Разработка организационно-экономического механизма повышения стоимости компании на основе эффективного управления бизнес-единицами

Щукина, Елена Александровна

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Разработка организационно-экономического механизма повышения стоимости компании на основе эффективного управления бизнес-единицами тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Щукина, Елена Александровна
Место защиты	Тула
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Разработка организационно-экономического механизма повышения стоимости компании на основе эффективного управления бизнес-единицами"

На правах рукописи

Щукина Елена Александровна

РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ПОВЫШЕНИЯ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ (НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Тула 2005

Работа выпонена на кафедре "Финансы и менеджмент" в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Тульский государственный университет.

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Федорова Елена Александровна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, доцент

Курский Виктор Алексеевич;

кандидат экономических наук

Клишин Игорь Иванович

Ведущая организация: ОАО АК Туламашзавод

Защита состоится "22" марта 2005 г. в 14 час. 00 мин. на заседании диссертационного совета К 212.271.02 при ГОУ ВПО Тульский государственный университет (300008, г.Тула, ул. Ф.Энгельса, д. 155, уч. корп. 5, ауд.302).

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Тульский государственный университет.

Автореферат разослан "18" февраля 2004 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета

Романова Л.Е.

Актуальность темы исследования. Период 1999-2003 гг. характеризовася динамичным развитием практических всех секторов и отраслей экономики РФ. Экономический подъем протекал на фоне благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры и внутренней социально-политической стабильности. При этом машиностроение, легкая и пищевая промышленность развивались опережающими темпами относительно общепромышленной динамики. Темпы роста производства в машиностроении в 2003 г. составили 9,4 % против 2,0 % в 2002 г., в то время как темпы роста общепромышленного производства достигли 7 % в 2003 г. против 3,7 % в 2002 г.1

Вместе с тем тенденция общего подъема не является характерной для тракторного и сельскохозяйственного машиностроения, которые до настоящего времени находятся в состоянии спада. Основная причина этого - крайне неплатежеспособное состояние основной потребляющей отрасли - сельского хозяйства (темпы прироста в 2003 г. в сельском хозяйстве составили только 1,5 %)2 в условиях отсутствия финансовой поддержки со стороны государства. В сложившихся условиях на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения наблюдается рост некомпенсируемых издержек и постепенное разрушение активов, в том числе торговых марок.

Характеризуя сложившуюся ситуацию в машиностроении, необходимо отметить появление реальных собственников промышленных предприятий, заинтересованных в повышении эффективности использования вложенного капитала, стабильности и росте стоимости компании. Проведенный анализ показал, что стоимость машиностроительного предприятия, прежде всего, зависит от возможностей эффективной загрузки всех имеющихся производственных мощностей, что неразрывно связано со способностью менеджмента компании перестраивать производство, выделять в его структуре эффективно работающие подразделения, ликвидировать или продавать неиспользуемые ресурсы.

В этой связи становится актуальным перенос акцентов в методах управления машиностроительными предприятиями с оперативных, ориентированных на обеспечение ежегодной прибыли, на стратегические, обеспечивающие развитие бизнеса и рост стоимости предприятия в целом.

Формированием подходов к разработке и реализации традиционных технологий развития предприятия занимались ведущие специалисты в области экономики и управления, в числе которых И. Ансофф, К. Боумэн, А. Дайле, Э. Майер, Р. Манн, А.А. Топсон, А.Дж. Стрикленд, Б. Карлофф, П. Друккер, Ф. Фрайберг, Д. Хан, а также отечественные ученые: О.С. Виханский, А.П. Градов, СВ. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина, B.C. Ефремов, А.М. Карминский, СА Никитин, Н.И. Оленев, Л.В. Попова, В.Г. Садков, Р.А. Фатхутди-нов, Е.А. Федорова и др.

Анализ современных теоретических подходов и практических методов управления показал, что при управлении стоимостью компании они в основном ориентированы на управление ресурсами, однако в реальных условиях машиностроительное производство не является однородным с технологической точки зрения. Рассматривая совокупность активов предприятия, объединенных в контексте различных предметно-технологических вариантов, можно отметить, что в каждом варианте существенно изменяется эффективность использования одних и тех же ресурсов, а следовательно, и величина стоимости бизнеса в целом. Это определяет необходимость разработки методики управления машиностроительным предприятием на основе рассмотрения предприятия в виде совокупности бизнес-единиц (БЕ), деятельность каждой из которых эффективна с точки зрения компании в целом.

' По данным Госкомстата РФ (wwwjet ju) J Там же

Вышесказанное подтверждает актуальность целей и задач настоящего диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка организационно-экономического механизма повышения стоимости компании на основе эффективного управления бизнес-единицами.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- на основе анализа деятельности машиностроительных предприятий в Российской Федерации обосновать необходимость формирования нового подхода в создании эффективной структуры бизнеса предприятия, основанного на децентрализации управления и реструктуризации активов компании, приводящей к росту ее стоимости;

- определить содержание понятия лэффективная бизнес-единица;

- разработать модель процесса реструктуризации компании с целью максимальной формализации организационно-экономических отношений, возникающих в ходе динамичного развития современного машиностроительного предприятия;

- сформировать систему показателей и критерий оценки эффективности деятельности бизнес-единиц;

- разработать методику формирования бизнес-единиц в структуре действующего машиностроительного предприятия;

- разработать научно-методический подход к проведению мониторинга состояния бизнес-единиц с целью обеспечения непрерывности процесса повышения стоимости предприятия.

Объектом исследования являются машиностроительные предприятия.

Предметом исследования служат теоретические и практические аспекты повышения стоимости бизнеса машиностроительных предприятий.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой исследования послужили труды ведущих российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам оценки бизнеса крупных производственно-коммерческих структур, реструктуризации предприятий, использования различных организационно-экономических методов управления ими.

Методологической основой исследования явися системный подход, обеспечивающий раскрытие сущности исходных положений, обобщения и критического анализа имеющейся практики организации управления машиностроительными предприятиями и оценки их бизнеса.

При проведении диссертационного исследования были использованы методы системного, логического анализа, ситуационного моделирования, теории вероятностей и математической статистики, теории выбора и принятия решений, экономико-математического моделирования, экспертные методы.

Информационной базой исследования служат данные Государственного комитета по статистике РФ, нормативные документы РФ, подзаконные акты, материалы периодической печати, а также финансовая и статистическая отчетность промышленных предприятий Тулы и Тульской области.

Научная новизна исследования заключается в разработке организационно-экономического механизма повышения стоимости компании на основе формирования в структуре действующего предприятия эффективно работающих бизнес-единиц и управления ими.

Конкретными элементами научной новизны являются:

1. В ходе исследования была обоснована необходимость формирования нового подхода к реструктуризации машиностроительной компании за счет распределения активов и

функций между бизнес-единицами, представляющими собой функциональные подразделения предприятия, совокупная деятельность которых приводит к росту стоимости бизнеса в целом.

2. Сформулировано определение лэффективной бизнес-единицы как функционального элемента структуры предприятия, объединяющего ресурсы таким образом, что получаемый каждой бизнес-единицей измеряемый результат (продукция, услуга и т.п.) направлен на достижение эффективной деятельности предприятия в целом, а следовательно, и на рост стоимости бизнеса.

3. Разработана логико-информационная модель процесса реструктуризации машиностроительной компании, отражающая взаимосвязи между анализом внешней и внутренней среды, оценкой потенциала машиностроительного предприятия и процессами разработки мероприятий, изменяющих структуру активов и хозяйственных связей предприятия с целью повышения его стоимости.

4. На основе анализа процесса управления бизнес-единицами сформирована система показателей, характеризующих их деятельность, и разработан критерий оценки эффективности функционирования бизнес-единиц, что позволяет принимать обоснованные решения по управлению этими бизнес-единицами.

5. Разработана методика формирования в структуре предприятия бизнес-единиц по принципу обеспечения функций, делегированных бизнес-единице, на основе перераспределения имеющихся ресурсов предприятия, что дает возможность повышения эффективности управления предприятием.

6. Предложен научно-методический подход к мониторингу бизнес-единиц на основе анализа показателей, характеризующих их деятельность и состояние внешней и внутренней среды, что позволяет оперативно принимать эффективные управленческие решения.

Практическая значимость. Формализация процесса реструктуризации машиностроительной компании позволяет при принятии управленческих решений менеджерами и собственниками осуществлять выбор наиболее эффективных вариантов реформирования организационно-экономической структуры предприятия и его активов и создавать условия стабильной деятельности и роста стоимости бизнеса.

Апробация работы и использование ее результатов. Основные положения диссертационного исследования были доложены на научно-практических конференциях, семинарах Тульского государственного университета и в открытых публикациях. Теоретические положения диссертационной работы, научно-методические подходы и разработанный инструментарий были апробированы в деятельности ОАО Тульский комбайновый завод.

Структура работы. Работа изложена на 144 страницах машинописным текстом, содержит 10 рисунков, 17 таблиц. Библиографический список включает 93 наименования. По теме диссертации автором опубликовано 5 работ общим объемом 2,24 усл. печ. листа.

Основное содержание работы

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, сформулированы цели, задачи, объект и предмет исследования, раскрываются научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе Исследование современного состояния технологий управления стоимостью компании проанализированы традиционно используемые методы управления крупными промышленными предприятиями, а также выявлены основные проблемы управления стоимостью машиностроительных компаний на современном этапе развития рыночных отношений в России. Исследованы методы оценки эффективности действующих структурных подразделений машиностроительных предприятий, определен ха-

рактер взаимосвязей между величиной стоимости компании и характеристиками ее структурных подразделений.

Период развития экономики России 1999-2003 гг. характеризовася динамичным подъемом практических всех секторов и отраслей. При этом была очевидна благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура и начало внутренней социально-политической стабильности, что существенно влияло на возможности оздоровления даже тех предприятий, которые после кризиса находились в состоянии близком к банкротству. За последние пять лет внутренний продукт увеличися на 37,5 % и в 2003 г. составил почти 80 % уровня 1990г. против максимальной точки падения 57,7 % в период кризиса 1998 г. Однако средние по стране показатели развития далеко не однородны в разрезе конкретных отраслей. Наиболее тяжелым остается состояние машиностроительной отрасли, в которой на фоне общего подъема подотрасли машиностроения - тракторное и сельскохозяйственное -практически все годы реформ находились в состоянии спада. Основной причиной этого является крайне неплатежеспособное состояние основной потребляющей отрасли - сельского хозяйства.

В условиях практически поной неплатежеспособности традиционных потребителей предприятия сельскохозяйственного машиностроения, как правило, только сохраняют активы, что приводит к росту некомпенсируемых издержек и медленному разрушению предприятий и торговых марок, а следовательно, и к падению стоимости бизнеса. Рост стоимости машиностроительного предприятия, ориентированного на выпуск основных средств для сельского хозяйства, зависит от возможностей изменения предметно-технологической специализации, что неразрывно связано со способностью менеджмента компании экономически обоснованно перестраивать производство, выделять в его структуре эффективно работающие подразделения, ликвидировать или продавать неиспользуемые ресурсы. В ходе анализа деятельности конкретных представителей отраслевого машиностроения (ОАО Тульский комбайновый завод) были выявлены те же тенденции, что и в отрасли в целом. Это дает основания использовать их в качестве аналога.

Необходимость изменений в системе менеджмента, ориентированного на повышение стоимости компании, также продиктована развитием отношений института собственности в Российской Федерации. С учетом роста приоритетов отношений собственности и необходимости перехода от пассивных стратегий выживания к стратегиям активного роста необходимо определить основные критерии оценки эффективности бизнеса в новых условиях.

Мировой опыт показывает, что основным признаком эффективного управления промышленным предприятием является рост его стоимости на открытом рынке капитала. Достижение роста стоимости машиностроительного предприятия возможно на основе поэтапного проведения реструктуризации компании. В основе реструктуризации лежит детальный анализ всех ресурсов в отдельности и действующих структурных подразделений таких, как цех, подразделение, технологическая группа и последующее объединение ресурсов предприятия в новые структурные подразделения, функциональное содержание которых строго соответствует текущим и стратегическим целям компании. Традиционное рассмотрение единого машиностроительного комплекса как жестко связанной совокупности ресурсов с централизованным управлением не позволяет адекватно определить точки роста и источники доходов машиностроительных Компаний, а также определить сферы реализации наиболее приоритетных задач выживания и последующего развития.

В этой связи, разрабатывая новые методы управления предприятием, ориентированные на повышение стоимости компании, целесообразно от простой совокупности ресурсов перейти понятию более высокого порядка - бизнес-единице. Понятие бизнес-единица

впервые было применено в теории управленческого учета и бюджетирования для упрощения процедур анализа финансовых потоков предприятия и реструктуризации предприятия. Каждая бизнес-единица рассматривается как самостоятельное подразделение внутри предприятия, обладает набором основных и оборотных средств, персоналом, наделена определенными функциями и задачами и имеет четкое административное подчинение в структуре предприятия. С точки зрения финансов бизнес-единица может быть затратным, доходным, смешанным центром, центром ответственности, центром прибыли. Бизнес-единицы могут группироваться в структуры более высокого уровня, которые также могут быть подвержены анализу с точки зрения их влияния на стоимость предприятия в целом.

Использование бизнес-единиц в оценке эффективности принимаемых решений при проведении реструктуризации с целью достижения роста стоимости компании требует четкого механизма выделения их в структуре действующего предприятия, а также установления взаимосвязей между их состоянием и поведением в ходе текущей деятельности и стоимостью предприятия. В работе установлено, что при построении связей между бизнес-единицами необходимо сформировать и использовать определенный критерий эффективности бизнес-единиц, а также учитывать ряд факторов, прямо влияющих на рост стоимости компании (рисунок 1), посредством сокращения цепочек принятия решений, сокращения затрат, активизации сбытовой деятельности и усиления внутреннего контроля, повышения ликвидности активов.

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на рост стоимости компании

Во второй главе Разработка организационно-экономического механизма повышения стоимости компании на основе эффективного управления бизнес-единицами решены основные задачи диссертационного исследования: сформирована модель процесса реструктуризации предприятия, определено содержание понятия лэффективная бизнес-единица, сформирована система показателей и критерий оценки эффективности деятельности бизнес-единиц, разработана методика формирования бизнес-единиц в структуре действующего машиностроительного предприятия с учетом требования роста стоимости компании.

Для формализации процедур реструктуризации была разработана и использована логико-информационная модель, отражающая связи между участниками процесса реструктуризации, информационное пространство, необходимое для принятия решений по дальнейшему развитию предприятия, содержание потенциала предприятия, формирующее ограничения при разработке управленческих решений, основные виды последствий реструктуризации. Указанная модель приведена на рисунке 2.

В контексте проведенного исследования реструктуризация предприятия на основе стоимостного подхода Ч это построение совокупности взаимосвязанных (технических, технологических, организационных, экономических и социальных) бизнес-единиц, которые функционируют как единое целое, обеспечивая при этом развитие предприятия посредством генерирования необходимого денежного потока и максимизации его рыночной стоимости. Масштаб, направления и состав мероприятий по реструктуризации могут быть различными и определяться особенностями функционирования конкретного предприятия.

В диссертационном исследовании под эффективно действующей бизнес-единицей понимается некоторая совокупность ресурсов предприятия, которая приносит или способна генерировать доходы в контексте предметно-технологической специализации непосредственно либо опосредованно, взаимодействуя с другими бизнес-единицами в ходе реализации единой стратегии предприятия.

Анализ управления существующими структурными подразделениями машиностроительных предприятий показал, что формирование эффективно действующих бизнес- единиц на машиностроительном предприятии необходимо проводить с использованием комплексной системы показателей, отражающих:

1. Экономические параметры бизнес-единиц.

2. Территориальную (географическую) обособленность бизнес-единиц.

3. Возможность автономной работы вне головного юридического лица.

4. Особенность организационно-правовой формы.

5. Обеспеченность основными средствами и оборотным капиталом.

6. Характер участия в основном бизнесе предприятия.

7. Характер участия в действующей системе учета.

Формирование решений по проведению реструктуризации предприятия на основе анализа показателей относится к компетенции собственников и топ-менеджеров. Система показателей сформирована таким образом, чтобы отразить наиболее важные стороны принимаемого решения, а лица, принимающие решения, способны адекватно оценить не только значение каждого показателя в отдельности, но и правильно проанализировать совокупность значений ряда показателей. Однако избыточность показателей может привести к обратному результату. Объективность принимаемых решений может быть снижена лишними переборами вариантов и невозможностью их взаимного сопоставления. В результате полученный вариант реструктуризации не будет отвечать интересам собственников и не даст возможности сохранить стабильное финансово-экономическое состояние предприятия в догосрочной перспективе, ряд ресурсов окажется незадействованным, а все возможности предприятия неиспользованными.

Блок анализа/мониторинга состояния внешней среды

Внешнеэкономический уровень

Внутрироссийский уровень

Федеральный Региональный

Местный

Законодательное регулирование налогообложения, финансов, охрана иммунитета инвестиций

Формирование предпочтений, интересов и мотивации поведения на рынке

Блок формирования интересов участников реструктуризации

1 Дивиденды

2 Контроль

1 Уровень з/п

2 Стабильность

Действующие собственники

Новые собственники

Работники

Государство

Стоимость компании

Выбор средств и объектов реструктуризации

Блок анализа потенциала предприятия и ресурсных ограничений

1 Дивиденды

2 Контроль

1 Налоги

2 Сохр раб Мест

3 Доходы от имущ

4 Контроль

Земля Недвижимое имущество Станочный парк и прочее оборудование Персонал Результаты НИОКР Внутрикорпоративные связи Степень продуктовой диверсификации Место в отраслевой и цепочке К

1 Достоин 2 Избыточн 1 Достоян. 2 Избыточн 1 Достоян 2 Иэбьггочн 3 Соответ технолог 1 Основн 2 ИТР 3 Менеджм 1 Достоян 2 Избыточн 1 Завершен 2 Незавершен 3 Полож рез 4 Отриц. результ 1 Имущественные 2 Управленческие 3 Кооперативные 1 Конечн произв. Щ 2 Промежут В 3 Вспомогат I

Способы финансирования внеоборотных активов Способы финансирования обороти активов Виды стратегического поведения Щ

Пассивн воспроизводство При- быль+аморт Кредиты и займы Пассивн воспроизводство Прибыль Кредиты и займы Сокращение Развитие йз

Формирование программы реструктуризация, установление ресурсных ограничений

Блок реализации мероприятий реструктуризации

[чений к

Рисунок 2 Ч Логико-информационная модель процесса реструктуризации предприятия

В международной практике применяют управленческий подход, называемый Balanced Scorecard (BSC). В соответствии с подходом BSC, на любом предприятии основными составляющими аналитического контроля являются:

- финансовая составляющая;

- клиентская составляющая;

- составляющая внутренних бизнес-процессов;

- составляющая развития.

В контексте разработки решений по проведению реструктуризации, приводящей к максимальной стоимости компании, в работе были выбраны и разделены по составляющим аналитического контроля те показатели, которые максимально способствуют принятию решению:

- по разделению;

.- по присоединению;

- по аутсорсингу бизнес-единиц;

- по изменению стратегического статуса бизнес-единиц;

- по частичной или поной ликвидации.

В этой связи можно предложить следующую классификацию представленных ранее показателей по группам в терминах BSC (таблица 1).

Таблица 1 - Классификация групп характеристик бизнес-единицы в терминах BSC

Финансовая составляющая Составляющая внутреннего развития Клиентская составляющая Составляющая внутренних бизнес-процессов

Экономическое состояние Территориальная обособленность Автономность Организационно-правовая форма Обеспечение ресурсами Характер участия в деятельности Участие в системе учета

Предложенные выше показатели можно сгруппировать согласно подходу BSC, а следовательно, принимаемые управленческие решения будут приниматься с высокой степенью уверенности.

Ниже в таблице 2 представлен полный набор показателей, отражающих подход BSC применительно к процедурам реструктуризации предприятий машиностроения.

Таблица 2 - Поная классификация характеристик бизнес-единиц по BSC

Группа по BSC Показатель

Экономическая группа Доход

Расход

Прибыль

Территориальная обособленность Поностью изолированное с коммуникациями

Изолировано без коммуникаций

Зонировано внутри промплощадки

Зонировано вне промплощадки

Автономность Поностью автономное

С подразделениями управления

С подразделениями поставки

С подразделениями сбыта

Наличие рынков сбыта

Наличие стратегии

Внутренняя диверсификация

3 Каплан Роберт С, Нортон Дэвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию - М.:ЗАО Олимп-Бизнес, 2003,320 с.

Группа по BSC Показатель

Организационно-правовая форма Внутреннее зависимое подразделение

Внешнее зависимое подразделение

Внешнее независимое подразделение

Обеспеченность ресурсами Обеспечено ОС

Обеспечено оборотным капиталом

Характер участия в деятельности Производственное

Обслуживающее

Вспомогательное

Универсальное

Управленческое

Участие в системе учета Затратный центр

Доходный центр

Центр ответственности

Центр количественного учета

Центр финансового учета

Разработанная система показателей позволяет четко идентифицировать характеристики бизнес-единиц, которые являются наиболее значимыми как для анализа предприятия с точки зрения эффективных и неэффективных структурных подразделений, так и для его реструктуризации в новой схеме хозяйствования.

Декомпозиция проводится в несколько этапов, начиная с рассмотрения всего предприятия как одной бизнес-единицы (начало агоритма) и заканчивая формированием набора бизнес-единиц более низкого уровня, дальнейшее деление которых с экономической точки зрения будет неоправданным.

Агоритм проведения анализа предприятия для целей формирования бизнес-единиц представлен на рисунке 3 (Блок анализа).

На первом шаге работы приведенного агоритма все предприятие представляется как одна бизнес-единица и производится расчет и анализ показателей с целью принятия решения о дальнейшем делении. В ряде случаев, с точки зрения собственника, уже на уровне предприятия нет необходимости в дальнейшем делении, т.е. для решений собственника достаточно представить предприятие как единую совокупность ресурсов, приводящую к появлению прибыли (убытка). Для крупных машиностроительных предприятий всегда имеет смыл проводить анализ далее по структурным подразделениям в соответствии с их предметно-технологической специализацией.

На каждом шаге деления следует анализировать значения и структуру полученных показателей. Так, например, если подвергшееся анализу структурное подразделение не является территориально обособленным, автономным и для него нельзя выявить в части экономических показателей ни доходы, ни прибыль, а подразделение является строго затратным центром, то такую бизнес-единицу исходя из принятых условий нельзя признать эффективной и деление следует прекратить. В работе была предложена матрица переходов, определяющая остановку агоритма по принципу конечной предметно-технологической единицы с помощью функции представленная в таблице 3.

После завершения работы приведенного агоритма формируется массив бизнес-единиц с четко определенными свойствами. Выявленные по предложенной схеме бизнес-единицы соответствуют требованию прямого участия в формировании прибыли предприятия на основании жестко закрепленной стратегии. Одновременно выявляются подразделения и ресурсы, которые не участвуют в принятой схеме бизнеса предприятия, их необходимо рассматривать в качестве отдельных неуправляемых объектов, которые подлежат продаже, удалению или объединению с выявленными эффективными единицами в случае, если собственником изначально не принимаются решения по смене стратегии.

Начало У

Сформировать начальный массив бизнес-единиц (БЕ), включив в него предприятие как самостоятельную бизнес-единицу

БЕи-Предприятие; М^Е^-БЕ,, где 1 - индекс родительской БЕ; д-индекс подчиненной БЕ.

Блок анализа предприятия

Провести авалю состояния элемента БЕЦ в контексте показателей BSC. Данный шаг выпоняется в соответствия с классификацией свойств БЕ, приведенной в таблице 1

Финансовая составляющая G1 Составляющая внутреннего развития G2 Клиентская составляющая G3 Составляющая внутренних бизнес процессов G4

Получить значение функции предметно-технологической специализации

1ШМ(01{}>02{},03{},04{})

где Gi- совокупность значений показателей i-ой группы по BSC. Функция ПТС принимает значения:

0 - продожить деление структурных подразделений,

1 - остановить деление структурных подразделений.

Решение функции определено в матричном виде и представлено в таблице 2

ПТС = 1

Провести разделение БЕ по функциональному назначению входящих в него подразделений

МД{БЕЦ)- Мел{БЕч}+БЕ1а+1) Разделение осуществляется по существующим функциональным связям БЕЦ с применением метода логического анализа состава БЕц

Пот возможно функциональное деление

БЕц={Кв}

Проверить дальнейшую необходимость выделения и

обработки бизнес-единиц в массиве М^БЕЦ} (Весь массив МьСБЕЦ} (все элементы предприятия) обработан?)

Оценка возможного статуса бизнес-единицы в вовой структуре предприятия из массива Mc,{BEij)

1 Определение направлений лоиоро

1 Определение направлений спутаю

3 Опрсаелене направлений независимого развися (HP) бизнес-

1 Объединение БЕ по статусу донор

2 Объединение БЕ по статусу спутник

3 Объединение БЕ по статусу HP

Блок реструкту ризации

Результаты реструктуризации

Принятие решения о необходимости реструктуризация в случае снижения стоимости компании после мероприятий реструктуризации

Оценка стоимости бюнеса предприятия

Рис.3 - Агоритм реструктуризации предприятия на основе выделения и группировки бизнес-единиц

Таблица 3 - Матрица переходов

Технологически связанный затратный центр

Управленческий затратный центр_

Неиспользуемый имущественный комплекс

Подразделение без внутреннего и внешнего контроля

Поностью независимое подразделение без акционерного контроля_

Вспомогательное подразделение - затратный центр

Универсальное подразделение - затратный центр

Зависимый доходный центр (центр прибыли)_

Независимыйдоходный центр (центр прибыли)

Сформированные эффективные бизнес-единицы служат основой создания новой схемы хозяйствования предприятия, соответствующей максимальной стоимости бизнеса.

В основе разработки методики построения взаимосвязей между бизнес-единицами в процессе реструктуризации машиностроительной компании находится:

формирование системы доноров предприятия, соответствующей выбранным стратегическим направлений развития. Донором предприятия следует считать подразделение, обеспеченное догосрочными заказами и необходимыми для реализации этих заказов ресурсами, в том числе основными и оборотным средствами. Донор как каждое отдельное направление деятельности дожно являться безубыточным, а в целом сумма маржинального дохода всех доноров является достаточной для покрытия постоянных издержек всего предприятия;

формирование системы спутников в виде группы универсальных и обслуживающих производств, продукция которых используется в первую очередь внутренними подразделениями доноров, а также внешними пользователями. Спутники могут быть созданы как в виде внутренних структурных подразделений основного машиностроительного предприятия, так и в виде самостоятельных юридических лиц. Требование безубыточности спутников не является ключевым;

- формирование системы независимых производств, деятельность которых не связана с основными стратегическими направлениями развития предприятия, однако позволяющая загрузить оставшиеся производственные ресурсы и получать доходы от неконтролируемого или частично контролируемого бизнеса. При этом схема бизнеса таких внешних пользователей на первом этапе анализируется с позиций безопасности их деятельности для головного машиностроительного предприятия, на втором этапе рассматривается возможность использования результатов их деятельности в схеме бизнеса головного предприятия. Такой подход позволяет уйти от необходимости собственного поиска путей дозагрузки значительного количества ресурсов предприятия, при этом созданный внешними пользователями продукт может быть полезен для подразделений-доноров.

При применении данного подхода все ресурсы промышленной площадки оказываются задействованными в процессах получения прибыли, а придание определенного статуса (донор, спутник и т.п.) бизнес-единицам или их группам отражает приоритеты развития предприятия, определяемые стратегией.

Задача формирования в структуре предприятия самостоятельных производств и установления определенного уровня их автономности в части ресурсов и подконтрольности, соответствует общим положениям подхода диверсификации деятельности крупного предприятия, направленного на снижение общего риска недополучения прибыли или получения убытка. Однако для машиностроительного предприятия особенности последовательных неуниверсальных технологий не позволяют свободно комбинировать промышленные зоны и проводить диверсификацию, как это возможно в других отраслях. Технологические ограничения обязывают определять приоритеты группировки ее ресурсов в виде установления специального статуса бизнес-единицы.

Определение возможного статуса бизнес-единицы производится по матрице, представленной в таблице 4.

Общеизвестны два стратегических направления, реализация которых приводит к соответствующим изменениям стоимости бизнеса:

Во-первых, лидерство по затратам, в рамках которого рост стоимости бизнеса обеспечивается за счет сокращения затрат всех видов. Во-вторых, дифференциация, рост стоимости бизнеса, в рамках которого происходит увеличение доходов, связанных с предложением продуктов, необходимых определенной категории потребителей (внешних и внутренних), готовых платить за это допонительно.

Подход с использованием бизнес-единиц позволяет сформировать еще четыре направления, также существенно влияющие на стоимость бизнеса:

- Разделение стоимости, когда рост стоимости бизнеса достигается за счет разделения предприятия на ряд взаимосвязанных подразделений, стоимость которых в сумме больше стоимости предприятия как единого целого. Например, выделенное в самостоятельную структуру логистическое или торговое подразделение само начинает обладать рыночной стоимостью и может быть продано как отдельная хозяйствующая единица, при этом сохранив необходимую функцию логистики для основного предприятия.

- Усиления фактора сравнения, когда рост стоимости бизнеса осуществляется за счет возможности применения сравнительного подхода при оценке предприятия. Необходимо учитывать уникальность каждого хозяйствующего субъекта и вносить достаточно существенные поправки в характеристики сравниваемых объектов. Если рассматривать машиностроительное предприятие как единый комплекс, то внесение сравнительных поправок будет обладать значительной долей субъективизма экспертов. Предлагается сравнивать предприятия по элементам хозяйственных процессов в привязке к конкретным подразделениям. Например, по подразделениям поставки сырья, продаж, управления, технологическим производственным подразделениям и т.д.

- Резервные активы, когда рост стоимости бизнеса может происходить в результате сохранения и развития системы ликвидных резервных активов в ходе капитализации прибыли. При этом ликвидность активов дожна определяться как в контексте существующего бизнеса, так и без него. Действительно, в случае специфической рыночной обстановки или желания собственника продать предприятие по причине спада его экономической деятельности, собственник дожен быть уверен, что, реализовав все активы даже без сохранения бизнеса предприятия, он покроет значительную часть рисков инвестирования. В первую очередь подход резервных активов рассматривается в рамках реализации процедур возможной ликвидации Однако, при ликвидации не сохраняется стабильность гражданского оборота, не обеспечивается правопреемство по всему комплексу прав и обязанностей в отношении третьих лиц, кредиторы не получают гарантии поного возврата вложенных средств, не сохраняется производственный капитал, не сокращаются различные издержки.

Таблица 4 Ч Матрица поддержки принятия решений

Финансовая составляюш Составляющая внутреннего развития Клиентская составляющая С" оставляющая внутренних бизнес-

Экономна группа Территориальная обособленность Автономность Эрганизакионно-правовая форма Обеспеч ресурсами Характер участия в деятельности Участие в системе учета

Уровень стратегической важности Принимаемые решения 3 x а а X з о. л5 2 УО я ё Поностью изолированное скоммуникациями та К 1 I 1 т 0 1 о 1 о е; б 2 О О. с x x в о 3 А а 3! x О о Зонировано вне промплощадки 1 Поностью автономное ы 5 3 к Я з >1 x г x v 1 о. з с и * с с 5Е 5 я 1 о. 1 и 1 "8 2 1 1 1 и Наличие рынков сбыл 1 1 V X V 5 <4 X и к -с 3 & а ж 4 1 x 1 X Ш Внутреннее зависимое _ подраздетение т; X я ш 6 1 О с о 0 X 1 \ Е а: ш Внешнее независимое подразделения Обеспечено 00 Обеспечено оборотным капиаталом 3 1 6 з г о Ё 1 .8 о Вспомогательное 3 с 1 О % 4 0 с П > в 3 а: & & СП 1 ^ с о ч Центр ответственности Е С 1 Хе е л

а 1 I! &1 1 в Создание в качестве головной структуры ходинга 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4-

Включение в ходинг (отрасл коопер) 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- +

Сохранение в рамках текущей деятельности внутри ;ущесгвующего предприятия 4- + 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- ^ 4- 4- 4- 4- 4- 4-

-охранение в рамках текущей деятельности вне ^шествующего предприятия 4- 4- + 4- * 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4-

Переход в статус вспомогат произв 4- 4- +- 4- 4- 4- 4- 4- 4- V +Х 4- 4- +Х 4-

Средняя страте гичсеска* важностьвспомогательные (универсальные) производства Вхождение во внутреннюю кооперацию 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- +Х 4- 4- 4- 4- 4- 4-

Ресурсная поддрежка 1+ 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- [4- 4-

Управленческая поддержка + 4- 4- 4- 4- + 4- 4- 4- + 4- 14- 4-

Внесение в уставный капитал + 14- + 4- 4- 4- 4- 4- 4- + f 4- + + + +

Частичная продажа 4- +- 4- 4- 4- 4- г4- + 4- + + +

Поная продажа 4- -1- 4- 4- 4- + + 4- 4- +

Переход а статус независим БЕ + 4- + + + + + 4-

Тереход в статус донора + + 4- + + + + + + + + + + + 4- 4- + + +

Низкая стратегическая значимость (независим БЕ) Тередача в аренду + + + + + + 4- + 4- 4- + + + + 4-

Продажа ресурсов + + + 4- 4- 4- + 4-

Ликвидация + + + + +

Переход в статус всломогат гтроизв 4- 4- 4- + + 4- 4- 4- 4- 4- 4-

Для собственника в большинстве случаев актуальны вопросы возврата собственных инвестированных средств.

- Синергетические активы, когда рост стоимости бизнеса достигается за счет формирования новых доходных центров на основе технологического объединения разрозненных ресурсов промышленной площадки, которые ранее существовали в виде элементов других производственных процессов, не приносящих доходов.

Кроме допонения существующих факторов, влияющих на оценку роста стоимости бизнеса для целей объединения бизнес-единиц, определены виды связей между ними. Характер связей прямо влияет:

- на величину постоянных издержек предприятия, которые для машиностроительного производства являются значимыми;

- на формирование величины общего риска компании за счет изменения подконтрольности подразделений, в том числе изменения отношений собственник - испонитель.

Третьей важной составляющей процесса построения взаимосвязей между бизнес-единицами является учет фактора общего риска компании. Действительно, с точки зрения экономики может быть эффективным выделение какого-либо производства в отдельное юридическое лицо или перегруппировка оборудования под новую технологию, принадлежащую внешнему инвестору. Однако с точки зрения безопасности для первичного собственника промышленной площадки данные мероприятия могут рассматриваться как высокорисковые, поскольку теряется свойство поной подконтрольности собственника над имуществом и бизнесом таких подразделений. В условиях открытой системы, которой является хозяйствующий субъект, невозможно получить достоверную информацию обо всех факторах, влияющих на предприятие, поэтому всегда будет существовать неопределенность в принятии решений. Следовательно, необходим механизм преодоления такой неопределенности в процессе объединения бизнес - единиц. При систематизации рисков следует учитывать внешние и внутренние риски, информационные риски и риски принятия решений. Все виды рисков в совокупности составляют общий риск компании.

Агоритм, представленный на рисунке 3 (Блок Реструктуризации), отражает последовательность объединения бизнес-единиц согласно матрице статуса бизнес-единицы в новой структуре предприятия.

Поскольку влияние внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия оказывается постоянно, то необходимо также постоянно отслеживать, насколько адекватно реагируют сформированные бизнес-единицы на изменения во внутренней и внешней среде и как изменяется в этой связи стоимость бизнеса в целом. Для решения данной задачи в работе предложен один из вариантов мониторинга состояния бизнес-единиц, представленный на рисунке 4.

В третьей главе диссертационной работы Оценка эффективности предлагаемых методов повышения стоимости компании приведены результаты применения предложенного подхода к повышению стоимости компании на основе эффективного управления бизнес-единицами ОАО ТуКЗ (ОАО Тульский комбайновый завод).

В ходе проведения анализа ОАО ТуКЗ в работе было подтверждено, что тенденции и перспективы, выявленные на данном предприятии, во многом определены общероссийскими проблемами машиностроения и сельхозмашиностроения в частности.

Наложение на деятельность ОАО ТуКЗ общероссийских причин кризиса производителей конечного продукта, условий реформирования активов и собственности, а также анализа применяемых методов достижения тактических и стратегических целей свидетельствует о том, что новые подходы к управлению предприятием, созданные на базе ОАО ТуКЗ, могут быть эффективно применены на других предприятиях машиностроения.

Рисунок 4 - Агоритм процесса мониторинга бизнес-единиц предприятия

Применение предложенных подходов к формированию бизнес-единиц предприятия позволило реально определить подразделения, которые будут являться источниками основных доходов, создать автономные бизнес-единицы и решить задачу наиболее эффективного использования непрофильных активов. Формирование бизнес-единиц позволило решить задачу производства продукции для промежуточных потребителей машиностроения (потребителей заготовок, узлов и агрегатов, не эксплуатируемых самостоятельно) при одновременном сохранении целостности машиностроительного предприятия, способного выпускать конечный продукт.

Общие предпосыки структурной перестройки предприятия в работе сформулированы следующим образом:

- повышение стоимости общества и его инвестиционной привлекательности;

- обеспечение устойчивой финансово-хозяйственной деятельности;

- снижение отраслевой зависимости;

повышение эффективности бизнеса за счет глубокой диверсификации товарного производства и продаж, развития новых бизнес-процессов, активной ценовой политики, снижения уровня издержек производства;

проведение эффективных структурных преобразований: в первую очередь вывод и реализация непрофильных активов через механизм перевода в подразделения-спутники и независимые бизнес-единицы;

расширение инвестиций в рамках проекта технического перевооружения и развития базовых технологий подразделений-доноров.

Указанные выше задачи стратегии развития были решены на основе выявления реальных возможностей бизнес-единиц, входящих в ОАО ТуКЗ, и последующей комплексной реструктуризации компании с формированием группы подразделений-доноров, спутников и независимых единиц.

На рисунке 5 показаны результаты формирования бизнес-единиц на примере ОАО ТуКЗ.

Конкретные результаты по выявлению эффективных бизнес-единиц в структуре ОАО ТуКЗ состоят в следующем:

- определены структурные подразделения, соответствующие статусу донора, определены границы их ресурсных составляющих и требования к выпонению условия безубыточности;

- путем объединения бизнес-единиц и отдельных ресурсов был сформирован спутник - сервисный металоцентр, основное назначение которого - обеспечение предприятий доноров качественными металоизделиями при минимальных затратах, а также получение стабильных доходов от реализации комплекса услуг по предподготовке метала и логистических операций.

Как было доказано в настоящем исследовании, одним из основных критериев эффективности управления, в том числе эффективности проводимых мероприятий по реструктуризации компании, является рост ее рыночной стоимости как объекта бизнеса. В результате реструктуризации предприятия через формирование бизнес-единиц его стоимость увеличилась на 40 %, что доказывает эффективность предложенных методик.

Рисунок 5 - Результаты реструктуризации машиностроительной компании на основе формирования бизнес-единиц на примере ОАО ТуКЗ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе анализа деятельности многономенклатурного машиностроительного производства обоснована необходимость проведения реструктуризации предприятия путем выделения бизнес-единиц и разработан научно-методический подход к управлению бизнес-единицами как элементами единой системы с целью увеличения стоимости компании. Рост стоимости компании достигается за счет того, что все ресурсы предприятия экономически обоснованно распределяются между функционально связанными структурными подразделениями - бизнес-единицами - таким образом, чтобы позволить этим бизнес-единицам выпонять возложенные на них функции в соответствии установленными приоритетами развития.

Основные научные и прикладные результаты:

1. В ходе исследования была обоснована необходимость формирования нового подхода к реструктуризации машиностроительной компании на основе распределения ресурсов и функций между бизнес-единицами, совместная деятельность которых соответствует по-

ставленным стратегическим целям и обеспечивает развитие каждого производственного направления.

2. В работе разработана логико-информационная модель процесса реструктуризации машиностроительной компании, которая отражает связь между интересами участников реструктуризации, результатами анализа внешней среды, оценки потенциала машиностроительного предприятия, видами мероприятий, изменяющих структуру активов и хозяйственных связей.

3. На основе анализа процессов управления различными бизнес-единицами машиностроительного предприятия сформирована система показателей, позволяющая охарактеризовать их деятельность, и разработан критерий оценки эффективности бизнес-единиц, что позволяет принимать обоснованные решения по управлению им как на этапе формирования новой структуры предприятия, так и на этапе адаптации ее в меняющихся условиях рынка. Разработанная система показателей является допонением традиционных методов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и соответствует современным технологиям построения базовых индикаторов эффективности предприятия по системе BSC.

4. Разработана методика формирования бизнес-единиц в структуре действующего машиностроительного предприятия на основе обеспечения необходимыми ресурсами функций, делегированных бизнес-единице. Четкое разграничение различных областей бизнеса предприятия позволяет направлять ограниченные ресурсы по наиболее приоритетным направлениям, одновременно сохраняя те направления, которые могут в ближайшей перспективе получить развитие.

5. Предложен научно-методический подход к мониторингу деятельности бизнес-единиц, позволяющий повысить эффективность принятия управленческих решений по корректировке стратегии поведения машиностроительного предприятия с целью обеспечения постоянного роста стоимости компании.

6. Применение разработанных подходов и методик в практике деятельности типичного представителя отраслевого машиностроения ОАО Тульский комбайновый завод позволило подготовить и реализовать ряд мероприятий реструктуризации, повышающих стоимость машиностроительной компании, при одновременном сохранении основного профиля ее деятельности.

Публикации по теме диссертации:

1. Щукина ЕА Проблемы формирования эффективных бизнес-единиц в структуре машиностроительного предприятия// Всероссийская научно-практическая конференция. Проблемы управления экономикой в трансформируемом обществе: сб.докл.-Пенза, 2004. - с.265-267.

2. Щукина Е.А. Проблемные аспекты современного развития предприятий сельскохозяйственного машиностроения в России// Дайджест финансы.-2004.-№8(116). - с.52-54.

3. Щукина Е.А. Разработка методики построения организационно-экономических взаимосвязей между бизнес-единицами машиностроительного предприятия// Дайджест финансы -2004.-№9(117).-с.36-40.

4. Баранов АЛ., Денисов СЛ., Щукина ЕА О состоянии и перспективах развития тракторного и сельскохозяйственного машиностроения// Известия ТуГУ. Серия Проблемы сельскохозяйственного машиностроения. Вып.1-Тула,2004. - с.68-75.

5. Баранов АА, Денисов СЛ., Щукина ЕА Проблемы привлечения инвестиций на предприятие сельскохозяйственного машиностроения на примере ОАО Тульский комбайновый завод// Известия ТуГУ. Серия Проблемы сельскохозяйственного-машиностроения. Вып.1-Тула,2004. - с.163-166. t L 'Ц- '

Подписано в печать 14 02 05. Формат бумаги 60x84/16 Бумага офсетная. Уч. - изд. л 1,0, Тираж lOO^^^J^ll Отпечатано в тип. ОАО ТуКЗ. 300004, Щегловска* засека, 31 у Х<' . "

20 2 2 MAP 2005

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Щукина, Елена Александровна

Введение.

Глава 1. Исследование современного состояния технологий управления стоимостью компании.

1.1 Анализ эффективности управления машиностроительными предприятиями на современном этапе развития рыночных отношений в России.

1.2.Исследование и классификация факторов, влияющих на величину стоимости компании.

1.3 Исследование методов реструктуризации и формирования бизнес-единиц предприятия.

Глава 2. Разработка организационно-экономического механизма повышения стоимости компании на основе эффективного управления бизнес-единицами.

2.1 Разработка модели процесса реструктуризации машиностроительной компании.

2.2 Разработка системы показателей для определения эффективных бизнес-единиц в структуре машиностроительного предприятия (компании).

2.3 Разработка методики реструктуризации машиностроительного предприятия с учетом требования роста стоимости компании.

2.4 Разработка методики мониторинга состояния бизнес-единиц.

Глава 3. Оценка эффективности предлагаемых методов повышения стоимости компании.

3.1 Оценка предпосылок проведения реструктуризации на примере ОАО ТуКЗ.

3.2 Применение предлагаемых методик на примере ОАО ТуКЗ.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка организационно-экономического механизма повышения стоимости компании на основе эффективного управления бизнес-единицами"

Актуальность темы исследования. Период 1999-2003 гг. характеризовася динамичным развитием практических всех секторов и отраслей экономики РФ. Экономический подъем протекал на фоне благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры и внутренней социально-политической стабильности. При этом машиностроение, легкая и пищевая промышленность развивались опережающими темпами относительно общепромышленной динамики. Темпы роста производства в машиностроении в 2003 г. составили 9,4 % против 2,0 % в 2002 г., в то время как темпы роста общепромышленного производства достигли 7 % в 2003 г. против 3,7 % в 2002 г.1

Вместе с тем тенденция общего подъема не является характерной для тракторного и сельскохозяйственного машиностроения, которые до настоящего времени находятся в состоянии спада. Основная причина этого - крайне неплатежеспособное состояние основной потребляющей отрасли - сельского хозяйства (темпы прироста в 2003 г. в сельском хозяйстве составили только 1,5 %)2 в условиях отсутствия финансовой поддержки со стороны государства. В сложившихся условиях на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения наблюдается рост некомпенсируемых издержек и постепенное разрушение активов, в том числе торговых марок.

Характеризуя сложившуюся ситуацию в машиностроении, необходимо отметить появление реальных собственников промышленных предприятий, заинтересованных в повышении эффективности использования вложенного капитала, стабильности и росте стоимости компании. Проведенный анализ показал, что стоимость машиностроительного предприятия, прежде всего, зависит от возможностей эффективной загрузки всех имеющихся производственных мощностей, что неразрывно связано со способностью менеджмента компании перестраивать производство, выделять в его структуре эффективно работающие подразделения, ликвидировать или продавать неиспользуемые ресурсы.

1 По данным Госкомстата РФ (www.iet.ru)

2 Там же

В этой связи становится актуальным перенос акцентов в методах управления машиностроительными предприятиями с оперативных, ориентированных на обеспечение ежегодной прибыли, на стратегические, обеспечивающие развитие бизнеса и рост стоимости предприятия в целом.

Формированием подходов к разработке и реализации традиционных технологий развития предприятия занимались ведущие специалисты в области экономики и управления, в числе которых И. Ансофф, К. Боумэн, А. Дайле, Э. Майер, Р. Манн, А.А. Топсон, А.Дж. Стрикленд, Б. Карлофф, П. Друккер, Ф. Фрайберг, Д. Хан, а также отечественные ученые: О.С. Виханский, А.П. Градов, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина, B.C. Ефремов, A.M. Карминский, С.А. Никитин, Н.И. Оленев, JI.B. Попова, В.Г. Садков, Р.А. Фатхутдинов, Е.А. Федорова и др.