подход оценки синергического эффекта (оценка увеличения прибыли при данном уровне инвестиций) наиболее поно представлен в экономико-математической модели развития корпорации В. Данилина.

Модель сводится к задаче целочисленного программирования с булевыми переменными, причем в качестве экономических условий (ограничений) принимаются следующие:

1. Основной догосрочной целью компании, как правило, является достижение ее стабильного развития. В качестве ограничения это условие отображено как рост из года в год объема реализованной продукции.

2. Все проекты развития дожны бьггь напрямую связаны со спросом на продукцию/услуги, которые будут производиться в результате реализации проекта.

3. Необходимо сформировать портфель проектов (с различными сроками начала их реализации и различными видами финансирования и управления). Прибыль от одних проектов (если она превышает существующие потребности их финансирования) используется на финансирование других, т.е. используется эффект синергизма.

Объективные тенденции развития гостиничного бизнеса, опыт передовых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что конкурентоспособными могут стать предприятия, которые развиваются по законам сложных социотехнических систем, объединяющим воедино человеческий и технический факторы. Эффективное функционирование предприятия, его своевременное приспособление к изменяющейся внешней среде можно обеспечить только при условии согласованного взаимодействия между системами.

Во второй главе Анализ методов стратегического управления на рекреационных предприятиях излагается суть исследования особенностей функционирования и системы управления ПРС.

Под рекреационно-туристскими регионами российские ученые понимают территории, специализирующиеся на оказании туристских услуг преимущественно рекреационного (лечебного, оздоровительного, релаксационного, реабилитационного и т.д.) характера.

Роль и значение Черноморского побережья в районе Сочи как курорта федерального значения принципиально усилились в последние годы в связи с тем, что после распада СССР Россия потеряла принадлежащие российским предприятиям и организациям санатории, дома отдыха и туристические базы на Черноморском побережье Грузии и Украины, в Прибатике, а так же в рекреационных центрах других бывших республик СССР. В этих условиях Сочи остася для России важнейшим приморским бальнеоклиматическим и курортно-

рекреационным центром, к тому же имеющим условия для создания и развития базы зимних видов отдыха и спорта.

В настоящее время Сочи еще не стал одним из самых престижных курортов России. Причиной тому является политическая нестабильность в стране, близость региона к "горячим" точкам, растущие цены на проезд, пребывание и питание в городе, недостаток объектов туризма и сооружений для массовых спортивно-культурных зрелищ и проведения крупнейших международных спортивных соревнований Ситуация усугубляется тем, что с установлением режима границы с Абхазией затруднено осуществление массовых туристских маршрутов в Ново-Афонские монастырь и пещеры, озеро Рица, Пицунду, Гагру и т.д.

Рекреационно-туристская деятельность является ведущим видом деятельности в городе. Рекреационно-туристский потенциал представляет собой совокупную способность наличных материальных, трудовых, природных и других ресурсов региона обеспечивать максимальное удовлетворение рекреационно-туристских потребностей Потребности на конкретном рынке выражаются в виде спроса, причем как явного, так и скрытого.

Оценка и анализ фактического состояния и путей увеличения рекреационно-туристского потенциала региона имеет исключительно большое значение для повышения конкурентоспособности его услуг на рынке Можно назвать следующие факторы повышения рекреационно-туристского потенциала:

Х увеличение объема используемых ресурсов (экстенсивный фактор);

Х повышение эффективности использования ресурсов (интенсивный фактор);

Х повышение качества ресурсов, то есть их способности удовлетворять рекреационно-туристские потребности;

Х повышение сбалансированности всей совокупности ресурсов.

Основной природный фактор рекреации - море. В пределах города насчитывается 123 пляжа. Общая площадь действующих пляжей города составляет 1866 тыс кв. м, при этом ширина пляжа колеблется от 0 до 55 м.

Наряду с морскими и климатическими ресурсами, основным природным фактором рекреации являются минеральные воды.

Вне купального сезона помимо бальнеологических факторов туристов привлекает зимний курорт Красная Поляна, потенциал которого ограничен не столько природными факторами, сколько степенью освоения горнолыжных трасс Существующие оценки предельной емкости Красной Поляны исходят из единовременной антропогенной нагрузки не более 20 тысяч человек, включая местное население (4 тыс. человек). Недостатком Красной Поляны является сравнительно короткий лыжный сезон - не более 3,5 месяцев. В перспективе, по мере освоения высокогорных трасс, он может быть увеличен до 5 месяцев. Таким образом, за

зимний сезон курорт могут посетить 130-140 тыс. туристов и примерно такое же количество однодневных экскурсантов.

Отраслевая структура хозяйства города Сочи дожна отражать специализацию региона как крупнейшего в Российской Федерации центра рекреационных и туристических услуг (табл.1).

Таблица 1

Анализ хозяйственной деятельности г. Сочи за 2000-2004 гг.

№ Показатели Ед. изм. 1996 г. Факт в действ, ценах 2000 г. Факт за 9 мес. в действ, ценах Оценка за 2004 г. Темп роста к 2000 г.

В действующих ценах В сопоставимых ценах В действующих ценах В сопоставимых ценах

1 Объем промышленной продукции мн. руб. 380,5 1190,0 1700,0 639,6 В 4,5 р В 1,7 р

2 Инвестиции в основной капитал мн. руб. 717,7 3400,0 4584,3 2074,3 В 6,4 р В 2,9 р

3 Объем работ по договорам строительного подряда мн. руб. 240,7 910,5 1213,9 486,6 В 5 р В 2 р

4 Продукция сельского хозяйства мн. руб. 53,9 93,3 110,1 35,0 В 2 р -35%

5 Объем услуг транспорта мн. руб. 334,15 624,9 812,4 240,4 В2р -28%

6 Объем услуг связи мн. руб. 147,1 277,3 386,3 81,4 В 2,6 р -45%

7 Оборот розничной торговли мн. руб. 1737,1 4139,7 5525,5 1844,8 В 3,2 р 6,2%

8 Оборот общественного питания мн. руб. 151,5 393,3 491,6 163,5 В 3,2 р 7,9%

9 Санаторно-курортная отрасль мн. руб. 515,0 2556 3400 949,7 В6,6р В 1,8 р

Источник: Сочинский городской отдел государственной статистики

Вместе с тем, в настоящее время ряд важнейших экономических показателей, свидетельствующих о сложившейся структуре экономики региона, характеризуют явно недостаточный удельный вес санаторно-курортного комплекса.

В составе балансовой прибыли по всем видам деятельности за 9 месяцев 2004 года по городу Сочи наибольший удельный вес занимала прибыль от строительства (18,5%), прибыль от санаторно-курортной деятельности составила всего 12,9%. Однако наблюдается благоприятная тенденция по сравнению с прошлыми годами. В 2004 году прибыль от строительства составляла 44,7%, далее шла промышленность - 10,2%, прибыль от санаторно-курортной деятельности составляла всего по 8,8%.

Стандартная классификация колективных средств размещения туристов позволяет выделить в Сочи следующие основные группы колективных мест размещения:

1. Гостиницы. Здесь следует отметить, что до 1992 г. в этой группе выделялись коммунальные гостиницы, ведомственные гостиницы и гостиницы Интуриста, которые существенно отличались по набору услуг и в г. Сочи могли быть отнесены скорее к пансионатам отдыха. В настоящее время гостиницы учитываются одной строкой.

2. Санатории и пансионаты, к которым относятся:

2.1. санатории;

2.2. пансионаты с лечением;

2.3. пансионаты отдыха;

2.4. дома отдыха.

3. Турбазы:

3.1. турбазы;

3.2. туркомплексы;

3.3. оздоровительные комплексы;

3.4. базы отдыха.

4. Прочие колективные заведения:

4 1. жилища, предназначенные для отдыха (например, гостиницы квартирного типа, комплексы домов, бунгало)

4.2. прочие колективные заведения (туристские общежития, молодежные гостиницы и т.д.)

Гостиничное хозяйство в г. Сочи представлено 23 гостиницами различной емкости (от 70 койкомест (гостиница "Яхт-клуб") до 1828 койкомест (Гостиничный комплекс "Жемчужина")).

На долю гостиниц приходится около 11,5 тыс мест круглогодичного развертывания, что составляет 22% от общего объема койкомест, в месяц максимального развертывания - 12 тыс. мест (табл. 2). Среднее отклонение в койкоемкости курорта составляет - 23%, а в гостиничном хозяйстве аналогичный показатель равен 8,9%, т.е. на 14,1% меньше.

Также как и все учреждения отдыха предприятия гостиничного хозяйства подвержены сезонности. Однако, если среднеквадратичное отклонение в загрузке санаториев и пансионатов составляет ик = 26%, то аналогичный показатель в гостиничном хозяйстве агх = 35%. Т.е. если загрузка в зимние месяцы в санаториях обеспечивается их лечебно-оздоровительными возможностями, то на предприятиях гостиничного хозяйства этот фактор не действует.

Более того, исследование показало, что отставание наблюдается и в летние месяцы. Пик загрузки как в гостиницах, так и в других местах размещения наблюдается в июле-сентябре.

Показатели деятельности предприятий гостиничного хозяйства за 1999-2002 гг

№ Показатели Ед. 1999 г 2000 г 2001 г 2002 г Относительное изменение за 1999-2002 гг., %

1 Число гостиниц, мотелей, общежитий опя приезжих Ед 28 29 28 26 -7,69

2 в т.ч. число гостиниц ед. 26 26 26 23 -13,04

3 Общая площадь на конец года кв м 361430 364638 418254 396333 +8,81

4 в т.ч. сданная в аренду кв м. 19080 25361 32371 28316 +32,62

5 Число всех номеров на конец года ед. 7641 7703 7320 6310 -21,09

6 втч люкс-аппартаментов ед 218 274 314 1900 +88,53

7 номеров I класса ед 4852 4843 4466 2863 -69,47

8 номеров туристического класса ед. 2571 2586 2277 1547 -66,19

9 Число номеров в месяц максимального развертывания ед. 7641 7703 7320 6310 -21,09

10 Единовременная вместимость на конец года мест 18816 14089 13393 11651 -61,50

и втч. для размещения иностранных граждан мест 6623 5806 5784 5478 -20,90

12 Число мест в месяц максимального развертывания мест 18898 14134 13438 11872 -59,18

13 Жилая пощадь всех номеров на конец года кв м 139352 136384 168961 145974 +4,54

14 Предоставление койко-суток за год койко-сут. 1519150 1115015 1073330 1479254 -2,70

15 втч. инстранным гражданам койко- сут 155326 241706 208119 118945 -30,59

16 Среднегодовая балансовая стоимость фонда тыс р 958909 1285904 1406716 1447967 +33,78

17 Доходы от эксплуатации за год тыс р 161607 159486 2 26538 506718 +68,11

18 в т.ч. разница в тарифах от предоставления мест иностранным гражданам тыс р 7161 1804 436 4636 -54,47

19 кроме того доходы от допонительных платных услуг тыс.р 23109 7301 5900 32568 +29,04

20 прочие доходы тыс р 47500 13452 8085 11600 -309,48

21 Расходы по эксплуатации за год тыс.р 158644 164942 214778 435223 +63,55

22 в т.ч. материальные затраты без износа тыс р 86855 88160 68090 32568 -166,69

23 Оплата нематериальных услуг тыс.р. 54760 63566 74927 88365 +38,03

24 Численность всех работающих на конец года чел 3917 3900 4095 4125 +5,04

25 в т.ч. занятых обслуживанием туристов чел 3258 3189 3246 2772 -17,53

Выгодным отличием гостиниц от остальных мест размещения является более агрессивная маркетинговая политика в зимние месяцы. Результатом является относительно высокая загрузка весной (конгрессный туризм, проведение различных выставок, ярмарок, фестивалей на базе гостиниц) и флуктуация в январе (мероприятия по встрече Нового года).

Первым этапом исследования системы управления на предприятиях рекреационной сферы стал анализ стратегических бизнес-областей (СБО), в которых действуют ПРС рек-реационно-туристского региона Оценка эффективности существующего механизма управления невозможна без анализа существующих СБО и действующих на их основе бизнес единиц.

Согласно расчетам в рекреационно-туристском регионе ПРС действуют в четырех бизнес-областях:

1. Предоставление услуг по проживанию в номерах

2. Ресторанные услуги

3. Услуги лечебно-оздоровительного характера

4. Допонительные платные услуги

Все услуги, предлагаемые рекреационной сферой можно разделить на следующие группы:

1. Перспективные и нуждающиеся в развитии и диверсификации;

2. Стабильно пользующиеся спросом и при определенных вложениях могут перейти в первую группу;

3 Неперспективные, вложения средств в которые следует ограничить или снизить.

Наиболее перспективными стратегическими бизнес-областями являются Предоставление услуг по проживанию в номерах и Ресторанные услуги. Кроме того, требуют дальнейшего развития и допонительных капиталовложений Допонительные платные услуги.

Вторым этапом в исследовании стал анализ размещения ресурсов между стратегическими бизнес областями. Для этого нами была разработана экономико-математическая модель на основе задачи динамического программирования Модель позволяет выяснить эффективность инвестиций предприятия, а также рациональность распределения средств при внутрифирменной деятельности. Действие модели было рассмотрено на конкретном примере гостиницы Сочи Бриз Отель (табл. 3).

Так как для каждого I, имеется экспериментальное единственное значение то методом наименьших квадратов была установлена корреляционная (полиномиальная) зависимость между объемом капиталовложений и величиной чистых денежных потоков:

= аР +Ы2 +с1

где / - объем капиталовложений в соответствующую СБО (тыс.руб.), а, Ь, с-коэффициенты независимых переменных.

Для определения коэффициентов а, Ь, с решаем систему уравнений методом Крамера.

Ьть., ешь.

Чистые денежные потоки гостиницы (тыс.руб.)

Ч СБО КаошталоЧ вложения \ Предоставлевве услуг во арожвваввю в номерах Услуга лечебно-оздоровительного характера Ресторанные услуги Допонительные платные услуги

f, f3 f4

1 2 3 4 5

0 0 0 0 0

200 35 23 40 60

400 34 24 30 100

600 30 26 30 100

800 42 48 60 200

1000 43 35 90 190

1200 80 40 100 180

1400 70 23 156 150

1600 80 64 120 110

1800 143 79 123 100

2000 100 55 140 60

2200 110 50 124 40

2400 105 23 150 50

2600 105 13 102 21

2800 100 2 109 18

1. Зависимость между вложениями в базу размещения и отдачей от них в аналитическом виде может быть представлена формулой:

= -0,0000000106/' +0,0000261/+ 0,0440803/ Для зависимости /^ коэффициент детерминации Я2 =0,9081

2. Зависимость между вложениями в услуги лечебно-оздоровительного характера и отдачей от них в аналитическом виде может быть представлена формулой:

/Г, =-0,0000000096/3 + 0,000012/2 + 0,04042/

коэффициент детерминации Я2 =0,7844

3. Зависимость между вложениями в ресторанный комплекс и отдачей от них в аналитическом виде может быть представлена формулой:

^ =-0,0000000128/' +0,0000227/* +0,0764/

коэффициент детерминации Я2 =0,8686

4. Корреляционная зависимость между вложениями в допонительные платные услуги и отдачей от них в аналитическом виде может быть представлена формулой:

^ = 0,0000000493/3 -0.0002782/2 +0,397/

коэффициент детерминации Я2 =0,8259

В табличном виде результаты корреляционно-регрессионного анализа для решения задачи динамического программирования представлены в табл 4.

Таблица 4

Матрица динамического программирования: чистые денежные потоки гостиницы

Капиталовложения Рг Ъ

1 г 3 4 5

0 0 0 0 0

200 10 13 16 69

400 21 17 33 117

600 34 27 51 149

800 47 35 69 165

1000 60 43 86 168

1200 72 49 102 161

1400 84 54 116 146

1600 94 56 128 125

1800 102 56 136 101

2000 108 52 141 76

2200 111 45 141 52

2400 110 33 136 32

2600 105 18 126 18

2800 96 0 109 13

Тогда для последнего шага:

(*Д-.) = тах(шт){^(хД,)г/Д)} {и >

где {Д} - множество допустимых (возможных) управлений на и-ом шаге, хД.1 - возможные состояния системы перед и-ым шагом. Для к последних шагов:

2к (Хп-к ) = таХ(т1П){^-4+1 (Хп-к > "Д-4+1

Для всех и шагов (т.е. к=п): 2 Д {х0) = тах(тт) {х0, и,

Решение задачи динамического программирования (табл. 5), позволяет сделать вывод, что распределение средств внутри предприятия было не рациональным.

Решение задачи динамического программирования на примере гостиницы

Капя-тялов- ло-жениа к, Ъу к. г*

1 2 3 4 5 6 7 8

0 0 0 0 0 0 0 0

200 10 13 10 16 16 69 69

400 п 17 21 33 33 117 117

600 34 27 34 51 51 149 149

800 47 35 47 69 69 165 165

1000 60 43 60 86 86 168 182

1200 72 49 72 102 102 161 200

1400 84 54 84 116 116 146 218

1600 94 56 94 128 128 125 235

1800 102 56 102 136 138 101 251

2000 108 52 111 141 150 76 267

2200 111 45 121 141 163 52 281

2400 110 33 129 136 176 32 293

2600 105 18 137 126 218 18 303

2800 96 0 145 109 232 13 315

Оптимальным является следующее распределение средств:

капвложения в базу размещения (А1 /) - 400 тыс.руб.

услуги лечебно-оздоровительного характера (/Х?) - 200 тыс.руб.

ресторанные услуги (Рз) - 1400 тыс.руб.

допонительные платные услуги (/Х>) - 800 тыс.руб.

При том же размере инвестиций (2800 тыс.руб.) прирост чистых денежных потоков составит 315 тыс.руб., что на 22,1% больше реально полученной суммы.

Анализ услуг гостиниц, участвующих в исследовании показал, что аналогичная ситуация наблюдается во всех гостиницах. Разница между реальными денежными потоками и возможными составила от 10 до 35%.

Рациональное распределение ресурсов между СБО является одной из задач корпоративной стратегии. Можно сделать вывод, что данная функция руководством гостиниц выпоняется не эффективно Приоритеты между СБО расставлены во всей индустрии гостеприимства рекреационно-туристского региона неверно. Не учитываются предпочтения клиентуры рекреационной отрасли, а потому услуги остаются невостребованными, а капиталовложения неэффективными. Фактически не пользующиеся спросом лечебные услуги развиваются на предприятиях рекреационной сферы, а перспективная бизнес-область Ресторанные услуги наоборот, остается без внимания. Анализ управления проходил по трем направлениям:

1. Соответствие существующей на СБЕ системы управления той бизнес области, на основе которой она была создана;

2. Элементы системы управления;

3. Сбалансированность элементов управления на СБЕ

На базе существующих СБО на предприятиях рекреационной сферы были созданы следующие бизнес-единицы: служба размещения (гостиничный комплекс), ресторанная служба (комбинат питания), лечебно-оздоровительный комплекс. Что касается СБО Допонительные платные услуги, то функция стратегического управления этой областью возлагается на одну из вышеперечисленных бизнес-единиц либо поностью, либо распределяются в зависимости от вида оказываемых услуг.

До недавнего времени подобное распределение имело право на существование Однако, как показало диссертационное исследование, в последнее время потребители особое внимание уделяют именно допонительным услугам. Следовательно, для поддержания конкурентоспособности гостиницы развитие этой СБО дожно стать одной из первоочередных задач, что не будет до тех пор, пока Допонительные платные услуги будут оставаться второстепенной СБО.

Некоторые виды допонительных платных услуг (экскурсионная программа, парикмахерские услуги, услуги салона красоты) в гостиницах предоставляются сторонними предприятиями, т.е. эта часть бизнес-области не контролируется по объемам и качеству гостиницей.

При управлении бизнес-единицами в гостиницах рекреационно-туристского региона ответственность линейных и функциональных менеджеров разделена, однако часто пересекающиеся задачи и функции создают проблемы и мешают эффективному управлению.

Следует отметить и недостаточно отлаженную систему информационного обеспечения. Для эффективного функционирования между перечисленными СБО и внутри них дожны существовать непрерывные информационные потоки.

На основе исследования систем управления на ПРС можно утверждать, что отставание рекреационной сферы по всем основным экономическим показателям от остальных предприятий рекреационно-туристского региона во многом обусловлено низкой эффективностью управления. На предприятиях используется устаревшая система управления, а стратегия построена по аналогии с санаторно-курортными предприятиями. В то время как ПРС требуется совершенно другое направление развития, а механическое копирование методов, применяемых в здравницах курорта не только не помогает занять их сегмент рынка, и отвоевать их клиентуру, но и ставить ПРС в невыгодные позиции на своем сегменте. Целью третьего этапа исследования было определение позиций предприятий рекреационной сферы

в стратегическом пространстве туристско-рекреационного региона. Методами исследования были экспертный опрос и анкетирование. В экспертном опросе участвовали топ-менеджеры гостиниц г. Сочи, руководители туристических агентств, специалисты отдела курортного дела и туризма администрации г. Сочи, специалисты Сочинского государственного университета туризма и курортного дела (всего - 68 чел, из которых - 54 руководители предприятий гостиничного хозяйства г. Сочи). При анкетировании было опрошено 1235 чел. организованных туристов, посетивших различные места размещения г. Сочи.

Общее экономическое окружение рекреационной сферы г. Сочи характеризуется неблагоприятными условиями (экспертная оценка по шкале от 0 до 6 - 1,47), в первую очередь это касается низких темпов экономического роста (1,06) и сферы налогообложения (1,21).

Стратегический потенциал существующих гостиниц несколько выше (2,16). Особенно низкой оценки заслужили такие показатели финансовой деятельности как обеспеченность собственными оборотными средствами, ликвидность и финансовая устойчивость. Состояние оборудования и уровень технологий размещения и питания характеризуются высокими показателями только у отеля Рэдиссон Пик Отель (3,5 и 5 соответственно), тогда как в остальных гостиницах уровень этих показателей ниже среднего. Известность предприятий как один из показателей стратегического потенциала оценивается экспертами достаточно высоко (Нева Интернешнл - 4 бала, Лазурная - 5,48, Дагомыс - 4,25). 50% исследуемых гостиниц характеризуются наличием постоянных потребителей, в том числе и из других стран. Исключением является отель Рэдиссон Пик Отель (0,4 бала), что обусловлено ценовой политикой предприятия. Стратегический потенциал трудовых ресурсов в большинстве гостиниц находится на высоком уровне, однако возможность повышения квалификации по оценкам экспертов гораздо ниже, что чревато проблемами в будущем. Потенциал общего руководства ставится экспертами под сомнение за исключением отеля Рэдиссон Пик Отель (3,9).

Исследуемые гостиницы характеризуются высоким конкурентным статусом. При этом инновационный и производственный потенциал большинства гостиниц достаточно высок (4,5 и 3,65 соответственно), хотя и не используется ввиду недостаточно эффективного руководства. Также есть возможности использования потенциала высшего звена руководства. Следует отметить очень высокую эффективность рекламной и РК-кампаний гостиниц (4,66 и 5,13). А также благоприятное состояние в смежных отраслях.

На основе полученных экспертных оценок была определена позиция предприятий гостиничного хозяйства в стратегическом пространстве. Координаты X и У стратегического положения предприятий в настоящее время можно определить по формулам:

Большинство гостиниц характеризуется достаточно высокими привлекательностью отрасли и конкурентными преимуществами исследуемых предприятий, однако неблагоприятны макроусловия внешней среды и недостаточно используется стратегический потенциал организаций.

Основываясь на анализе стратегического пространства можно сделать вывод о высоком уровне нестабильности внешней среды в туристско-рекреационном регионе. Исследование показало, что гостиничное хозяйство, как никакая другая отрасль, мониеносно реагирует на все происходящее в области экономики и политики как внутри страны, так и за ее пределами. Были выявлены следующие причины:

Х агрессивный менеджмент зарубежных конкурентов;

Х риски при определении и выборе партнеров;

Х специфика предоставления туристских услуг;

Х отсутствие надежной коммерческой информации;

Х нестабильность правового и налогового режима функционирования ПРС.

Именно нестабильность внешней среды и дожна стать точком для применения методов стратегического менеджмента на предприятиях туристской сферы. Системы управления на предприятиях рекреационной сферы не отвечают требованиям как внутренней, так и внешней среды: отсутствует четкое разграничение стратегических бизнес-областей, не налажены информационные потоки между ними, не сбалансирована система стратегического управления.

Третья глава Формирование системы стратегического управления на предприятиях рекреационной сферы посвящена разработке механизма стратегического управления на предприятиях рекреационно-туристского региона;

Анализ с использованием методов динамического программирования позволил определить достаточно большой объем предпринимательских резервов на ПРС. С точки зрения предприятия, наличие предпринимательского резерва позволяет гибко реагировать на колебания экономической конъюнктуры. С другой стороны, избыточный предпринимательский резерв свидетельствует о неэффективной работе предприятия, что выражается в низкой норме прибыли на вложенный капитал.

Таким образом, одной из важнейших задач, стоящих сегодня перед предприятиями рекреационной сферы, является поиск путей эффективного использования предпринимательского резерва.

Анализ структуры рынка показал, что наиболее перспективными направлениями развития для ПРС являются расширение номерного фонда и развитие системы допонительных услуг (синергическая диверсификация). Если последнее направление можно успешно развивать на базе существующей гостиницы, то первое не может быть эффективным, если используются только основные фонды базового предприятия Выходом из создавшегося положения является создание гостиничной цепи

При решении о развитии цепи следует учитывать стоимость управления такой компа- 1

нией Эти затраты определяются числом СБО и необходимостью координации между ними. Удельные затраты на управление при высокой потребности в координации больше таковых 7

для ПРС с низкой потребностью в координации. И наоборот, предприятие с низкой потребностью в координации имеет рентабельность управления больше, чем предприятие с высокой потребностью в координации.

При создании цепи в условиях рекреационно-туристского региона считаем целесообразным эволюционный переход от системы стратегического планирования к системе стратегического контроля Таким образом, на первоначальном этапе цепь гостиниц дожна иметь центральное подразделение (головное предприятие), занимающееся детальным планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения догосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой.

Первоначальный вариант системы управления гостиничной цепью характеризуется следующим:

Х гостиничная цепь является объединением, созданным для достижения определенных коммерческих целей, для получения эффекта синергизма объединенных и взаимодопоняющих стратегических ресурсов компаний;

Х входящие в цепь ПРС подчинены единому хозяйственному центру;

Х в рамках рекреационной цепи централизовано стратегическое управление, финансово-

экономическое управление, проведение исследований и разработок, ценообразование, использование основных фондов, кадровая политика; '

Х головной выступает чаще всего управленческая компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий; I

Х в рамках данной формы поностью контролируется деятельность образующих ее предприятий;

Х объединение представлено в виде материнского и дочерних предприятий.

Конечный вариант развития системы управления рекреационной цепи дожен содержать следующие характеристики:

Х это объединение основано на заключении среднесрочных или догосрочных двусторонних контрактов на управление и франчайзинговых соглашений;

Х в рамках рекреационной цепи осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления;

Х основа стратегического управления - горизонтальная кооперация между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодопоняющими техноло-

л гиями и опытом.

При переходе от первого к конечному варианту предусматривается осуществление 4 этапов, конкретное содержание каждого из которых представлено в табл. 6-7.

Таблица 6

Сравнительный анализ интеграции сфер хозяйственной деятельности на этапах формирования ССУ гостиничной цепи

Сфера деятельности I вариант Промежуточный А Промежуточный Б Конечный вариант

Стратегическое управление + + + +

Маркетинг + + + -

Финансы + + - -

Учет + + - -

Производство + - - -

Условные обозначения:

(+) Ч централизация данной сферы деятельности в рамках организационной формы гостиничной цепи; (-) Ч децентрализация данной сферы деятельности в рамках организационной формы гостиничной цепи.

Таблица 7

Сравнительная характеристика основных организационных форм при формировании ССУ гостиничной цепи

Характеристика I вариант Промежуточный А Промежуточный Б Конечный вариант

1. Степень юридической самостоятельности объединяемых компаний: Ч потеря юридической самостоятельности; 0 Ч возможность и сохранения, и потери юридической самостоятельности + Ч сохранение юридической самостоятельности 0 0 +

2. Наличие производственной общности объединяемых предприятий: Ч производственная общность не является обязательной; + Ч наличие производственной общности + +

3. Степень объединения хозяйственной деятельности: --объединение отдельных сторон хозяйственной деятельности; + Ч объединение большинства сторон хозяйственной деятельности + +

Подобный принципиально новый эволюционный подход основан на зарубежном опыте и условиях внешней среды туристско-рекреационного региона. Этот метод формирования системы стратегического управления позволит с расширением сферы деятельности сокращать или оставлять неизменными удельные затраты на координацию деятельности цепи. В противном случае, при расширении деятельности, удельные затраты системы управления постоянно растут.

Функции стратегического управления на уровне стратегических бизнес-единиц передаются руководству этих стратегических подразделений, чем облегчается структура управления компании в целом. Основным методом создания этого варианта структуры является внедрение системы франчайзинговых отношений. Поскольку в работе речь идет о динамическом подходе к формированию ССУ, то правомерно говорить не об элементах системы управления а о ее процессах. Таким образом, можно выделить следующие процессы, характерные для каждого уровня ССУ:

1. Формирование стратегии;

2. Реализация стратегии;

3. Стратегический контроль

Процесс Реализация стратегии Цель процесса: Обеспечить скоординированную разработку и реализацию стратегических планов структурных подразделений и ССУ в целом.

1. Внедрение стратегии.

11 Определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за выпонение, и руководителям подразделений. Обеспечивается единое понимание комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Реализуется посредством конференций, семинаров и консультаций с руководителями и персоналом ССУ.

1.2. Формирование стратегических планов подразделений

Могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план ССУ.

2. Реализация стратегии.

2.1. Активизация стартовых мероприятий

2 2. Контроль реализации мероприятий осуществляемых структурными подразделениями ССУ.

Процесс Стратегический контроль

Цель процесса: Определить соответствие или отличие реализуемой стратегии состоя-

нию сред хозяйствования и сценарию развития, наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий, разработке стратегических альтернатив.

Реализуются задачи контроля сред и прогнозирования, описанные в ходе процессов Формирование стратегии и Реализация стратегии. При определении необходимости внесения изменений в стратегический курс ССУ, ставится задача активизации стратегических альтернатив. А если флуктуации сред существенно выходят за рамки рассмотренных сценариев, то встает задача разработки новых стратегических альтернатив, т.е. активизации процесса формирования стратегий.

Представленная выше классификация процессов и подпроцессов позволяет сформировать взаимосвязанные и адаптивные структуры системы стратегического управления, разрабатывать, реализовывать и координировать (на основе стратегического контроля) стратегии управления крупных предприятий рекреационной сферы.

Управление в итоговом варианте ССУ означает стиль управления и форму организации, направленные на децентрализацию управления внутри ПРС. Это достигается путем наделения стратегических бизнес-единиц (СБЕ) интегральной ответственностью за определенные уровни стратегического управления.

Интегральная ответственность предполагает ответственность за все операционные и функциональные области Ч исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области реализации стратегической политики, и означает ответственность за прибыль или результаты. Интегральная ответственность означает также, что:

Х СБЕ отвечает за выпонение стратегического анализа, в той области рынка, на котором работает, и который используется в качестве основы осуществления стратегического выбора относительно будущего курса;

Х СБЕ несет ответственность за успешное сочетание стратегии всей компании и выбранного стратегического плана развития СБО.

Х СБЕ несет ответственность за адаптацию политики всего предприятия по мере изменения обстоятельств. Т.е. подразделение составляет бизнес-план для собственной СБО и отвечает за его осуществление после согласования с головным предприятием.

В процессе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать самостоятельно и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть оптимально приспособлены к стратегии всего ПРС. В свою

очередь, политика ПРС может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий.

Одним из организационных методов перехода к итоговому варианту ССУ является создание системы франчайзинговых отношений (франчайзинговой системы - ФС). Функции стратегического управления на уровне стратегических бизнес-единиц передаются руководству этих стратегических подразделений, чем облегчается структура управления компании в целом.

Внедрение ФС предполагает несколько этапов:

1. Разработка концепции.

2. Анализ потенциала развития системы франчайзинга.

3. Внедрение системы на пилотном проекте.

4. Контроль результатов и коррекция.

5. Внедрение системы франчайзинга на предприятиях, входящих в цепь, и развитие системы франчайзинга.

6. Контроль результатов и коррекция.

I. Разработка концепции франчайзинга.

На данном этапе осуществляется выработка системы взглядов относительно франчайзинга и оценка возможности его внедрения Определяются основные направления развития франчайзинговой системы и проблемные места. 1. Основные принципы управления франчайзинговой системой 11 Цепи и задачи франчайзинговой системы

Первым и самым существенным решением при разработке концепции франчайзинговой системы является выбор целей. В основе системы целей дожна стоять четко выраженная причина ее существования - ее глобальная цель. Формулировка глобальной цели организации дожна содержать следующее: задачу франчайзинговой системы с точки зрения ее основных услуг, ее основных рынков и технологий (чем занимается совокупность предприятий в гостиничной цепи); внешнюю среду по отношению к ФС, которая определяет рабочие ее принципы; культуру ФС.

I 2 Основные характеристики системы франчайзинга

Для предприятий, входящих в гостиничную цепь, специфика бизнеса определила два вида ФС:

1. Сервисный франчайзинг. Сферой применения этого вида ФС являются услуги. Благодаря совместным действиям контрагентов, потребитель узнает какое количество и какого качества услуги могут быть получены под определенной маркой.

2. Франчайзинг бизнес-формата. Франчайзер лицензирует франчайзи на ведение бизнеса под своим именем и обеспечивает поную основу для деятельности франчайзи, т.е передается технология организации и ведения бизнеса. Подобная ФС дает возможность не только расширить бизнес в данной отрасли, но и включить в систему различные направления бизнеса.

Для развития гостиничной цепи второй вид франчайзинга является более предпочтительным ввиду высокой интегрированности индустрии гостеприимства со смежными областями бизнеса.

1 3 Законодательно правовое обеспечение ФС

Термин франчайзинг в ГК РФ не употребляется, вместо него используется определение коммерческая концессия (гл. 54. ст. 1027-1040 ГК РФ). В ГК отношения франчайзинга определяются рядом положений:

1. Одна из сторон, правообладатель (франчайзер), предоставляет другой стороне, пользователю (франчайзи), комплекс исключительных прав в определенном объеме, на определенной территории (по договоренности), в определенной сфере: продажа товаров, выпонение работ, оказание услуг (что соответствует ст. 1027. п. 2 ГК РФ).

2. Пользователь выплачивает правообладателю вознаграждение в форме фиксированных разовых или периодических платежей, отчислений от выручки или наценки на оптовую цену товара (ст. 1030 ГК РФ).

Задача защиты интересов потребителей, т.е. правовое регулирование франчайзинга, в российском законодательстве реализуется, прежде всего, через положение о государственной регистрации договора франчайзинга. Следует отметить, что франчайзинг достаточно слабо практикуется в России, хотя в новом Гражданском Кодексе он рассматривается как типичный договор современного рынка, требующий законодательного урегулирования. Одним из оснований введения законодательного урегулирования франчайзинга является необходимость защиты прав потребителей.

Закон также предусматривает обязанности франчайзера передавать франчайзи техническую и коммерческую документацию и предоставить иную информацию, необходимую пользователю для осуществления прав, предоставленных ему по договору коммерческой концессии (франчайзинга), а также проинструктировать пользователя и его работников по вопросам, связанным с осуществлением этих прав. В свою очередь, пользователь обязан использовать при осуществлении деятельности фирменное наименование и (или) коммерческое обозначение франчайзера и обеспечивать соответствие качества выпоняемых работ, оказываемых услуг качеству аналогичных работ или услуг, выпоняемых или оказываемых непосредственно правообладателем (ст. 1032 ГК РФ).

Применительно к франчайзингу действуют и конкретизируются нормы антимонопольного законодательства (ст. 1033. п. 2 ГК РФ). I 4 Разработка собственного стиля

Развитие ФС невозможно без формирования собственного стиля, т.е. образа ПРС, включающего в себя набор характеристик и представлений, которые формируют целостное представление о группе предприятий, легко узнаваемы и носят положительный характер. Стиль на данном этапе дожен быть представлен в виде таких составляющих как товарный знак, логотип, корпоративные цвета, бланки для исходящей документации, система стандартов и норм поведения. 1.5. Система стандартов и норм поведения

В ФС необходимо ввести разработанные по общепризнанным требованиям к качеству услуг ГОСТы для каждой категории гостиниц, входящих в цепь (1 звезда, 2 звезды, 3 звезд, 4 звезды и 5 звезд). Внутренние стандарты дожны касаться всех составляющих оказываемых услуг (здание ПГС, санитарные и гигиенические нормы, характеристики номерного фонда, оборудование и обстановка служебных помещений, нормы ТБ, кадровый состав и т.д.). Помимо внутренних стандартов ФС рекреационной цепи дожна содержать ряд положений о централизации ряда организационно-хозяйственных функций предприятий, вступающих в ФС. В первую очередь они дожны касаться следующих направлений деятельности:

Х разработка и использование общего логотипа и товарной марки;

Х разработка маркетинговой и рекламной кампании;

Х разработка и проведение ценовой политики;

Х дизайн гостиниц, включая фирменный стиль, оформление фасадов и интерьеров номеров, а также иных, в т.ч. общественных, помещений;

Х материально-техническое снабжение;

Х организация и обеспечение деятельности пунктов питания;

Х определение номенклатуры и обеспечение предоставления допонительных гостиничных услуг;

Х размещение в общественных помещениях гостиниц торговых и иных точек по предоставлению услуг сторонними предприятиями;

Х предоставление транспортных, офисных, бизнес- и иных услуг;

Х привлечение кредитов, инвестиций и иных централизованных ресурсов на развитие предприятий;

Х управление финансовыми средствами, включая их размещение;

Х проведение финансовых и иных ревизий и проверок, проведение внутреннего и внешнего аудита;

Х организация бухгатерской деятельности, подготовка и представление бухгатерской, статистической и иной отчетности;

Х страхование имущества и работников предприятий;

Х подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации работников, наем, увольнение и управление персоналом предприятия;

Х юридическая защита и поддержка деятельности предприятий;

Х новое строительство, реконструкция и модернизация зданий и помещений, включая привлечение проектных и подрядных организаций, закупка и монтаж оборудования, мебели и т.п..

1 6. Принципы подбора франчайзи

Для того, чтобы достичь определенного уровня взаимодействия франчайзера и франчайзи дожны быть сформированы особые взаимоотношения между ними. Потенциальный франчайзи дожен гармонично вписываться в ФС и соответствовать предлагаемому ряду условий:

Х поностью принимать точку зрения франчайзера, его цели и ценности в гостиничном бизнесе.

Х принимать четко установленные нормы поведения и обязанности, описанные в договоре франшизы.

Х следовать операционным процедурам и стандартам, установленным франчайзером.

Х стать частью системы путем внесения в бизнес новых идей (с согласия франчайзера) и постоянного вкладывания усилий в ФС.

Рекомендуется в перечень информации, которую дожен будет предоставить потенциальный франчайзи, включить:

Х информацию о дизайне гостиницы, ее фирменном стиле, оформлении интерьеров номеров, а также иных, в т.ч. общественных, помещений;

Х бизнес-план ПГС;

Х анализ финансовых средств ПГС, бухгатерская отчетность;

Х кадровый состав;

Х система материально-технического снабжения;

Х номенклатура допонительных гостиничных услуг;

Х отчеты о проведении финансовых и иных ревизий и проверок, проведении внутреннего и внешнего аудита.

2. Проблемы управления Франчайзинговыми отношениями

2 1 Определение финансовых принципов взаимодействия участников франшизы В концепции ФС дожна быть описаны все платежи, осуществляемые франчайзи, порядок их отражения в бухгатерском учете, принципы учетной политики Платежи франчайзи это стоимость франшизы (единовременный взнос за использование технологии и товарного знака), рояти (текущие отчисления), рекламный взнос (плата за проведение централизованной рекламной кампании).

2 2 Модели договорных связей франшизы Закон предусматривает специальные требования к оформлению договорных отношений франчайзинга, соблюдение которых является обязательным. Помимо того, что договор франчайзинга дожен быть заключен в письменной форме, он подлежит регистрации в соответствующем государственном органе, ведущем реестр юридических лиц (ст. 1028 п.2 ГК РФ). Одновременно, договор франчайзинга подлежит регистрации в Роспатенте. Это положение обусловлено тем, что предмет договора франчайзинга включает использование объектов исключительных прав, т е. таких объектов, права на которые охраняются патентом или соответствующим свидетельством.

3. Пути и методы регулирования равновесия системы

3 I Система поощрений и штрафов Использование системы поощрений и штрафов является наиболее эффективным способом управления ФС. Франчайзи дожны выплачивать штраф, в случаях определенных франчайзером (уровень реализованных услуг ниже планового, несоблюдение ряда положений, внутренних стандартов и т д) или получать поощрения в обратном случае. При этих условиях система будет стремиться к минимизации штрафов, а с другой стороны - к максимизации суммарных результатов деятельности для получения наибольшего поощрения.

3 2 Система обучения персонала франчайзи Основной целью программ подготовки кадров является получение работниками ПРС - франчайзи квалификации, которая им требуется для осуществления деятельности франчайзингового предприятия. Обучение является необходимым условием выпонения системы норм и внутренних стандартов, установленных франчайзером. В зависимости от ситуации можно выделить следующие возможные пути обучения: обучение на действующем предприятии франчайзера и обучение на собственном рабочем месте франчайзи.

II. Анализ потенциала развития системы франчайзинга Формирование ФС на первом этапе требуют вложения средств на разработку франшизы, поиск потенциальных франчайзи и т д Данные затраты необходимо предусмотреть в бизнес-плане для определения возможности их осуществления. Франчайзер дожен предусмотреть в процессе планирования возможность временных убытков в размере объема догосрочных вложений по формированию франшизной цепи Прогнозирование финансовых

результатов создания ФС невозможно без анализа сегментов рынка, на которых будут действовать участники цепи (табл. 8).

Таблица 8

Элементы и методы исследования сегмента рынка, охватываемого франчайзи

Элементы исследования Методы нсследованна

Изучение маркетинговой среды (макро- и микропараметры): Х Оценка существующей деятельности предприятия и его поставщиков, посредников, клиентов, общая информация о конкурентах. Х Влияние демографической, экономической, политической, природной, научно-технической, культурной сред на функционирование ПРС. Детальное изучение и выявление тенденций в работе предприятия в непосредственном контакте с этим предприятием, использование статистических данных, отслеживание информации в средствах массовой информации.

Анализ и отслеживание деятельности конкурентов, а также поиск и отслеживание деятельности предприятий, которых нельзя назвать конкурентами на данном этапе их деятельности, но которые в свое время могут ими стать. Использование статистических данных, интервью, анкетирование. Определение и выявление слабых сторон конкурентов, объемы производства и продаж, ассортимент, потенциальные мощности и стратегии на будущее. Ценовой анализ.

Определение доли занимаемого рынка и анализ рыночных возможностей. Расчетный метод: определяется доля рынка каждого ПРС в денежном или натуральном выражениях. Опрос: данные обрабатываются на основе мнения населения.

Характеристика потребителей Используются статистические данные. Определение общего спроса на услуги.

Сегментация рынка 1.Географический принцип (используются статистические данные, а также различного рода географическая и энциклопедическая литература); 1. Психографический принцип (используются статистические данные, проводится опрос, используются социологические исследования); 2. Поведенческий принцип (используются различные методы исследования- наблюдение, опрос, эксперимент при помощи проведения интервью, разработки анкет. При сегментировании на основе поведенческих особенностей покупателей делят на группы в зависимости от их знаний, отношений, характера использования товара и реакции на этот товар); 3. Демографический принцип (используются статистические данные, а также опрос населения)

III. Внедрение системы на пилотном проекте

Для отработки ФС дожен быть выбран пилотный объект - ПРС, входящее в цепь гостиниц, - и переведен на систему франчайзинговых отношений. В системе стратегического управления этим достигается ее лоблегчение, появляются допонительные стимулы для улучшения показателей деятельности гостиницы, проверяется на практике технология, система стандартов и норм поведения, имидж цепи в глазах потребителей. Кроме того, создание

пилотного проекта на дочернем предприятии позволит оперативно отреагировать на обнаруженные упущения при разработке ФС. Объект, выбранный для апробации дожен отличатся по стилю от выбранного для ФС и отвечать тем требованиям, которые предъявляются к потенциальному франчайзи.

По истечении определенного срока (не менее года) после внедрения ФС проводится комплексный анализ хозяйственной деятельности экспериментального ПРС, результаты которого сопоставляются с прошлыми показателями На основании этого делается вывод о целесообразности продожения и возможности широкого использования ФС. Разработка прогноза финансово-экономического состояния на следующий период в условиях сезонности и ограниченности ресурсов необходима в специфических условиях Черноморского региона.

ГУ. Контроль результатов и коррекция Задачей данной подсистемы является выявление отклонений от стратегического плана и адекватная реакция на них. Это достигается за счет системы контроля, обеспечивающей лотслеживание достижения заданий ФС и выявление отклонений, и системы контруправления, вырабатывающей адекватные корректирующие действия в ответ на отклонения Отклонения выявляются с помощью пяти видов контроля - предварительного, следящего, текущего, постфактум и заключительного (принятия решений) Предварительный контроль (блок ланализ текущего состояния) служит для проверки гипотез стратегического планирования. Следящий контроль заключается в сканировании зон стратегической важности организации в окружении с целью оценки по принятым слабым сигналам потенциальной угрозы, исходящей из среды еще до того, как она успела реализоваться (блок лоценка и выбор стратегии). Текущий контроль занят выявлением потенциальных отклонений от плана непосредственно перед началом или в процессе выпонения бизнес процессов (блок соответствие реализуемой стратегии сценарию будущего), Постфактум-контроль выявляет окончательные отклонения на основе листорического анализа. Заключительный контроль (блок решение об изменениях) - это выработка альтернативных мер контруправления в ответ на отклонения от стратегического плана, и выбор наиболее подходящей из них.

V. Внедрение системы франчайзинга на предприятиях, входящих в цепь, и развитие системы франчайзинга В случае, если пилотный проект оказася удачным, то практику франчайзинговых отношений следует распространить и на остальные предприятия цепи. При формировании системы франчайзинга франчайзер может использовать следующие допонительные виды отношений с франчайзи:

Х лизинговые отношения (сдача франчайзером франчайзи в догосрочную финансовую аренду оборудования и другого имущества);

Х продажа объекта;

Х контракты на управление объектом;

Х передача в аренду земельных участков под строительство объектов;

Х посреднические отношения франчайзера между франчайзи и сторонними организациями (финансовыми, лизинговыми, строительными, учебными и т.д).

VI. Контроль результатов и коррекция Данный этап осуществляется по схеме, описанной на IV этапе Следует лишь отметить, что по мере усовершенствования ФС и корректировки ее на практики все более будет снижаться роль следящего (блок лоценка и выбор стратегии) и текущего контроля (блок соответствие реализуемой стратегии сценарию будущего).

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ В числе основных выводов проведенного диссертационного исследования необходимо выделить следующие:

1. Рекреационное хозяйство играет существенную роль в рекреационно-туристском комплексе. Возможности по развертыванию допонительных мест в летний период на предприятиях гостиничного хозяйства ограничены. В среднем по загрузке гостиницы в течение всего года проигрывают всем местам размещения, то есть не используется достаточно большой потенциал свободных мест.

2. Распределение средств на предприятиях рекреационной сферы между СБО не всегда осуществляется рационально, в большинстве случаев, основанием для решения служит интуиция или экстраполяция прошлого опыта.

3. Системы управления на предприятиях рекреационной сферы не отвечают требованиям как внутренней, так и внешней среды: отсутствует четкое разграничение стратегических бизнес-областей, не налажены информационные потоки между ними, не сбалансирована система стратегического управления. На базах размещения не внедряется комплексная система стратегического управления, затрагивающая все сферы деятельности, а используются лишь ее отдельные элементы. В результате, действия по стратегическому планированию носят периодический характер, а многие проекты так и остаются не востребованными по причине отсутствия системы реализации. Действия по управлению носят односторонний характер сверху вниз.

4. Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от рациональности системы управления и процессов ее образующих. Рационализация управления предприятиями рекреационной сферы требует перехода к системе стратегического управления, с учетом эволюционного подхода к формированию структур системы управления, что позволяет говорить о целесообразности внедрения таких механизмов как системы франчайзинговых отношений.

В рамках диссертационного исследования с целью повышения эффективности системы управления ПРС разработан и предлагается к использованию следующий комплекс соответствующих мер:

1. Система экономико-математических моделей развития и рационального использования ресурсов ПРС, основанная на решении задач динамичного и целочисленного программирования с булевыми переменными. Система математических моделей позволяет провести комплексное исследование ПРС на предмет перспектив развития, эффективности управления, разграничения стратегических бизнес-областей (СБО), распределения ресурсов между СБО. 2 Методика комплексной диагностики системы управления ПРС рекреационно-туристского региона.

3. Система показателей оценки макро- и микроусловий среды рекреационно-туристского комплекса и методика оценки их направленности относительно ПРС.

4 Концепция развития системы стратегического управления ПРС в рекреационно-туристском регионе.

5. Система внедрения инновационных систем стратегического управления на ПРС.

6. Концепция внедрения и развития франчайзинговых отношений на ПРС.

1. Кешян Н. А., Боков М. А., Стратегический анализ внутреннего состояния рекреационного предприятия. В сб. Проблемы и перспективы устойчивого развития ТРК стран Черноморского бассейна, Сочи-Ята, РИО СГУТ и КД, 2001. - 0,4 п. л. (автору принадлежит 0,2 п.л.)

2. Кещян Н. А. Выбор конкурентоспособного и эффективного варианта стратегии рекреационного предприятия В сб. л Проблемы, инновационные подходы, перспективы развития ку-рортно-туристского комплекса России, Сочи, РИО СГУТиКД, 1999. - 0,3 п.л.

3. Кещян H.A. Конкурентоспособность рекреационных предприятий Социально-экономические проблемы развития курортов России, Сочи, РИО СГУТиКД, 2000. - 0,3 п. л.

4. Кещян Н. А. Стратегическое управление СКО, особенности, проблемы и перспективы Материалы 7-ой междунар. науч.-практ. конф. Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права, 1-5 октября 2004г. - Сочи: РИО СГУТиКД, 2004.-0,15 п. л.

5. Кещян Н. А., Мисевра О. В. Эволюция понятий, концепций и теорий предпринимательства В Сб. Проблемы и пути развития предпринимательской деятельности в современных условиях, С-Пб.: Изд-во С-ПбГИЭУ, 2005. - 0,4 п. л. (автору принадлежит 0,2 п.л.)

Основные положения диссертации опубликованы в работах:

Подп. в печ. 11.04.2005. Формат 60x90/16. Объем 1 печ.л. Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 370

ГОУВПО "Государственный университет управления" Издательский центр ГОУВПО "ГУУ"

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@puu.ru

www.guu.ru

РНБ Русский фонд

2006:4 5302

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Кещян, Надежда Асоевна

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ И ХАРАКТЕРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ В РЕКРЕАЦИОННОЙ СФЕРЕ .10.

1.1. Закономерности формирования механизма совершенствования системы управления рекреационными предприятиями.

1.2. Корпоративная стратегия как составная часть механизма совершенствования системы управления.

1.3. Характеристика современных методов управления рекреационными предприятиями.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕХАНИЗМА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕКРЕАЦИОННОЙ СФЕРЫ СОЧИНСКОГО РЕГИОНА

2.1. Особенности функционирования предприятий рекреационного комплекса.

2.2. Анализ механизма стратегического управления на предприятиях рекреационного комплекса.

2.2.1. Система стратегического управления бизнес-областями предприятий рекреационной сферы.

2.2.2. Система стратегического управления бизнес-единицами предприятий рекреационной сферы

2.3. Позиционирование предприятий рекреационной сферы в стратегическом пространстве рекреационного региона.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕКРЕАЦИОННОЙ СФЕРЫ

3.1. Разработка механизма стратегического управления на предприятиях рекреационной сферы.

3.2. Методика применения современных подходов к управлению на предприятиях рекреационной сферы.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование систем управления на предприятиях санаторно-курортной сферы в регионе Большого Сочи"

В целях сохранения и дальнейшего развития современного конкурентоспособного рекреационного комплекса необходимо внедрение систем стратегического управления на рекреационных предприятиях, нацеленных на повышение эффективности функционирования в рамках имеющихся финансовых возможностей и материально-ресурсной базы путем концентрации управленческих усилий на приоритетных направлениях развития рекреационного предприятия и ориентации на изменения внешней среды.

Сочи как курорт федерального значения играет важную роль системе народного хозяйства страны. Территория города Сочи, ее уникальные природные богатства и рекреационные возможности являются национальным достоянием Российской Федерации. В настоящее время жизнедеятельность города Сочи осложняется действием целого ряда негативных факторов, многие из которых характерны не только для Сочи, но и для большинства городов России. Сложившееся положение на рекреационных предприятиях города во многом объясняется тем обстоятельством, что действовавший ранее механизм административного регулирования оказася разрушенным, при этом новые механизмы, адекватные складывающимся рыночным условиям, пока еще находятся в стадии создания.

Ввиду своей экономической и социальной значимости, проблемы экономики и управления рекреационной сферой достаточно широко представлены в работах отечественных авторов (В.И. Азара, М.А. Ананьева, В.А. Богомолова, А.П. Дубнова, И.А. Куянцева и др.). Однако исследования, проводившиеся в условиях 70-80-х годов уже утратили свою актуальность ввиду смены основной экономической формации.

Элементы систем управления на рекреационных предприятиях рассматриваются в работах зарубежных авторов (Браймера Р.А. Котлера Ф., Боуена Д., Мейкенза Д. и др.). Однако целостной системы стратегического управления не представлено ни в одной работе. Примеры же работы корпораций, успешно действующих за рубежом в рекреационной сфере, малоприменимы в специфических сочинских условиях.

Основной акцент в трудах современных авторов делается на оперативные приемы работы, причем объектом исследования чаще всего становятся туристические фирмы, а не базы размещения.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что проблема формирования современного комплексного механизма стратегического управления на предприятиях рекреационной сферы, несмотря на свою актуальность, остается малоизученной.

Актуальность исследования системы управления на предприятиях рекреационного региона обусловлена, во-первых, значением региона, которое определяется уникальностью природно-рекреационного потенциала и совокупностью накопленных материальных и нематериальных ресурсов. Во-вторых, в современных условиях фактором, ограничивающим развитие курорта, является не столько отсутствие материальной базы и экономических ресурсов, сколько отсутствие механизма по их рациональному использованию.

Представленная работа призвана воспонить этот пробел. Использование системного подхода в управлении предприятиями рекреационного региона способно привести к комплексному развитию территориальных народнохозяйственных комплексов, модернизации производственной и социальной инфраструктуры регионов, эффективному использованию ограниченных финансовых ресурсов местных бюджетов и хозяйствующих субъектов, повышению жизненного уровня населения, созданию новых рабочих мест. Сказанное выше и определило актуальность исследования.

Объектом исследования данной научной работы является система управления на рекреационных предприятиях города Сочи. Объектами для исследований были выбраны следующие базы размещения г. Сочи: отель "Рэдиссон САС Лазурная", гостиница "Дагомыс", гостиница "Сочи Бриз

Отель", санаторий Лучезарный, гостиница Ленинград, пансионат Нева Интернешнл.

Предмет исследования - механизм стратегического управления на рекреационных предприятиях.

Целью исследования является анализ механизма стратегического управления в современных российских условиях и разработка научных и практических рекомендаций по формированию адаптивных систем стратегического управления на предприятиях рекреационной сферы в условиях рекреационного региона. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

Х исследование особенностей и основных закономерностей функционирования предприятий рекреационной сферы (ПРС);

Х анализ внешней и внутренней среды рекреационно-туристского комплекса и определение основных направлений его развития;

Х сравнительный анализ хозяйственной деятельности ПРС за период 1995-2004 г.г.;

Х исследование действующих систем управления на ПРС, выявление основных принципов и методов управления;

Х изучение опыта работы ПРС за рубежом;

Х анализ и классификация систем стратегического управления, апробированных как за рубежом, так и на отечественных предприятиях;

Х обоснование методов стратегического управления (СУ), применение которых целесообразно на предприятиях с учетом особенностей потребительского спроса, специфики объекта производства, технологии оказания услуг и свойств внешней среды;

Х анализ процессов и методов СУ, используемых отечественными предприятиями в современных условиях переходной экономики, выявление их недостатков и путей преодоления;

Х формулировка стратегических задач, стоящих перед ПРС ;

Х разработка экономико-математической модели функционирования ПРС с использованием данных управленческого учета хозяйствующего субъекта;

Х формирование структуры ССУ на ПРС, адекватной условиям внешней и внутренней среды ПРС;

Х анализ современных методов организации бизнеса в индустрии гостеприимства и оценка возможности их применения на рекреационных предприятиях;

Х разработка системы внедрения современных методов организации бизнеса на ПРС.

Методологическую основу работы составил системный подход. В процессе исследования применялись следующие эмпирические методы: наблюдение, сравнение, измерение, контент-анализ первичных документов предприятий и законодательных актов, статистические методы, в том числе, методы оценки достоверности качественных и количественных статистических показателей; экспертные методы получения информации (в т.ч. SPACE-метод), социологический опрос, математическое моделирование.

Из методов математического моделирования было применено решение задачи динамического программирования, задач целочисленного программирования с булевыми переменными, сетевая модель на основе стохастического детерминированного графа, методы корреляционно-регрессионного анализа.

Информационную базу исследования составили материалы статистической отчетности, а также внутреннего производственного учета хозяйствующих субъектов, статистические данные Госкомстата РФ и территориальных комитетов и отделов государственной статистики, нормативные документы министерств и ведомств, законодательные акты РФ, результаты научных исследований в области экономики и региональных аспектов функционирования предприятий санаторно-курортного комплекса, материалы научно-практических конференций.

Структура диссертации соответствует поставленным целям и задачами исследования и включает:

Х Введение, где раскрывается актуальность изучаемой проблемы, определены цели, задачи, предмет и объект исследования, сформулированы научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

Х В первой главе содержится обзор известных исследований и материалов, дается очерк основных этапов и переломных моментов в развитии научной мысли по решаемой задаче материалы систематизированы и сформулированы задачи диссертационного исследования.

Х Во второй главе излагается суть исследования особенностей функционирования и системы управления ПРС. При исследовании впервые была использована экономико-математическая модель на основе решения задачи динамического программирования для анализа эффективности распределения ресурсов между стратегическими бизнес-областями ПРС. В бизнес-областях методом решения задачи целочисленного программирования выделены наиболее перспективные виды услуг, оказываемы ПРС. SPACE-методом была осуществлена не только диагностика стратегического состояния предприятия на основе экспертных оценок, но и выработана стратегия дальнейших действий ПРС . Было оценено стратегическое состояние с учетом отличительных особенностей предприятий, благоприятных и неблагоприятных факторов внешней среды, позиции в конкуренции. Исследование, проведенное на базе сочинских санаториев, пансионатов и гостиниц и описанное в п. 2.2, показало, что система стратегического управления (ССУ) на предприятиях рекреационной сферы недостаточно развита. Планирование основано на интуиции топ-менеджеров и экстраполяции прошлого опыта. Были сделаны выводы, что действует не комплексная система стратегического управления, затрагивающая все сферы деятельности, а лишь ее элементы. В результате, действия по стратегическому планированию носят периодический характер, а многие проекты так и остаются не востребованными по причине отсутствия системы реализации. Действия по управлению носят односторонний характер сверху вниз.

Х Третья глава посвящена разработке механизма стратегического управления на предприятиях рекреационно-туристского региона. Предлагается эволюционный переход от системы стратегического планирования к системе стратегического контроля. Основополагающим принципом при формировании ССУ является сформулированный нами принцип объединения динамической и статической составляющей. Новизна предлагаемого принципа заключается в эволюционном подходе к формированию ССУ. В основу системы положены экономико-математические модели, основанные на решении задач целочисленного программирования с булевыми переменными. В этой же главе предложена инновационная структура системы управления и приведена классификация процессов стратегического управления.

Х В заключении подводятся итоги проделанной работы и их соотношение с целями и задачами, сформулированными во введении.

В процессе диссертационного исследования получены следующие результаты, обладающие научной новизной:

Х предложена система экономико-математических моделей развития и рационального использования ресурсов ПРС;

Х разработана методика комплексной диагностики системы управления ПРС рекреационно-туристского региона;

Х предложена система показателей оценки макро- и микроусловий среды рекреационно-туристского комплекса и методика оценки их направленности относительно ПРС;

Х сформулирована концепция развития системы стратегического управления предприятий рекреационной сферы в рекреационно-туристском регионе;

Х разработана система внедрения инновационных систем стратегического управления на ПРС;

Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в анализе и систематизации теоретических разработок по стратегическому управлению в рекреационной сфере рекреационно-туристского региона, что способствует расширению общетеоретических знаний о предмете. Результаты, полученные в процессе изучения механизма стратегического управления на предприятиях, действующих на климатических курортах, применимы в качестве теоретической основы новых исследований экономических и организационных проблем туризма.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее научные результаты уже используются для реорганизации системы управления пансионатом Лучезарный, что позволило в рамках имеющихся финансовых возможностей и материально-ресурсной базы, существенно повысить эффективность ее функционирования путем концентрации управленческих усилий на приоритетных направлениях развития предприятия. Результаты исследования также находятся на рассмотрении у руководства отеля "Рэдиссон САС Лазурная", гостиницы "Дагомыс", гостиницы "Сочи Бриз Отель", отеля "Звездный". Их внедрение позволит обеспечить повышение жизненного уровня населения города Сочи надежную защиту его правовых, экономических, социальных и бытовых интересов.

Апробация работы и реализация результатов. Основные и промежуточные результаты диссертационного исследования были доложены и обсуждены на семинарах и конференциях в г. Сочи

Публикации. Основные положения и выводы диссертационной работы опубликованы в 5 научных работах общим объемом 1,25 п. л.

Предмет защиты. На защиту выносятся:

Х механизм формирования системы стратегического управления на предприятиях рекреационной сферы;

Х принцип объединения динамической и статической составляющей системы стратегического управления;

Х экономико-математическая модель на основе решения задачи динамического программирования для анализа эффективности распределения ресурсов между стратегическими бизнес-областями ПРС;

Х метод выделения наиболее перспективных видов услуг, оказываемых ПРС путем решения задачи целочисленного программирования;

Х методика экспертной оценки сбалансированности системы управления на ПРС;

Х методические рекомендации по разработке и внедрению системы франчайзинговых отношений на базе предприятий рекреационно-туристского региона.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кещян, Надежда Асоевна

Выводы, сделанные на основе изучения методов и процедур, используемых отечественными средствами размещения при управлении, говорят о слабом применении на практике современных методов и научных подходов. Причина такого положения кроется, во-первых, в недостаточной проработке отраслевых особенностей управления, отражающих специфику оказания услуг и технологии их производства, во-вторых, в отсутствии механизмов и агоритмов адаптации теоретических выводов к реальным условиям места и времени деятельности субъекта хозяйствования. В силу перечисленных причин перед диссертационной работой была поставлена и в ходе проведенного исследования достигнута следующая цель: анализ особенностей процессов и методик определения наиболее эффективных механизмов управления в современных российских условиях и разработка научных и практических рекомендаций по формированию адаптивных систем управления на предприятиях рекреационной сферы в условиях рекреационно-туристского региона.

В числе основных выводов проведенного диссертационного исследования необходимо выделить следующие:

Х Рекреационное хозяйство играет существенную роль в рекреационно-туристском комплексе. Возможности по развертыванию допонительных мест в летний период на предприятиях гостиничного хозяйства ограничены. В течение всего года в среднем по загрузке гостиницы проигрывают всем местам размещения, т.е. не используется достаточно большой потенциал свободных мест;

Х Внешняя среда в туристско-рекреационном регионе обладает высоким уровнем нестабильности, изменения трудно предсказуемы и система управления не справляется с новыми задачами;

Х Распределение средств на предприятиях рекреационной сферы между СБО не всегда осуществляется рационально, в большинстве случаев, основанием для решения служит интуиция или экстраполяция прошлого опыта.

Х Системы управления на предприятиях рекреационной сферы не отвечают требованиям как внутренней, так и внешней среды: отсутствует четкое разграничение стратегических бизнес-областей, не налажены информационные потоки между ними, не сбалансирована система стратегического управления.

Х На базах размещения не внедряется комплексная система стратегического управления, затрагивающая все сферы деятельности, а используются лишь ее отдельные элементы. В результате, действия по стратегическому планированию носят периодический характер, а многие проекты так и остаются не востребованными по причине отсутствия системы реализации. Действия по управлению носят односторонний характер сверху вниз.

Х Эффективность деятельности предприятий напрямую зависит от рациональности системы управления и процессов ее образующих;

Х Рационализация управления предприятиями рекреационной сферы требует перехода к системе стратегического управления, с учетом эволюционного подхода к формированию структур системы управления;

Х Децентрализация системы управления требует внедрения таких механизмов как система франчайзинговых отношений.

В рамках диссертационного исследования с целью повышения эффективности системы управления ПГС разработан и предлагается к использованию следующий комплекс соответствующих мер:

Х система экономико-математических моделей развития и рационального использования ресурсов ПГС, основанная на решении задач динамического и целочисленного программирования с булевыми переменными;

Х система математических моделей позволяет провести комплексное исследование ПГС на предмет перспектив развития, эффективности управления, разграничения стратегических бизнес-областей (СБО), распределения ресурсов между СБО;

Х методика комплексной диагностики системы управления ПГС рекреационно-туристского региона;

Х разработанные показатели оценки макро- и микроусловий среды рекреационно-туристского комплекса и методика оценки их направленности относительно ПГС;

Х концепция развития системы стратегического управления предприятий рекреационной сферы в рекреационно-туристском регионе;

Х система внедрения инновационных систем стратегического управления на ПГС;

Х концепция развития системы франчайзинга и система внедрения франчайзинговых отношений на ПГС.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Кещян, Надежда Асоевна, Москва

1. Аверьянов Б.И. Путь к звездам отеля. Ч М.: ТРиЛ, 2000. 232с.

2. Азар В.И. Введение в экономику иностранного туризма: Вопросы методологии. М.: Высшие курсы Гл. управления по иностр. туризму при Совете Министров СССР, 1975. - 87с.

3. Азар В.И. Гостиничные объединения: динамика развития //Индустрия гостеприимства, 1998 г., №1 С. 14

4. Азар В.И. Экономика и организация туризма. Методологические вопросы. М.: Экономика, 1972. - 184 с.

5. Анализ финансового состояния предприятия./ А.И. Ковалев, В.П. Привалов.- М.: Центр экономики и маркетинга, 1995.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия Ч СПб: "Питер", 1999 Ч С. 416

7. Ансофф И. Стратегическое управление. Ч М.: Экономика, 1989

8. Бермант М.А., Семенов JT.K. Математические модели и планирование Ч М.: Наука, 1979-290 с.

9. Бесшапошников А., Ивлев В., Попова Т. Построение системы управления // Экономика и жизнь, 1998, № 12 Ч 13, с. 22.

10. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства Ч М.: Аспект Пресс Ч 1995 г.

11. Буторова Н.В. Менеджмент и маркетинг иностранного туризма Ч М.: Советский спорт, 1999

12. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М. 1993.

13. Вартанов А.С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология Ч М: Финансы и статистика, 1991

14. Ветитнев А. М., Боков М. А., Угрюмов Е. С. Конкурентоспособность санаторно-курортных организаций. Сочи: РИО СГУТиКД, 1999. - 95 с

15. Вигдорчик Е. и др. Пути повышения конкурентоспособности предприятий // Экономист 1998.- №11

16. Винокуров В.И., Леонов В.А. Индустрия туризма: теоретические, методические и практические аспекты: Науч. моногр./ Соч.гос.ун-т туризма и курортного дела Сочи: С111111,1998. Ч 214 с.

17. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания Ч М: Финпресс, 2000, С.271

18. Виссема X. Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства //Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №5 С.27-35

19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: "Гардарина", 1996.

20. Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. 2-е изд. Ч Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, Canterbury Business School, 1996 С.4

21. Глинский В.В. Ионин В.Г. Статистический анализ: Учебное пособие. / Издание 2-е. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 1998. - 264 с.

22. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Ч Таганрог: Изд-во ТГТУ, 1995

23. Гостиничный и туристский бизнес. / Под ред. проф. Чудновского А.Д. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1998. -352 с.

24. Грейсон Д., О'Дел К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Ч М.: Экономика, 1991. 360с.

25. Данилин В. Экономико-математическая модель развития корпорации // Российский экономический журнал, №10, 1997 Ч С. 82-98

26. Довгань В.Д. Франчайзинг. Тольятти, 1994, 152 с.

27. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика Ч СПб.: Питер, 1999 Ч 560 с.

28. Друри Колин. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Изд-во Аудит. ЮНИТИ, 1994. - 560 с.

29. Дурович А.П. Копанев А.С. Маркетинг в туризме: Учебное пособие / Под общей ред. З.М. Горбылевой. Минск.: Экономпресс, 1998. Ч 400 с.

30. Езекиэл М. Фокс К. Методы анализа корреляции и регрессии. Ч М.: Статистика, 1966. Ч365 с.

31. Елисеева И.И. Юзбашев М.М. Общая теория статистики: Учебник. / 3-е изд. М.: Финансы и статистика, 1998. - 368 с.

32. Ермолинский А. Краткое пособие по франчайзингу Ч М., 2000 Ч 68 с.

33. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса Ч М.: Издательство "Финпресс", 1998

34. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М.: Изд-во Дело и Сервис, 1998. - 176 с.

35. Живицкий А.В. и др. Проблемы управления региональным рекреационным природопользованием в условиях приморских и курортных регионов в связи с переходом на региональный хозрасчёт // Научные проблемы туризма и отдыха. 1990.№ 9.с 13-18

36. Замков О.О. Тостопятенко А.В. Черемных Ю.Н. Математические методы в экономике: Учебник. М.: МГУ им. М.В. Ломоносова. Изд. ДИС, 1997. -368с.

37. Зельберг С., Устюжина Е. "Внутрифирменные отношения по горизонтали // Журнал для акционеров. 1997.-№10

38. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие для вузов. -Минск: БГЭУ, 1999. Ч435с.

39. Квартальное В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления: Монография / Рос. междунар. академия туризма. Ч М.: Финансы и статистика, 1999. 454с.

40. Костюк В.Н. Изменяющиеся системы. М.: Наука, 1993. - 352 с.

41. Котлер Ф., Боуен Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм Ч М.: ЮНИТИ, 1998

42. Курортно-туристический комплекс как объект управления / под ред. Карповой Г.А. СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2000 - 146 с.

43. Лесник А.А., Смирнова М.Н. Перспективы российской рекреационнойиндустрии // Пять звезд, 2000, №2 С.6-10

44. Маркова В.Д. Франчайзинг // ЭКО, 1993, №2 С48-52

45. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент Ч Москва Ч Новосибирск: ИНФРА-М Ч Сибирское соглашение, 1999 Ч

46. Масютин С., Леонтьев С. Совершенствование системы управления предприятием //Аудит и финансовый анализ, 1998, №6 С. 6-12

47. Медведев П.А. Экономико-математические методы в планировании и управлении // Вопросы экономики. 1986, №11 Ч С. 24-28

48. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Ч М.: Дело, 1992

49. Методические материалы Российской ассоциации франчайзинга Ч М., 2000 -45 с.

50. Михайлов Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения //Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №3-С.12-23

51. О природных лечебных ресурсах, лечебно-оздоровительных местностях и курортах: Федеральный закон № 26-ФЗ. Введ. 23.02.95. - М., 1995.

52. О сертификации продукции и услуг: Закон Российской Федерации №51511. В редакции Федеральных законов от 27.12.95, от 02.03.98, от 31.07.98. Ч Введ. 10.06.93.-М., 1993.

53. Основы управления предприятиями и организациями индустрии гостеприимства США / под ред. Браймера Р.А./ Пер. с англ. Ч М.: ВШТГХ, 1994. 595с.

54. Панкратьева Н. Система статистических показателей сферы услуг как сектора экономики //Вопросы статистики. 1998. - 4. - С. 16-21.

55. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства Ч М.: ОАО "НПО "Издательство "Экономика", 2000

56. Поляков А., Семенов Н. Предприятие: стратегия эффективного хозяйствования // Риск. 1996.- №10-12

57. Правила сертификации работ и услуг в Российской Федерации. Ч Утвержд. постановлением Госстандарта России от 05.08.97г. № 17. -М., 1997.

58. Правила сертификации туристских услуг и услуг гостиниц: Система сертификации ГОСТ Р. Утвержд. постановлением Госстандарта России от 14.10.94г. № 18.-М., 1994.

59. Проблемы программно-целевого программирования и управления / под ред. Поспелова Г.С. -М.: Наука, 1986 112 с.

60. Простаков И. Международные гостиничные цепочки: характеристики и особенности их деятельности в Италии // Вестник РАТА, №10, 1996,с. 22-23

61. Пузаков Е.П., Честникова В.А. Международный туристический бизнес. -М.: ИНФРА-М, 1996-560с.

62. Рудашевский В.Д., Фурщик М.А. Оптимальная стратегия развития франчайзинговой системы //Экономика и математические методы, Т. 34, вып.2, 1998-С. 89-104

63. Рыкова И.В. Франчайзинг: новые технологии, методология, договоры Ч М.: Современная экономика и право, 2000 Ч 224 с.

64. Саати. Элементы теории массового обслуживания. Ч М.: Сов.радио, 1971 Ч 28 с.

65. Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М.: Ось-89, 1998.- 160 с.

66. Смелянская М.Г. Процесс интернационализации фирмы: сущность понятия, мотивы, методы, препятствия Ч Прогнозирование экономической конъюнктуры в системах маркетинга: Материалы Всеросс. науч.-практ. конф., 21-22 апреля 1998 года-СПб, 1998

67. Соловьев Б.Л., Тостова JI.A. Менеджмент гостеприимства: Справочно-методическое пособие. М.: РМАТ, 1997. - 108с.

68. Социально-экономическое положение Сочи за 1996 год. / Госкомстат Российской Федерации. Краснодарский краевой комитет государственнойстатистики. Сочинский городской отдел государственной статистики. Ч Сочи,1997.

69. Социально-экономическое положение Сочи за 1997 год. / Госкомстат Российской Федерации. Краснодарский краевой комитет государственной статистики. Сочинский городской отдел государственной статистики. Сочи,1998.

70. Социально-экономическое положение Сочи за 1998 год. / Госкомстат Российской Федерации. Краснодарский краевой комитет государственной статистики. Сочинский городской отдел государственной статистики. Сочи,1999.

71. Стасюк В. Отель XXI века: новый подход к обучению и менеджменту //Отель, 2000, №4. С.22-24

72. Сфера туризма: структурное и бесструктурное управление: уч.пособие /под ред. Карповой Г.А. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. - 79 с.

73. Татаринов А.А. Методология оценки и анализа экономики рекреационно-туристского региона. Сочи: РИО СГУТиКД, 1998 - С.92 с.

74. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии М.: "Банки и биржи" изд. объединения "ЮНИТИ", 1998

75. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления, 1997, №4 С. 47-52

76. Туризм: нормативные правовые акты: Сборник актов / Составитель Н.И. Волошин. М.: Финансы и статистика, 1998. - 432 с.

77. Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц: ГОСТ Р 50645-94. Введ. 01.07.94. - М., 1994.

78. Фарафанова М. Еще раз о стандартах и звездах // Гостиница и ресторан, 2000,№5-С. 18-21

79. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Уч. пособие. Ч М.: Экономика, 1997 С. 304.

80. Хант Б. Диагностика предприятия // Экономика и жизнь. 1998.- №42

81. Чуваткин П.П. Стратегическое управление региональным здравоохранением: Монгр. Ч СПб.: Институт социально-экономических проблем РАН, 1998-С. 117

82. Экономические проблемы развития рекреационных регионов / Амирханов М.М., Татаринов А.А., Трусов А.Д. Под ред. Макарова B.J1. Ч М.: ОАО Издательство Экономика, 1997.- 142 с.

83. Юдин Д.Б., Голыптейн Е.Г. Линейное программирование. М.: Наука, 1967 -234 с.

84. Яковенко Г.В., Винокуров Б.Л., Быков А.Т. Технологии управления предприятиями курортных и туристских услуг Ч Сочи: Ред.-изд. сектор Южного филиала НИИ социальной гигиены и управления здравоохранением им. Семашко РАМН, 1997 215 с.

85. Яковенко Г.В., Винокуров Б.Л., Ветитнев A.M. Экономика туристских и санаторно-курортных предприятий Ч Сочи: Ред.-изд. сектор Южного филиала НИИ социальной гигиены и управления здравоохранением им. Семашко РАМН, 1997-215 с.

86. Яковенко Г.В., Леонов В.А., Шмелева Т.В. Туризм в социуме XXI века-Проблемы, инновационные подходы и перспективы развития Российского

87. Причерноморья: Материалы межрегион, молодеж. науч.-практ. конф., 3 июня 1998 г. / Отв. ред. Леонов В.А., Кочеткова А.А. Сочи: РИО СГУТиКД, 1999 -С. 73-75

88. Яновский A.M. О бизнес-модели предприятия XXI века. // Управление персоналом, 1999, №9 С.57

89. Accounting and Finance for the International Hospitality Industry / Peter Harris, 1995, Butterworth-Heinemann LTD Ч 21 Op.

90. Caves R.E., Murphy W.F. Franchising: Firms, Markets and Intangible Assets // Southern Econ. J. 1976, V.42, № 4

91. Chandler A.D. Strategy and Structure. Cambrige. MTI., 1962

92. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986

93. Doyle P. Marketing Management and Strategy. Hemel Hempstead: Prentice-Hall, 1994.

94. Drucker P.F. Management for Results, London: Heinemann, 1964

95. Financial Report for Shareholders of the Accor Group, 1998

96. Gould M., Cambell A., Alexender M. Corporate-Level Strategy: Creating value in the multibusiness company, New York: Wiley, 1994

97. Greenley G.E. and Aaby N.E. Strategy Concepts and Marketing: A Synthesis. In M.J. Baker (ed) Perspectives on Marketing Management. London: Wiley, 1992.

98. Hammer M. and Champy J. Re-engineering the Corporation. New York: Harper-Collins, 1993.

99. Lafontaine F. Agency Theory and Franchising: Some Empirical Results // RAND J. Economics, 1992, V.23, №2.

100. Lai R. Improving Channel Coordination through Franchising //Marketing Sci., 1990, V.9, №2

101. Lattin Gerald W., Lattin James E., Lattin Thomas W. Introduction to the Hospitality Industry. Ч USA: AH&MA (the Institute), 1998. Ч 386p.

102. Levit Т. "Marketing Myopia", Harvard Business Review, July Ч August 1960, pp. 45-56

103. Lorange P. Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Prentice Hall, 1980, p. 61

104. Martin R.E. Franchising and Risk Management //American Econ. Rev., 1988, V.78, №3

105. Mathewson G., Winter R. The Economics of Franchising //J. Law and Economics, 1985, V. 28, №3.

106. Mintzberg H. Rethinking of Strategic Planing. Long Value Planning, V. 27, 1994, p. 12-21

107. Rubin P. The Theory of the Firm and the Structure of Franchise Contract // J. Law and Economics, 1978, V. 21, №1.

108. Simon H.A. The New Science of Management Decision. Harper & Row, New York, 1960

109. Stigliz J.E. Incentives and Risk-Sharing in Sharecropping // Rev. Economic Stud., 1974, V.41, №2

110. Tirole J. The Theory of Industrial Organization. Cambrige (Mass): MIT Press, 1998

111. Tompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman & Hall, 1994

Похожие диссертации

• Формирование механизма управления предприятием санаторно-курортного комплекса
• Управление маркетингом на предприятиях санаторно-курортной сферы в регионе Большого Сочи
• Развитие государственной поддержки малого и среднего предпринимательства
• Совершенствование организации управления экономическим потенциалом санаторно-курортного комплекса
• Управление финансовыми ресурсами предприятий санаторно-курортной сферы