Контролинг как организационно-экономический механизм повышения эффективности управления организацией тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Попченко, Елена Леонидовна |
| Место защиты | Саратов |
| Год | 2005 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Контролинг как организационно-экономический механизм повышения эффективности управления организацией"
На правах рукописи
ПОПЧЕНКО Елена Леонидовна
КОНТРОЛИНГ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (2.1 - теория управления экономическими системами)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Саратов - 2005
Диссертация выпонена в Государственном образовательном учреждении
высшего профессионального образования Повожская академия государственной службы имени П.А. Столыпина
Научный руководитель кандидат экономических наук, доцент
ЕРМАСОВА Наталья Борисовна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
ГУСАРОВ Юрий Валерьевич-,
кандидат экономических наук, доцент АЛАЙКИНА Любовь Николаевна
Ведущая организация Саратовский государственный
социально-экономический университет
Защита состоится л3 июня 2005 года в 13.00 часов на заседании диссертационного совета К 502.005.01 в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Повожская академия государственной службы имени П.А. Столыпина по адресу: 410031, г. Саратов, ул. Соборная, 23/25, корп. 1, ауд. 336.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Повожской академии государственной службы имени П.А. Столыпина.
Автореферат разослан л апреля 2005 года.
Ученый секретарь диссертационного совета
А.Н. Романцов
гооВ^Ц ЪЪЪ&Ъ
з0)04 &
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. В современных условиях управление организацией как экономической системой требует решения многочисленных проблем, обусловленных дальнейшим повышением степени неопределенности, неустойчивости рыночной среды, связанным с глобализацией мировых отношений. Кроме того, обычные представления о преуспевающей фирме как о структурно стабильном и поностью (централизованно) управляемом предприятии, с жесткой функциональной иерархией уступают место идеям о самоконтроле организации и самоорганизации как формах адаптации к быстро меняющимся условиям окружающей среды.
Современная парадигма управления содержит, с одной стороны, маркетинговую концепцию управления бизнесом, которая ориентирует организацию на потребителя, а с другой - концепцию социальной ответственности менеджмента, построенную на задачах неразрушающего интеграционного воздействия менеджмента на общество и природу, на человека и экономику. В связи с этим управленческие концепции при всем их разнообразии сами становятся предметом научного изучения, а управляющие-практики стремятся найти эффективные формы и методы их внедрения. Очевидна необходимость развития особого механизма внутрифирменного управления, который интегрировал бы все прогрессивные подходы и методы, способствующие модификации организационной и информационной структуры организации таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем, с учетом экономических, технологических, социально-культурных, политико-правовых и экологических рамочных условий и ограничений. Таким механизмом внутрифирменного управления в зарубежной практике и практике передовых российских компаний является контролинг.
В настоящее время российские организации переживают непростой этап своего развитая: накапливается опыт работы в условиях рынка, идут процессы реорганизации, поиска новых рыночных ниш и эффективных методов управления. Российский менеджмент настойчиво, путем проб и ошибок ищет свой путь, пытаясь вобрать в себя все лучшее из теории и практики управления западными компаниями. В то же время для боль-
Ри< Н \IХ Ь)' 14 ,
шинства отечественных организаций характерной остается реактивная форма управления, то есть принятие управленческих решений происходит как реакция на текущие проблемы. Такая форма управления не адекватна условиям высокодинамичной среды, в которых функционируют современные российские организации. Одним из возможных вариантов успешного решения этих проблем, по мнению автора, является применение контролинга как механизма поддержки и повышения эффективности управления организацией. Знание и практическое использование механизма контролинга с учетом требований социальной ответственности менеджмента позволит обеспечить переход российских организаций к новому качеству экономического роста в рыночных условиях.
Недостаточная разработанность теоретических и методологических подходов к решению проблем повышения эффективности управления российскими организациями на базе применения контролинга обусловливает необходимость разработки соответствующих рекомендаций и подтверждает актуальность выбранной темы диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы. Исследованию проблем становления и развития контролинга посвящены многочисленные труды зарубежных ученых, в частности немецких практиков и теоретиков контролинга: Й. Вебера, А. Дайле, Х.-Ю. Юоппера, Э. Майера, Р. Манна, Т. Райхмана, Д. Хана, П. Хорвата, А. Цюнда, А. Шмидта, Д. Шнайдера, Х.-Й. Фольмута и других.
Изучением сущности контролинга занимаются многие ученые, но, несмотря на это, до сих пор в экономической литературе нет единого подхода к пониманию этой категории. В рамках теории контролинга можно выделить три группы концепций контролинга: концепция, ориентированная на бухгатерский учет, информационная концепция и координационная концепция.
В основе концепции, ориентированной на бухгатерский учет, лежат идеи Д. Шнайдера о контролинге как механизме поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности организации на базе учета. В работах Т. Райхмана, Д. Хана развивается информационная концепция контролинга как механизма информационного обеспечения, интегрированного планирования и контроля применительно к предприятиям разного организационного строения и разной величины. Координационная концепция контролинга получила развитие в работах Й. Вебера, Х.-Ю. Юоппера, П. Хорвата, А. Цюнда.
Разработки отечественных ученых в области контролинга, имеющие практическое значение, появились в начале 90-х годов XX в. на базе развития отдельных положений концепции контролинга, ориентирован-
ной на учет. В настоящее время проблемами становления и развития контролинга в России занимаются экономисты Ю.П. Анискин, О.С. Вихан-ский, Т.А. Головина, Н.Г. Данилочкина, P.E. Исакова, A.M. Карминский, П.С. Лабзунов, В.В. Марущенко, Н.И. Оленев, A.C. Попов, JI.B. Попова, А.Г. Примак, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, Б.С. Федоров, в работах которых представлено целостное изложение теоретических и методологических основ контролинга, прослеживается возможность использования контролинга в российской практике.
Между тем обобщение результатов работ исследователей в этой области позволило выявить, что в отечественной литературе указанная проблема применительно к современной российской действительности разработана далеко не поностью. Необходимо отметить следующее:
- в работах многих авторов делается акцент на разработку отдельных элементов контролинга, вследствие чего недостаточно исследованным остается целостный механизм повышения эффективности управления организацией на основе контролинга;
- не сформулированы принципы контролинга в управлении организацией в современных условиях;
- не определен агоритм расчета обобщающего критерия эффективности управления на базе контролинга;
- не решены проблемы контролинга как механизма взаимоувязки стратегического и оперативного уровней управления.
В связи с этим процесс разработки и внедрения контролинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления в российских организациях требует дальнейшего исследования в теоретическом и практическом аспектах, с учетом российских экономических условий.
Актуальность перечисленных проблем, их недостаточная изученность в отечественной литературе предопределили выбор темы, объект и предмет исследования, обусловили постановку цели и задач диссертационной работы.
Целью диссертационной работы является исследование контролинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией.
В соответствии с поставленной целью формулируются конкретные задачи исследования, составившие основу структуры диссертации:
-раскрыть сущность контролинга в современных условиях;
- определить функции контролинга;
- выделить принципы контролинга как механизма, нацеленного на достижение конкретного стратегического результатаЧобеспечения раз-
вития организации в условиях динамичной окружающей среды с учетом влияния ее факторов;
Чрассмотреть существующие виды организации контролинга с выделением их преимуществ и недостатков для реализации контролинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией;
Ч исследовать возможности координации и интеграции целевых показателей развития организации в контролинге;
Ч рассмотреть возможности совершенствования информационного обеспечения контролинга;
Ч разработать модель взаимоувязки стратегического и оперативного контролинга.
Объектом исследования являются организационные формы различных коммерческих организаций с учетом внешней среды.
Предмет диссертационного исследования - совокупность экономических и управленческих отношений, возникающих в процессе разработки и внедрения контролинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией.
Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам контролинга, финансового и управленческого учета и отчетности, экономического анализа, менеджмента, маркетинга, теории организации, реинжиниринга; монографические исследования ученых-экономистов.
Методологической основой работы послужили общенаучные методы исследования, системный подход, структурно-функциональный анализ, графическое моделирование. Предпринятый в работе анализ опирается на единство логического и исторического подходов, принцип причинно-следственных и обратных связей.
Информационной базой исследования стали законодательные акты и нормативные документы по бухгатерскому учету и отчетности; разработки ряда российских и зарубежных компаний; информационные, аналитические, справочные источники; внутренние документы предприятий, на которых проводилась апробация и внедрение результатов диссертации.
Наиболее существенные научные результаты, полученные автором диссертации, и их научная новизна. Решение поставленных проблем нашло отражение в следующих основных положениях, выносимых на защиту и являющихся новыми или содержащих элемент научной новизны:
1. Раскрыта сущность контролинга как механизма повышения эффективности управления организацией, представляющего собой совокуп-
ность организационных и экономических компонентов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов системы для достижения целей организации на основе системного и процессного подходов, что позволило определить функции и задачи контролинга в современных условиях.
2. Реализован авторский подход к анализу функций контролинга: в отличие от имеющихся исследований, с позиций структурно-функционального подхода выделены целевые и технико-экономические функции контролинга.
Целевые функции контролинга:
- координация стратегических целей с оперативно-тактическими задачами, а именно рентабельности как стратегической цели и финансовой устойчивости как оперативно-тактической задачи, а также монетарных и социальных целей организации путем согласования планов при их разработке и реализации для обеспечения развития организации и повышения эффективности управления развитием в условиях динамично изменяющейся среды;
- интеграция процессов планирования, контроля, информационного обеспечения и организационных изменений с помощью карт развития организации для непрерывности управления социально-экономическими целями развития организации.
Технико-экономические функции контролинга:
- учетно-аналитическая функция - реализация управленческого учета и анализа с помощью особых унифицированных форм документов для обеспечения координации и интеграции поведения целевых показателей;
- контрольно-информационная функция - информационное обеспечение контроля за бизнес-процессами организации;
- методическая - обеспечение рациональности и постоянного обновления используемых методов и инструментов управления для совершенствования учета, анализа, планирования и контроля.
Выделение целевых и технико-экономических функций контролинга позволяет внутри функционального управления реализовать системный, программно-целевой и процессный подходы.
3. Предложено допонить существующие принципы контролинга следующими принципами: динамического равновесия; интеграции множественности целей; прогностического анализа стратегии развития; ориентированности управления прорывами в лузких местах; проблемно-диалогового управления; эффективного сочетания внешнего контроля и самоконтроля; экономичности.
Принцип динамического равновесия предполагает сбалансированность и оптимизацию по динамике целевых показателей финансовой деятельности, бизнес-процессов, маркетинга и социального развития персонала.
Принцип интеграции множественности целей заключается в ориентации на достижение сразу нескольких целей организации: финансовой устойчивости, повышения (сохранения) рентабельности, удовлетворения потребностей клиента, раскрытия творческого потенциала персонала с учетом экологических рамочных условий и ограничений.
Принцип прогностического анализа стратегии развития основан на выявлении возможных вариантов стратегии и определении наиболее эффективных из вариантов с учетом прогноза поведения целевых показателей.
Принцип ориентированности управления прорывами в лузких местах предполагает сочетание диагноза и анализа в выделении лузких мест и определение возможности их устранения с помощью современных методов и инструментов управления.
Принцип проблемно-диалогового управления предполагает управление на основе диалога при рассмотрении и решении проблем социально-экономического развития организации между собственниками, менеджерами, работниками и клиентами организации.
Принцип эффективного сочетания внешнего контроля и самоконтроля заключается в создании контролерами благоприятных условий для культивирования самоконтроля персонала при решении задач, обеспечивающих достижение материальных, монетарных и социальных целей организации.
Принцип экономичности состоит в том, что формирование контролинга как внутрифирменного механизма управления не дожно приводить к управленческим издержкам, которые превышали бы получаемый от его внедрения эффект.
Реализация предложенных принципов обеспечит функционирование контролинга как механизма, ориентированного на управление по поведению целевых показателей с учетом факторов динамичной окружающей среды.
4. Дана допонительная аргументация преимущественного использования дивизиональных и матричных организационных структур для реализации контролинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления развитием организации на основе системного и процессного подходов.
5. Предложен авторский подход к формированию системы показателей эффективности управления на основе контролинга, сгруппирован-
ных по четырем основным аспектам развития организации: финансовому (показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности использования собственного капитала), технологическому (показатели эффективности бизнес-процессов организации), кадровому (показатели инноваций и обучения) и клиентам (показатели маркетинга). Таким образом обеспечивается комплексный подход для оценки эффективности управления организацией.
6. Доказана необходимость разработки индивидуальной для каждой организации интегрированной управленческо-информационной системы на основе подходов информационного реинжиниринга, что позволит разработать показатели эффективности управления организацией в зависимости от специфики бизнес-процессов организации.
7. Предложено использовать карты развития организации в качестве инструмента контролинга, которые в авторской трактовке представляют собой визуализацию взаимоувязки, с одной стороны, миссии и стратегии организации, а с другой - задач и методов оперативно-тактической поддержки функционирования организации в форме исчерпывающего набора интегрированных и скоординированных монетарных и немонетарных показателей эффективности управления по четырем основным аспектам развития организации: финансовому, технологическому, кадровому и клиентам. В отличие от традиционных финансовых критериев и индикаторов контролинга, карты развития организации за счет включения показателей немонетарного характера позволяют устранить информационную асимметрию, обеспечивая функционирование контролинга как целостного механизма повышения эффективности управления организацией.
Теоретическая и практическая значимость работы. Положения диссертационного исследования являются допонением теории контролинга. Результаты исследований используются в преподавании курсов Контролинг, Управленческий учет. Отдельные положения диссертации могут бьггь использованы в преподавании дисциплин Менеджмент, Экономический анализ.
Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и рекомендации, изложенные в работе, докладывались и обсуждались на ежегодных конференциях по итогам научных исследований Саратовского регионального института переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов АПК (Саратов, 2003, 2004), межвузовской научной конференции Современные направления стратегического менеджмента (Саратов, 2004), Всероссийской научно-практической конференции Организационно-экономические взаимоотношения в региональных комплексах и подкомплексах (Пенза, 2004).
Наиболее существенные положения и результаты исследования опубликованы в десяти статьях и двух учебных пособиях. Объем публикаций по теме диссертации 5,2 п.л.
Структура диссертации. Структура диссертационной работы обусловлена поставленными задачами, целью и логикой исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложений.
ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1. Необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе обусловила формирование контролинга как целостного механизма внутрифирменного управления. В настоящее время среди зарубежных и российских исследователей в области контролинга нет единого мнения о сущности и функциях контролинга. Термин контролинг траюуется неоднозначно, существует множество его определений: от тождества контролинг = немецкий (европейский) вариант управленческого учета до признания контролинга философией менеджмента. Несмотря на то что термин контролинг имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на развитие контролинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования.
В результате анализа работ исследователей контролинга автор пришел к выводу, что в основе этого механизма внутрифирменного управления лежит стремление обеспечить успешное функционирование экономической системы (предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в догосрочной перспективе путем адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды; согласования оперативных планов со стратегическим планом развития экономической системы; координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам; создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени; создания системы контроля за испонением планов, корректировки их содержания и сроков реализации; адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды; раскрытия потенциала сотрудников на основе социокультурных технологий. Контролинг как механизм под держки управленческих решений на основе информационной базы обеспечивает последовательность управленческих действий:
план - организация выпонения - учет - контроль - анализ - регулирование на каждом из трех уровней: стратегическом, тактическом и оперативном. Таким образом, несмотря на разногласия в определениях различных авторов, проблемное поле концепции контролинга вырисовывается достаточно четко: организация является системой с определенным набором целей, элементы которой тесно взаимосвязаны; ее деятельность ориентирована на достижение запланированных показателей; контролинг обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений.
В настоящее время применяемые во многих российских организациях методы управления не адекватны условиям, в которых функционируют российские организации, - они не отвечают требованиям гибкости, быстроты реакции, синергии, динамичности, так как базируются на унаследованных во многом по инерции способах расчета издержек, цен, планов производства и сбыта, на старых методиках учета и анализа, которые не дают и не могут дать дожных результатов. Следовательно, для стабильной и эффективной работы российским организациям необходим организационно-экономический механизм, в рамках которого на уровне целевых показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, то есть планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи.
Реализация контролинга как механизма повышения эффективности управления организацией производится путем сравнения реальных параметров выхода с заданными параметрами. Это позволяет произвести классификацию решений (проблем) в случае расхождения и осуществить корректирующее воздействие на процесс с целью сближения выхода с нормой выхода в условиях влияния внешних и внутренних факторов, ведущих к неупорядоченности состояния бизнес-процессов организации. Для определения того, каким образом параметры выхода зависят от изменения значений входных параметров, используется система технико-экономических показателей. В качестве обобщенных показателей эффективности обычно выбирают те, которые отражают комплекс основных характеристик фирмы и имеют наиболее устойчивую связь со стоимостью (затраты, суммы покрытия, показатели прибыли, рентабельности и др.). Эта система показателей отражает для планового периода основные взаимосвязи между стратегическим и оперативным уровнями управления. За счет многообразия методов и инструментов контролинга, а также возможностей их комбинированного применения повышается эффективность управления организацией. Стратегические методы контролинга предоставляют контролеру в отличие от конкурентов возможность
наиболее раннего распознавания стратегических лузких мест экономического роста и, следовательно, своевременной разработки соответствующих контрмероприятий. Методы оперативного контролинга служат контролеру (на малых предприятиях функции контролера выпоняют руководители организации, руководители финансового отдела или отдела учета) средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных лузких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления. Основным социально-экономическим параметром нового качества управления на основе контролинга является способность организации к самоконтролю и самоорганизации как формам адаптации к быстро меняющимся условиям окружающей среды.
2. Анализ работ зарубежных и российских авторов позволил выявить различные подходы к определению функций контролинга. По мнению автора, с позиций структурно-функционального подхода представляется возможным выделение целевых и технико-экономических функций контролинга.
К целевым функциям контролинга относятся следующие:
- координация стратегических целей с оперативно-тактическими задачами, а именно рентабельности как стратегической цели и финансовой устойчивости как оперативно-тактической задачи, а также монетарных и социальных целей организации путем согласования планов при их разработке и реализации для обеспечения развития организации и повышения эффективности управления развитием в условиях динамично изменяющейся среды;
Ч интеграция процессов планирования, контроля, информационного обеспечения и организационных изменений с помощью карт развития организации для непрерывности управления социально-экономическими целями развития организации.
Благодаря координации достигается согласованность краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией и стратегией на догосрочную перспективу; обеспечение действий, направленных на целевое управление путем установления рациональных коммуникаций между звеньями системы; эффективное использование ресурсов для обеспечения функционирования организации в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Наибольший эффект взаимосвязи между отделениями, обслуживающими разные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления. Вертикальная интеграция различных уровней систем управления также обеспечивается на основе взаимосвязи ресурсов. При минимальной взаимосвязи вертикальная интеграция сводится к распределению между уровнями только финансовых ресурсов.
Следует учитывать, что финансирование инновационной стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Однако даже при внешнем заимствовании финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальными активами, то есть от результатов все той же хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные и стратегические планы всегда дожны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае организация может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение догосрочных и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую финансовую устойчивость.
Дифференциация технико-экономических функций контролинга позволяет выделить отдельные задачи (таблица) и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.
3. Развитие общества на современном этапе требует выработки сбалансированного подхода к решению экономических, технологических, социальных и экологических проблем. В связи с этим в допонение к существующим принципам контролинга, таким, как принцип целевой направленности на рентабельность собственного капитала и догосрочную экономическую устойчивость; принцип эффективной диверсификации бизнес-процессов; принцип инновационной ориентированности управления прорывами в лузких местах; принцип целостности и поноты информации; принцип интегрированносга информационных систем в управлении; принцип ориентации на интерактивное планирование; принцип гармонизации планов; принцип ограничения избыточности планирования, автор предлагает выделить следующие семь принципов контролинга.
Принцип динамического равновесия. Он предполагает сбалансированность и оптимизацию по динамике целевых показателей финансовой деятельности, бизнес-процессов, маркетинга и социального развития персонала. Принцип динамического равновесия рассматривается как основа для формирования всей системы принципов контролинга. Согласно ему деятельность организации по достижению экономических, материальных и социальных целей дожна осуществляться с учетом динамики взаимодействия экономических, технологических, социально-культурных и экологических факторов. Контролинг как организационно-экономический механизм повышения эффективности управления организацией дожен обеспечивать гармоничное сочетание интересов клиента, организации, персонала и окружающей среды.
Технико-экономические функции и задачи контролинга
Технико-экономические функции
Основные задачи
Учетно-аналитическая
Контрольно-информационная
Методическая
Разработка и ведение системы внутреннего учета Составление внутренней отчетности Сбор и обработка учетно-аналитической информации Анализ отклонений
Интерпретация причин отклонений плана от факта Определение и проведение требуемых корректирующих мероприятий для управления и др.
Установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения, и определение фактических значений контролируемых величин
Определение допустимых границ отклонений величин Перепроверка реальных величин по отношению к нормативным величинам
Разработка лархитектуры информационной системы Стандартизация информационных носителей и каналов Сбор, отсев и конденсация наиболее значимой информации для осуществления контроля и управления организацией Мониторинг деятельности организации и др
Создание и применение методики разработки целевой картины и целевых показателей организации (контролер сам не ставит цели, но обеспечивает процесс определения целей) Рекомеццации по применению современных методов и инструментов управления организацией Разработка новых методов управления организацией Унификация критериев оценки деятельности организации и ее подразделений
Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений и др.
Принцип интеграции множественности целей. Данный принцип заключается в ориентации на достижение сразу нескольких целей организации. Стратегические модели, разработанные в последние десятилетия, в большинстве своем игнорируют разнообразие целей организации и конфликты, которые могут возникнуть при их реализации. Многие руководители считают максимизацию прибыли единственной целью. В действительности же гамма целей организации может быть весьма широкой - получение прибыли, обеспечение благосостояния сотрудников, увеличение акционерного капитала, повышение доли продаж
на рынке, обеспечение экологической безопасности производства и многое другое. Реализация этого принципа позволяет разрабатывать стратегию с учетом множественности целей организации.
Принцип прогностического анализа стратегии развития. Он основан на выявлении возможных вариантов стратегии и определении наиболее эффективных из вариантов с учетом прогноза поведения целевых показателей. При разработке и выборе вариантов стратегии развития необходимо учитывать информацию об обнаружении лузких мест, препятствующих развитию и достижению целей организации для того, чтобы менеджеры и контролеры могли вовремя начать регулировать процесс адаптации к новой ситуации, используя новые благоприятные возможности. Стратегические лузкие места экономического роста -глобальные проблемы, возникающие на пути развития организации, вызванные технологическими, социально-экономическими и другими изменениями окружающей среды. Оперативные лузкие места - лимитирующие факторы ресурсов в достижении организацией финансовых целей: получения прибыли и обеспечения финансовой устойчивости.
Принцип ориентированности управления прорывами в лузких местах. Речь идет о сочетании диагноза и анализа в выделении лузких мест и определении возможности их устранения с помощью современных методов и инструментов управления.
Принцип проблемно-диалогового управления. С его помощью осуществляется управление на основе диалога при рассмотрении и решении проблем социально-экономического развития организации между собственниками, менеджерами, работниками и клиентами организации. В настоящее время условием устойчивого развития организации является аксиосфера менеджмента как ценностно-целевая среда деятельности всех сотрудников организации. Проблемно-диалоговое управление предполагает обобщение опыта, передачу менеджерами и усвоение персоналом знаний, технологий, ценностей деловой, организационной, трудовой, инновационной и других видов культуры для достижения целей организации в ходе решения социально-экономических проблем, что в конечном итоге будет способствовать формированию адаптивной структуры управления, а также развитию обучающейся организации.
Принцип эффективного сочетания внешнего контроля и самоконтроля. Имеется в виду создание контролерами благоприятных условий для культивирования самоконтроля персонала при решении задач, обеспечивающих достижение материальных, монетарных и социальных целей организации. Технологии косвенного влияния на трудовое поведении сотрудников организации приводят к тому, что в результате роста
производительности труда и удовлетворения персонала организации работой снижаются удельные издержки человеческих ресурсов на единицу произведенной продукции или услуг, что и создает социальную основу экономической эффективности бизнеса.
Принцип экономичности. Его смысл заключается в том, что формирование контролинга как внутрифирменного механизма управления не дожно приводить к управленческим издержкам, которые превышали бы получаемый от его внедрения эффект.
4. При внедрении контролинга в российских организациях непременно возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу контролинга или распределить функции контролинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгатерии, экономической службы. О пользе организационного объединения функций учета, планирования, контроля и анализа на базе информационных технологий в отделе контролинга свидетельствует прежде всего то, что таким образом будет лучше обеспечиваться ориентация на результат всех происходящих в организации процессов. Служба контролинга дожна быть самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к различным уровням линейного (административного) управления, на которых принимаются решения.
С точки зрения реализации функций контролинга как механизма повышения эффективности управления организацией особенно важен вопрос централизации и децентрализации. По мнению автора, системофор-мирующие интеграционные задачи и системоэксплуатирующие координационные задачи, относящиеся ко всей организации, необходимо решать централизованно. Остальные задачи контролинга следует по возможности выпонять децентрализованно, с тем чтобы в поной мере использовать соответствующую профессиональную компетентность контролеров, обеспечивать своевременность и гибкость контролинга.
Принцип встраивания службы контролинга в организационную структуру управления предприятием меняется в зависимости от ситуации и имеет много возможностей для модификаций. При формировании контролинга как механизма внутрифирменного управления следует учитывать одно из важнейших требований, а именно: это дожна бьггь такая структура, в которой стратегическим и оперативным решениям уделяется равное внимание.
По мнению автора, при линейно-функциональной структуре формирование контролинга как механизма достижения социально-экономических целей организации затруднено, так как контролинг фрагментарен в рамках отдельных функций подразделений из-за слабости или от-
сутствия горизонтальных управленческих связей между подразделениями одного уровня.
При дивизиональной оргструктуре сохраняется основной недостаток функциональной структуры Ч конфликт между стратегией развития организации в целом и собственной стратегией развития дивизионов. Контролинг как механизм на основе процессного управления функционирует в рамках отдельных дивизионов, а не организации в целом. Формирование контролинга как целостного механизма на основе системного и процессного подходов в догосрочном периоде ограничено слабостью взаимосвязи стратегического и оперативного контролинга с позиций организации как целостной структуры. Решение этой проблемы видится в разработке корпоративной карты развития организации.
При матричной структуре существует возможность формирования контролинга как механизма реализации социально-экономических целей организации, взаимоувязки стратегического и оперативного контролинга как целостного механизма с позиций развития всей организации, где главный контролер является интегратором и модератором контролинга. В рамках оперативного уровня контролинга главный контролер дает консультации (рекомендательный характер), а в рамках стратегического уровня контролингаЧраспоряжения (обязательный характер), что, в свою очередь, обеспечивает успешное функционирование контролинга как механизма повышения эффективности управления организацией и в краткосрочном, и в догосрочном периоде.
5. Информация контролинга основывается на количественных, качественных и временных показателях деятельности организации. Совокупность показателей, содержащих в концентрированной форме особо значимую для принятия управленческих решений информацию и оценки эффективности, образует систему показателей контролинга. При помощи этой системы показателей будут определяться, задаваться и контролироваться монетарные цели структурных подразделений организации и критерии оценки отдельных управленческих проблем, требующих решения в течение определенных периодов и к определенному моменту.
Существует достаточно большое количество систем показателей, которые можно систематизировать по различным критериям: Du Pont, ZVEL, система показателей RL, расширенная система показателей рентабельности и денежного потока Д. Хана и другие. Основная целевая установка этих систем показателей состоит в формировании у пользователя определенного представления об объекте анализа на основе критериев и индикаторов, имеющих финансовую природу. Помимо этого, не менее важна и другая задача - устранение возникающей информацион-
ной асимметрии. В связи с этим, по мнению автора, необходим подход к формированию системы показателей эффективности управления на основе контролинга, сгруппированных по четырем основным аспектам развития организации: финансовому (показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности использования собственного капитала), технологическому (показатели эффективности бизнес-процессов организации), кадровому (показатели инноваций и обучения) и клиентам (показатели маркетинга).
Показатели эффективности бизнес-процессов организации: длительность жизненного цикла, затраты на его отдельные стадии; трудоемкость изделия; оборачиваемость материальных запасов; производительность труда; качество продукции; накладные расходы; мощность; величина запасов и другие. Показатели эффективности инноваций и обучения: затраты на исследования и разработки, удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме расходов; расходы на подготовку и освоение новых продуктов; инвестиции в освоение новых рынков, количество рационализаторских предложений на одного работника; расходы на подготовку персонала на одного работника и другие. Показатели маркетинга: доля рынка, объем продаж, расходы на маркетинг, индекс удовлетворенности потребителей, затраты на одного потребителя, количество рекламаций и другие.
6. В настоящее время существующий подход к сбору и обработке информации для принятия управленческих решений, реализованный во многих российских организациях, носит функциональный характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения. Кроме того, большинство руководителей рассматривают информационные технологии как средство обработки данных и контроля. Такой подход имеет существенный недостаток: стратегическое мышление замкнуто границами изолированных баз данных, которые используются определенными группами сотрудников для выработки предложений о направлении развития организации. В отличие от функционального подхода, процессный подход позволяет осуществлять моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов с позиций повышения их эффективности, кардинально менять информационное поле организации. При рассмотрении последнего акценты с иерархии функций переходят на бизнес-процессы, то есть информационное поле рассматривается как сложная бизнес-система, имеющая направления деятельности, иерархию целей, организационную структуру, текущее состояние и функционирующая на основе определенного множества бизнес-процессов.
Для совершенствования информационного обеспечения контролин-
га автором предложено выделить следующие основные этапы реинжиниринга в информационной подсистеме контролинга: 1) создание структуры, способной эффективно провести проект реинжиниринга; 2) определение характеристик новых процессов подсистемы информации и ее будущих функций; 3) оценка существующих процессов, выбор процессов, которые будут перестраиваться; 4) определение разрыва связей между процессами внутри информационной подсистемы и внешними процессами организации, а также определение процессов, не соответствующих новой стратегии экономического субъекта; 5) разработка модели принятия экономическим субъектом решений, которая отражала бы новую стратегию организации и видение организации и ее струюуры в многообразии ее связей с важнейшими элементами ее экономического пространства; 6) построение карты процессов на основе имеющихся методик; 7) анализ влияния будущих процессов на эффективность экономического субъекта и разработка новых процессов; 8) определение новых систем в информационном пространстве экономического субъекта и доработка проекта; 9) реорганизация информационной подсистемы -трансформация процессов, не соответствующих целям экономического субъекта; 10) разработка организационной схемы для информационной подсистемы; 11) внедрение новой информационной системы.
При этом следует учитывать, что чисто технический подход при проектировании интегрированной управленческо-информационной системы может привести к ее провалу при внедрении. По этой причине в основу разработок дожны быть положены рамочные организационные условия типа человек - техника.
8. Для повышения эффективности управления организацией существует необходимость формирования контролинга как целостного механизма управления организацией. Стратегический и оперативный контролинг дожны образовать единый контур регулирования. С его помощью происходит настройка всей системы менеджмента организации для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией и стратегией развития, обеспечения действий, направленных на целевое управление, эффективное использование ресурсов и развитие организации в догосрочной перспективе с учетом факторов окружающей среды. Проблема взаимоувязки стратегического и оперативного уровней управления представляет сложную задачу. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем. По мнению автора, для решения этой
задачи представляется возможным использование карт развития организации в контролинге. Карта развития организации представляет собой визуализацию взаимоувязки миссии и стратегии организации, с одной стороны, и задач оперативно-тактической поддержки функционирования организации - с другой, в форме исчерпывающего набора интегрированных и скоординированных монетарных и немонетарных показателей эффективности по четырем основным аспектам развития организации: финансовому, технологическому, кадровому и аспекту клиента (рисунок).
Финансовый аспект
Стратегические цели Показатели Цели и задачи Стимулы
Аспект клиента
Стратегические цели Показатели Цели и задачи Стимулы
Карта развития организации
Технологический аспект
Стратегические цели Показатели Цели и задачи Стимулы
Кадровый аспект
Стратегические цели Показатели Цели и задачи Стимулы
Карта развития организации
Карты развития организации могут служить эффективным инструментом контролинга для согласования краткосрочных целей деятельности
организации с ее миссией и стратегией на догосрочную перспективу, так как стимулируют процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей между стратегическим и оперативным уровнями управления. В отличие от традиционных финансовых критериев и индикаторов контролинга, карты развития организации за счет включения показателей немонетарного характера позволяют устранить информационную асимметрию, позволяя учитывать влияние различных факторов. Карты развития организации обеспечивают коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления и налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения. Следует подчеркнуть, что лишь в том случае, если карты развития организации становятся динамичной и функционирующей частью повседневной жизни организации, то есть постоянно действующим инструментом контролинга, можно считать их внедрение законченным, а проект реализованным. В противном случае этот процесс будет формальным и не принесет ожидаемого результата.
В условиях неопределенности и динамичности социально-экономической среды использование контролинга российскими организациями как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией является реальным конкурентным преимуществом. Оно выражается в том, что, во-первых, контролинг стремится обеспечить догосрочное существование организации с учетом факторов внешней среды; во-вторых, реализация всех функций контролинга нацелена на поддержку разнообразных функций испонителей операций; в-третьих, особенностью контролинга является его стремление максимально скоординировать действия персонала организации для достижения основных целей организации (монетарных, материальных и социальных).
Основные публикации по теме диссертации.
Учебные пособия
1. Попченко E.JI., Косачев A.M. Введение в контролинг. Саратов: ФГОУ Саратовский регион, ин-т переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов ДПК, 2004. - 3,25 /1,6 п.л.
2. Попченко Е.Л., Курбатов A.B. Управление затратами. Саратов: ФГОУ Саратовский регион, ин-т переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов АПК, 2004. -3,3/1,6 п.л.
Статьи в научных сборниках
3. Попченко E.JI. Организация управленческого учета на предприятии // Актуальные проблемы экономического оздоровления предприятий АПК: Материалы научно-практ. конф. Саратов: ФГОУ Саратов-
ский регион, ин-т переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов АПК, 2003. - 0,15 п.л.
4. Попченко ЕЛ. Контролинг как система поддержки эффективного управления бизнесом // Актуальные проблемы экономического оздоровления предприятий АПК: Материалы научно-практ. конф. Саратов: ФГОУ Саратовский регион, ин-т переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов АПК, 2003. - 0,25 п.л.
5. Попченко ЕЛ. Методы оперативного и стратегического контролинга // Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности: Сб. материалов Всероссийской научно-практ. конф. Пенза: ПГСХА, 2004. - 0,15 пл.
6. Попченко ЕЛ. АВС-анализ как инструмент контролинга // Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности: Сб. материалов Всероссийской научно-практ. конф. Пенза: ПГСХА, 2004. - 0,25 пл.
7. Попченко Е.Л. Процесс внедрения контролинга в организации // Организационно-экономические взаимоотношения в региональных комплексах и подкомплексах: Сб. материалов Всероссийской научно-практ. конф. Пенза: ПГСХА, 2004. - 0,25 пл.
8. Попченко ЕЛ. Требования к профессиональным знаниям, методическим способностям и стилю поведения контролера в организации // Организационно-экономические взаимоотношения в региональных комплексах и подкомплексах: Сб. материалов Всероссийской научно-практ. конф. Пенза: ПГСХА, 2004. - 0,2 пл.
9. Ермасова Н.Б., Попченко Е.Л. Факторы учета рисков в системе контролинга // Современные направления стратегического менеджмента: Межвуз. науч. сб. Саратов: СГТУ, 2004. - 0,2 п.л.
10. Попченко ЕЛ. Автоматизация обработки информации в системе контролинга // Современные направления стратегического менеджмента: Межвуз. науч. сб. Саратов: СГТУ, 2004. - 0,2 пл.
11. Попченко ЕЛ. Руководители организаций как субъекты контролинга // Формирование и оценка кадрового потенциала АПК: Материалы научно-практ. конф. Саратов: ФГОУ Саратовский регион, ин-т переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов АПК, 2004. - 0,15 пл.
12. Попченко Е.Л. Организация службы контролинга на предприятии // Формирование и оценка кадрового потенциала АПК: Материалы научно-практ. конф. Саратов: ФГОУ Саратовский регион, ин-т переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов АПК, 2004. - 0,2 пл.
ПОПГЧЕНКО Елена Леонидовна
КОНТРОЛИНГ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
08.00.05Чэкономика и управление народным хозяйством (2.1- теория управления экономическими системами)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Подписано к печати 28.04.2005 г. Формат 60x84 У16. Бумага офсетная. Гарнитура Тайме. Усл. печ. л. 1,39. Уч.-изд. л. 1,4. Тираж 100. Заказ 820. ГОУ ВПО Повожская академия государственной службы им. П.А. Столыпина. 410031, Саратов, Соборная, 23/25.
РНБ Русский фонд
2005-4 28862
0 3 Х -'"СЗ
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Попченко, Елена Леонидовна
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретико-методологические основы контролинга в 13 управлении организацией
1.1. Сущность и функции контролинга в современных условиях
1.2. Взаимосвязь стратегического и оперативного контролинга
1.3. Принципы и методы контролинга
ГЛАВА 2. Формирование организационно-экономического механизма 90 повышения эффективности управления организацией
2.1. Основные виды организации контролинга
2.2. Проблемы повышения эффективности управления организацией на 114 основе контролинга
ГЛАВА 3. Основные направления развития контролинга
3.1. Развитие информационного обеспечения контролинга
3.2. Совершенствование взаимосвязи стратегического и оперативного 137 контролинга на основе карт развития организации
Диссертация: введение по экономике, на тему "Контролинг как организационно-экономический механизм повышения эффективности управления организацией"
Актуальность темы исследования. В современных условиях управление организацией как экономической системой требует решения многочисленных проблем, обусловленных дальнейшим повышением степени неопределенности, неустойчивости рыночной среды, связанным с глобализацией мировых отношений. Кроме того, обычные представления о преуспевающей фирме как о структурно стабильном и поностью (централизованно) управляемом предприятии, с жесткой функциональной иерархией уступают место идеям о самоконтроле организации и самоорганизации как формам адаптации к быстро меняющимся условиям окружающей среды.
Современная парадигма управления содержит с одной стороны, маркетинговую концепцию управления бизнесом, которая ориентирует организацию на потребителя, а с другой - концепцию социальной ответственности менеджмента, построенную на задачах неразрушающего интеграционного воздействия менеджмента на общество и природу, на человека и экономику. В связи с этим управленческие концепции при всем их разнообразии сами становятся предметом научного изучения, а управляющие-практики стремятся найти эффективные формы и методы их внедрения. Становится необходимым развитие такого механизма внутрифирменного управления, который интегрировал бы все прогрессивные подходы и методы, способствующие модификации организационной и информационной структуры организации таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем, с учетом экономических, технологических, социально-культурных, политико-правовых и экологических рамочных условий и ограничений. Таким механизмом внутрифирменного управления в зарубежной практике и практике передовых российских компаний является контролинг.
В настоящее время российские организации переживают непростой этап своего развития: накапливается опыт работы в условиях рынка, идут процессы реорганизации, поиска новых рыночных ниш и эффективных методов управления. Российский менеджмент, настойчиво, путем проб и ошибок ищет свой путь, пытаясь вобрать в себя все лучшее из теории и практики управления западными компаниями. В то же время для большинства российских организаций характерной остается реактивная форма управления, то есть принятие управленческих решений происходит как реакция на текущие проблемы. Такая форма управления на сегодняшний день не адекватна условиям высокодинамичной среды, в которых функционируют современные российские организации. Одним из возможных вариантов успешного решения этих проблем, по мнению автора, является применение контролинга как механизма поддержки и повышения эффективности управления организацией. Знание и практическое использование механизма контролинга с учетом требований социальной ответственности менеджмента позволит обеспечить переход российских организаций к новому качеству экономического роста в рыночных условиях.
Недостаточная разработанность теоретических и методологических подходов к решению проблем повышения эффективности управления российскими организациями на базе применения контролинга обусловливает необходимость разработки соответствующих рекомендаций и подтверждает актуальность выбранной темы диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы. Исследованию проблем становления и развития контролинга посвящены многочисленные труды зарубежных ученых, в частности немецких практиков и теоретиков контролинга: Й. Вебера, А. Дайле, Х.-Ю. Кюппера, Э. Майера, Р. Манна, Т. Райхмана, Д. Хана, П. Хорвата, А. Цюнда, А. Шмидта, Д. Шнайдера, Х.-Й. Фольмута и др.
Изучением сущности контролинга занимаются многие ученые, но, несмотря на это до сих пор в экономической литературе нет единого подхода к пониманию этой категории. В рамках теории контролинга можно выделить три группы концепций контролинга: концепция, ориентированная на бухгатерский учет, информационная концепция и координационная концепция.
В основе концепции ориентированной на бухгатерский учет лежат идеи Д. Шнайдера о контролинге как механизме поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности организации на базе учета. В работах Т. Райхмана, Д. Хана развивается информационная концепция контролинга как механизма информационного обеспечения, интегрированного планирования и контроля применительно к предприятиям разного организационного строения и разной величины. Координационная концепция контролинга получила развитие в работах И. Вебера, Х.-Ю. Кюппера, П. Хорвата, А. Цюнда.
Разработки отечественных ученых в области контролинга, имеющих практическое значение, появились в начале 90-х годов XX века на базе развития отдельных положений концепции контролинга, ориентированной на учет.
В настоящее время проблемами становления и развития контролинга в России занимаются российские экономисты: Ю.П. Анискин, О.С. Виханский, Т.А. Головина, Н.Г. Данилочкина, P.E. Исакова, A.M. Карминский, П.С. Лабзунов, В.В. Марущенко, Н.И. Оленев, A.C. Попов, JI.B. Попова, А.Г. Примак, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, Б.С. Федоров, в работах которых представлено целостное изложение теоретических и методологических основ контролинга, прослеживается возможность использования контролинга в российской практике.
Между тем обобщение результатов работ исследователей в этой области позволило выявить, что в отечественной литературе, применительно к современной российской действительности указанная проблема разработана далеко не поностью. Необходимо отметить следующее: в работах многих авторов делается акцент на разработку отдельных элементов контролинга, вследствие чего недостаточно исследованным остается целостный механизм повышения эффективности управления организацией на основе контролинга;
- не сформулированы принципы контролинга в управлении организацией в современных условиях;
- не определен агоритм расчета обобщающего критерия эффективности управления на базе контролинга;
- не решены проблемы контролинга как механизма взаимоувязки стратегического и оперативного уровней управления.
В связи с этим процесс разработки и внедрения контролинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления в российских организациях требует дальнейшего исследования, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, с учетом российских экономических условий.
Актуальность перечисленных проблем, их недостаточная изученность в отечественной литературе предопределили выбор темы, объект и предмет исследования, обусловили постановку цели и задач диссертационной работы.
Целью диссертационной работы является исследование контролинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией.
В соответствии с поставленной целью формулируются конкретные задачи исследования, составившие основу структуры диссертации:
1. Раскрыть сущность контролинга в современных условиях;
2. Определить функции контролинга;
3. Выделить принципы контролинга как механизма нацеленного на достижение конкретного стратегического результата Ч обеспечения развития организации в условиях динамичной окружающей среды с учетом влияния ее факторов.
4. Рассмотреть существующие виды организации контролинга с выделением их преимуществ и недостатков для реализации контролинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией.
5. Исследовать возможности координации и интеграции целевых показателей развития организации в контролинге.
6. Рассмотреть возможности совершенствования информационного обеспечения контролинга;
7. Разработать модель взаимоувязки стратегического и оперативного контролинга;
Объектом исследования являются организационные формы различных коммерческих организаций с учетом внешней среды.
Предмет диссертационного исследования - совокупность экономических и управленческих отношений, возникающих в процессе разработки и внедрения контролинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией.
Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам контролинга, финансового и управленческого учета и отчетности, экономического анализа, менеджмента, маркетинга, теории организации, реинжиниринга; монографические исследования ученых-экономистов.
Методологической основой работы являются общенаучные методы исследования, системный подход, структурно-функциональный анализ, графическое моделирование. Предпринятый в работе анализ опирается на единство логического и исторического подходов, принцип причинно-следственных и обратных связей.
Информационной базой исследования стали законодательные акты и нормативные документы по бухгатерскому учету и отчетности; разработки ряда российских и зарубежных компаний; информационные, аналитические, справочные источники; внутренние документы предприятий, на которых проводилась апробация и внедрение результатов диссертации.
Наиболее существенные научные результаты, полученные автором диссертации, и их научная новизна. Решение данных проблем нашло отражение в следующих основных положениях, выносимых на защиту и являющихся новыми или содержащих элемент научной новизны:
1. Раскрыта сущность контролинга как механизма повышения эффективности управления организацией, представляющего собой совокупность организационных и экономических компонентов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов системы для достижения целей организации на основе системного и процессного подходов, что позволило определить функции и задачи контролинга в современных условиях.
2. Реализован авторский поход к анализу функций контролинга, в котором, в отличие от имеющихся исследований, с позиций структурно-функционального подхода выделены целевые и технико-экономические функции контролинга.
Целевые функции контролинга:
- координация стратегических целей с оперативно-тактическими задачами, а именно, рентабельности как стратегической цели и финансовой устойчивости как оперативно-тактической задачи, а также монетарных и социальных целей организации путем согласования планов при их разработке и реализации для обеспечения развития организации и повышения эффективности управления развитием в условиях динамично изменяющейся среды.
- интеграция процессов планирования, контроля, информационного обеспечения и организационных изменений с помощью карт развития организации для непрерывности управления социально-экономическими целями развития организации.
Технико-экономические функции контролинга:
- учетно-аналитическая функция - реализация управленческого учета и анализа с помощью особых унифицированных форм документов для обеспечения координации и интеграции поведения целевых показателей.
- контрольно-информационная функция Ч информационное обеспечение процесса контроля за бизнес-процессами организации.
- методическая - обеспечение рациональности и постоянного обновления используемых методов и инструментов управления для совершенствования учета, анализа, планирования и контроля.
Выделение целевых и технико-экономических функций контролинга позволяет внутри функционального управления реализовать системный, программно-целевой и процессный подходы в управлении.
3. Предложено допонить существующие принципы контролинга следующими принципами: динамического равновесия; интеграции множественности целей; прогностического анализа стратегии развития; ориентированности управления прорывами в лузких местах; проблемно-диалогового управления; эффективного сочетания внешнего контроля и самоконтроля; экономичности.
Принцип динамического равновесия предполагает сбалансированность и оптимизацию по динамике целевых показателей по финансовой деятельности, бизнес-процессам, маркетингу и социальному развитию персонала.
Принцип интеграции множественности целей заключается в ориентации на достижение сразу нескольких целей организации: финансовой устойчивости, повышения (сохранения) рентабельности, удовлетворенности потребностей клиента, раскрытия творческого потенциала персонала с учетом экологических рамочных условий и ограничений.
Принцип прогностического анализа стратегии развития основан на выявлении возможных вариантов стратегии и определением наиболее эффективных из вариантов с учетом прогноза поведения целевых показателей.
Принцип ориентированности управления прорывами в лузких местах предполагает сочетание диагноза и анализа в выделении лузких мест и определении возможности их устранения с помощью современных методов и инструментов управления.
Принцип проблемно-диалогового управления предполагает управление на основе диалога при рассмотрении и решении проблем социально-экономического развития организации между собственниками, менеджерами, работниками и клиентами организации.
Принцип эффективного сочетания внешнего контроля и самоконтроля заключается в создании контролерами благоприятных условий для культивирования самоконтроля персонала при решении задач обеспечивающих достижение материальных, монетарных и социальных целей организации.
Принцип экономичности заключается в том, что формирование контролинга как внутрифирменного механизма управления не дожно приводить к управленческим издержкам, которые превышали бы получаемый от его внедрения эффект.
Реализация предложенных принципов обеспечит функционирование контролинга как механизма, нацеленного на управление по поведению целевых показателей с учетом факторов динамичной окружающей среды.
4. Дана допонительная аргументация преимущественного использования дивизиональных и матричных организационных структур для реализации контролинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления развитием организации на основе системного и процессного подходов.
5. Предложен авторский подход к формированию системы показателей эффективности управления на основе контролинга, сгруппированных в по четырем основным аспектам развития организации: финансовому (показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности использования собственного капитала), технологическому показатели эффективности бизнес-процессов организации), кадровому (показатели инноваций и обучения) и клиентам (показатели маркетинга), обеспечивающий комплексный подход для оценки эффективности управления организацией.
6. Доказана необходимость разработки индивидуальной для каждой организации интегрированной управленческо-информационной системы на основе подходов информационного реинжиниринга, что позволит разработать показатели эффективности управления организацией в зависимости от специфики бизнес-процессов организации.
7. Предложено использовать карты развития организации в качестве инструмента контролинга, которые в авторской трактовке представляют собой визуализацию взаимоувязки с одной стороны миссии и стратегии организации, а, с другой стороны, задач и методов оперативно-тактической поддержки функционирования организации в форме исчерпывающего набора интегрированных и скоординированных монетарных и немонетарных показателей эффективности управления по четырем основным аспектам развития организации: финансовому, технологическому, кадровому и клиентам. В отличие от традиционных финансовых критериев и индикаторов контролинга, карты развития организации, за счет включения показателей немонетарного характера позволяют устранить информационную асимметрию, обеспечивая функционирование контролинга как целостного механизма повышения эффективности управления организацией.
Теоретическая и практическая значимость работы. Положения диссертационного исследования являются допонением теории контролинга. Результаты исследований используются в преподавании курсов Контролинг, Управленческий учет. Отдельные положения диссертации могут быть использованы в преподавании дисциплин Менеджмент, Экономический анализ.
Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и рекомендации, изложенные в работе, докладывались и обсуждались на ежегодных конференциях по итогам научных исследований Саратовского регионального института переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов АПК (Саратов, 2003, 2004), межвузовской научной конференции Современные направления стратегического менеджмента (Саратов, 2004), Всероссийской научно-практической конференции Организационно-экономические взаимоотношения в региональных комплексах и подкомплексах (Пенза, 2004).
Публикации. Наиболее существенные положения и результаты исследования опубликованы в десяти статьях и двух учебных пособиях. Объем публикаций по теме диссертации 5,2 п.л.
Структура и объем диссертации. Структура диссертационной работы обусловлена поставленными задачами, целью и логикой исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложений.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Попченко, Елена Леонидовна
Выпоненная работа позволила автору решить задачи, связанные с проведением комплексного исследования теоретико-методологических основ контролинга в управлении организацией и перспектив его развития в российской теории и практике управления экономическими системами.Обобщая изложенный материал, целесообразно сформулировать некоторые выводы и рекомендации, связанные с полученными в ходе выпонения настоящего исследования результатами.1. Контролинг является интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления. Об этом свидетельствует многообразие определений и взглядов на содержание и функции контролинга: от тождества контролинг = немецкий (европейский) вариант управленческого учета до признания контролинга философией менеджмента. Несмотря на то, что термин контролинг имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контролинга оказала немецкая школа бизнес администрирования.В рамках теории контролинга в настоящее время существуют различные школы и подходы, при этом можно выделить три группы концепций контролинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепция, ориентированная на бухгатерский учет, информационная концепция и координационная концепция.Развитие и внедрение контролинга в российской теории и практике как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией вызвано естественным ходом развития современных социально-экономических систем и необходимостью их адаптации к условиям динамичной окружающей среды. Мы полагаем, что в современных условиях сбалансированное поведение экономической системы можно достигнуть с помощью качественного (эффективного) управления бизнес-процессами организации. В связи с этим, контролинг рассматривается нами с двух позиций: Х как концепция менеджмента на основе системного и процессного управления организацией, ориентированная на эффективное использование ресурсов и развитие обучающейся организации с учетом экономических, технологических, социально-культурных, политико-правовых и экологических рамочных условий и ограничений на базе передовых информационных технологий, в которой стратегический контролинг реализуется через философию и образ мышления руководителей и ведущих менеджеров, а оперативно-тактический контролинг - через информационно аналитическую и методическую поддержку координации и интеграции планирования и контроля; Х как механизм повышения эффективности управления организацией, представляющий собой совокупность организационных и экономических компонентов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов системы для достижения целей организации на основе системного и процессного подходов.Исследование сущности контролинга позволило определить функции и задачи контролинга в современных условиях.2. Предложено с позиций структурно-функционального подхода выделение целевых функций и технико-экономических функций контролинга, которое позволяет внутри функционального управления реализовать системный, программно-целевой и процессный подходы в управлении экономической системой.К целевым функциям контролинга относятся: координация стратегических целей с оперативно-тактическими задачами, а именно, рентабельности как стратегической цели и финансовой устойчивости как оперативно-тактической задачи, а также монетарных и социальных целей организации путем согласования планов при их разработке и реализации для обеспечения развития организации и повышения эффективности управления развитием в условиях динамично изменяющейся среды; интеграция процессов планирования, контроля, информационного обеспечения и организационных изменений с помощью карт развития организации для непрерывности управления социально-экономическими целями развития организации.Технико-экономические функции контролинга: Х учетно-анапитическая функция - реализация управленческого учета и анализа с помощью особых унифицированных форм документов для обеспечения координации и интеграции поведения целевых показателей; Х контрольно-информационная функция Ч информационное обеспечение процесса контроля за бизнес-процессами организации; Х методическая - обеспечение рациональности и постоянного обновления используемых методов и инструментов управления для совершенствования учета, анализа, планирования и контроля.Дифференциация технико-экономических функций контролинга позволяет выделить отдельные задачи и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.Проблема взаимоувязки стратегического и оперативного уровней управления представляет сложную задачу. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем. Описанный нами в работе подход в разрезе стратегического и оперативного уровней показывает необходимость формирования контролинга как целостного механизма управления экономической системой.Стратегический и оперативный контролинг дожны образовать единый контур регулирования. С его помощью происходит настройка всей системы менеджмента организации для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией и стратегией развития, обеспечения действий, направленных на целевое управление, эффективное использование ресурсов и развитие организации в догосрочной перспективе с учетом факторов различного характера. Важным условием является построение контура регулирования таким образом, чтобы и стратегия и тактика управлялись как процесс двойной петли на непрерывной основе -
привязывание стратегии к оперативно-тактическим задачам (составление как текущих, так и стратегических бюджетов и отчетов об эффективности), и к процессу обучения (организация как оперативных, так и стратегических семинаров, круглых столов и т.д.). Только таким образом, контролинг может выпонить поставленную перед ним задачу - обеспечить транспарентность взаимозависимостей и взаимовлияний процессов в организации.3. Учитывая требования социо-культурной парадигмы менеджмента, предполагающей управление экономическими системами на основе принципов неразрушающего интефационного воздействия организации на экономическое сообщество, природу и человека, нами, в допонение к существующим принципам контролинга, предложены следующие принципы контролинга: динамического равновесия, интеграции множественности целей, прогностического анализа стратегии развития, ориентированности управления прорывами в лузких местах, проблемно-диалогового управления, эффективного сочетания внешнего контроля и самоконтроля, экономичности.Основополагающим принципом контролинга является принцип динамического равновесия; он также рассматривается нами как необходимый элемент философии организации и является основой для формирования всей системы принципов контролинга. На наш взгляд, предложенные принципы контролинга позволяют обеспечить адаптивное управление экономической системой с учетом экономических, технологических, социально-культурных, политико-правовых и экологических рамочных условий и ограничений.За счет многообразия методов и инструментов контролинга, а также возможностей их комбинированного применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения организации, а также сама организация в целом.Стратегические методы контролинга предоставляют контролеру в отличие от конкурентов возможность наиболее раннего распознавания стратегических лузких мест экономического роста, и, следовательно, своевременной разработки соответствующих контрмероприятий.Методы оперативного контролинга служат контролеру (а на малых предприятиях функции контролера выпоняют руководители организации, руководители финансового отдела или отдела учета) средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных лузких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.4. Рассмотрены существующие виды организации контролинга с выделением их преимуществ и недостатков для реализации контролинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией. По нашему мнению, при матричной оргструктуре существует возможность формирования контролинга как механизма реализации социально-экономических целей организации, взаимоувязки стратегического и оперативного контролинга как целостного механизма, с позиций развития всей организации. При формировании контролинга как механизма внутрифирменного управления необходимо учитывать одно из важнейших требований Ч это дожна быть такая структура, в которой стратегическим и оперативным решениям уделяется равное внимание.В пользу организационного объединения функций учета, планирования, контроля и анализа на базе информационных технологий в отделе контролинга говорит, прежде всего, то, что таким образом будет лучше обеспечиваться ориентация на результат всех происходящих в организации процессов. Служба контролинга дожна быть самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к различным уровням линейного
(административного) управления, на которых принимаются решения.С точки зрения реализации функций контролинга как механизма поддержки и повышения эффективности управления организацией особенно важен вопрос централизации и децентрализации. На наш взгляд.системоформирующие интеграционные задачи и системоэксплуатирующие координационные задачи, относящиеся ко всей экономической системе нужно решать целенаправленно. Остальные задачи контролинга следует, по возможности выпонять децентрализованно, чтобы в поной мере использовать соответствующую профессиональную компетентность контролеров, обеспечить своевременность и гибкость контролинга.Принцип встраивания службы контролинга в организационную структуру управления предприятием меняется в зависимости от ситуации.Большинство российских организаций имеют линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную структуры.Для того чтобы использовать контролинг на основе процессного подхода необходимо не только изменение оргструктуры организации (сама по себе реорганизация иерархических звеньев ничего не даст, лишь дестабилизирует старую структуру управления, хотя слегка и подновленную новой
терминологией), необходимо, прежде всего, смена мышления и освоения новой управленческой парадигмы.В настоящее время условием устойчивого развития экономической системы является аксиосфера менеджмента как ценностно-целевая среда деятельности всех сотрудников организации. В этой связи необходимо формирование контролера нового типа, умеющего обеспечить поддержку самоуправляемых конкурирующих команд, включающих в себя представителей разных отделов и разных уровней управления, что будет способствовать формированию адаптивной структуры управления, а также становлению и развитию обучающейся организации.5. Современная организация рассматривается нами как сложная динамическая экономическая система, сохранение и успешное развитие которой становится главной целью с точки зрения всех заинтересованных групп, которые тем самым получают шанс на реализацию своих индивидуальных целей. В связи с этим, на наш взгляд, для повышения эффективности управления организацией необходимо использование как традиционных финансовых критериев и индикаторов контролинга, так и нефинансовых показателей. Такой подход позволит решить задачу информационной асимметрии, возникающей при оценке организационно-экономического механизма управления на основе только монетарных показателей. Для решения этой задачи, а также координации и интеграции показателей контролинга, нами предлагается подход к формированию системы показателей эффективности управления в контролинге, сгруппированных по четырем основным аспектам развития организации: финансовому (показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности использования собственного капитала), технологическому (показатели эффективности бизнесЧпроцессов организации), кадровому (показатели инноваций и обучения) и клиентам (показатели маркетинга). На наш взгляд, основным социально-экономическим параметром нового качества управления на основе контролинга является способность экономической системы к самоконтролю и самоорганизации как формам адаптации к быстро меняющимся условиям окружающей среды.6. Одним из главных структурообразующих элементов экономической системы является информационное обеспечение. Для совершенствования информационного обеспечения контролинга предлагается использовать подход на основе информационного реинжиниринга. С нашей точки зрения целесообразным представляется выделение следующих основных этапов реинжи1Шринга в информационной подсистеме контролинга: 1) создание структуры, способной эффективно провести проект реинжиниринга; 2) определение характеристик новых процессов подсистемы информации и ее будущих функций; 3) оценка существующих процессов, выбор процессов, которые будут перестраиваться; 4) определение разрыва связей между процессами внутри информационной подсистемы и внешними процессами организации, а также определение процессов, не соответствующих новой стратегии экономического субъекта; 5) разработка модели принятия экономическим субъектом решений, которая отражала бы новую стратегию организации и видение организации и ее структуры в многообразии ее связей с важнейшими элементами ее экономического пространства; 6) построение карты процессов на основе имеющихся методик; 7)анализ влияния будущих процессов на эффективность экономического субъекта и разработка новых процессов; 8) определение новых систем в информационном пространстве экономического субъекта и доработка проекта; 9) реорганизация информационной подсистемы - трансформация процессов, не соответствующих целям экономического субъекта; 10) разработка организационной схемы для информационной подсистемы; 11) внедрение новой информационной системы.При этом следует учитывать, что для каждой организации необходима разработка индивидуальной автоматизированной интегрированной управленческо-информационной системы, которая будет поддерживать не только финансы, бухгатерию, но и производство, снабжение, маркетинг и другие области хозяйственной деятельности организации. Новые информационно-технологические системы дожны обеспечивать не какую-то абстрактную хозяйственную систему, а цели и задачи конкретных партнеров, которые в разнообразных формах участвуют в хозяйственном процессе. При этом необходим тщательный подбор консультантов (системных интеграторов), так как бизнес-процессы, например, промышленного предприятия не могут быть аппроксимированы методами управления, распространенными в розничной торговле или сфере услуг, как бы ни была хороша система, их поддерживающая, и как бы ни были грамотны консультанты, ее внедрившие.Также следует учитывать, что чисто технический подход при проектировании интегрированной управленческо-информационной системы может привести к ее провалу при внедрении. По этой причине в основу разработок дожны быть положены рамочные условия типа человек-техника, включающие в себя в качестве взаимосвязанных компонентов организационные структуры, человеческие ресурсы и технические средства.7. Предложено для повышения эффективности управления организацией использовать карты развития организации в контролинге. В авторской трактовке карта развития организации представляет собой визуализацию взаимоувязки миссии и стратегии организации с одной стороны, и задач оперативно-тактической поддержки функционирования организации с другой, в форме исчерпывающего набора интегрированных и скоординированных монетарных и немонетарных показателей эффективности по четырем основным аспектам развития организации: финансовому, технологическому, кадровому и аспекту клиента.Карты развития организации могут служить эффективным инструментом контролинга для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией и стратегией на догосрочную перспективу, так как стимулируют процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей между стратегическим и оперативным уровнями управления. В отличие от традиционных финансовых критериев и индикаторов контролинга, карты развития организации, за счет включения показателей немонетарного характера позволяют учитывать влияние различных факторов.При использовании карт развития организации снимаются претензии оппонентов контролинга по поводу уклона в оперативный контролинг и доминирования учетно-аналитической компоненты в системе контролинга.Решаются проблемы коммуникационного барьера, связанные со специфическим образом мышления и языком контролеров, снижается опасность того, что служба контролинга организации будет жить собственной жизнью и в той или иной мере будет изолирована от других функциональных сфер.Карты развития организации обеспечивают коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления и налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.В условиях неопределенности и динамичности социально-экономической среды многие российские организации различных отраслей стокнулись с серьезной проблемой Ч отсутствием эффективной системы управления.Необходимым становится формирование механизма внутрифирменного управления, нацеленного на достижение конкретного стратегического результата - обеспечения развития экономической системы с учетом требований социальной ответственности менеджмента. В этих условиях применение контролинга в виде целостной концепции управления организацией является реальным конкурентным преимуществом. Оно выражается в том, что: контролинг стремится обеспечить догосрочное существование экономической системы; реализация всех функций контролинга нацелена на поддержку разнообразных функций испонителей операций; особенностью данной концепции является ее стремление максимально скоординировать действия персонала организации для достижения основных целей организации (монетарных, материальных и
социальных).При помощи контролинга высшее руководство организации может исходя из определенных предпосылок (экономически значимых переменных и
постоянных) ставить цели и распределять необходимые для их достижения ресурсы на основании данных анализа и оценки нескольких альтернативных вариантов стратегических и оперативных решений.Повышение эффективности управления экономической системой на основе контролинга заключается в том, что если в течение одного или нескольких периодов запланированные цели по обороту, результату и/или ликвидности не достигнуты, то при помощи принципиальной схемы контролинга можно выявить или разработать соответствующие предпринимательские альтернативы, которые приведут к достижению целей. При этом необходимо соблюдение цикла поддержки управленческих решений на основе релевантной информационной базы: план - организация выпонения Ч учет - контроль - анализ Ч регулирование на каждом из трех уровней: стратегическом, тактическом и оперативном.При внедрении контролинга в российскую практику, следует учитывать, что отсутствие понимания организации как открытой системы, сути системного подхода, влечет за собой как следствие некорректную постановку задачи описания и неэффективное использование самих моделей.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Попченко, Елена Леонидовна, Саратов
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: Пресс, 2002.
2. Налоговый Кодекс Российской Федерации. М.: Омега-Л, 2004.
3. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. №129-ФЗ О бухгатерском учете // Финансовая газета. 1996. №49.
4. Положение по ведению бухгатерского учета и бухгатерской отчетности в Российской Федерации (в ред. приказов Минфина РФ от 30.12. 1999 №107н, от 24.03.2000 №31н). М.: Бератор-Пресс,2003
5. Положение по бухгатерскому учету Учетная политика организации. Утверждено приказом Минфина РФ от 09 декабря 1998 г. №60н // Финансовая газета. 1998. № 52.
6. Положение по бухгатерскому учету Бухгатерская отчетность организации. Утверждено приказом Минфина РФ от 06 июля 1999 г. №43н //. М.: Бератор-Пресс,2003.
7. Положение по бухгатерскому учету Доходы организации. Утверждено приказом Минфина РФ от 06 мая 1999 г. №32н // М.: Бератор-Пресс,2002
8. Положение по бухгатерскому учету Расходы организации. Утверждено приказом Минфина РФ от 06 мая 1999 г. №33н // М.: Бератор-Пресс,2002
9. Положение по бухгатерскому учету Информация по сегментам (ПБУ 12/2000). Утверждено приказом Минфина РФ от 27 января 2000 г. №11н // Финансовая газета. 2000. №13.Книги, статьи, авторефераты диссертаций, словари
10. Аккоф Р. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. Ч М.: Сирин, 2002.
11. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №2. С. 103-105.
12. Алексееве кий В.С. Социокультурная концепция общей теории менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №2. С.21-34.
13. Англо-русский словарь: ок. 8000 слов / под ред. Г.В. Чернова. М.: Рус. яз. 1997. С.74
14. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
15. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ./ Под ред. Ю. Н. Каптуревского.-СПб.: Питер, 1999.
16. Анискин Ю.П., А.М. Павлова. Планирование и контролинг: Учебник.-М.: Омега-Л, 2003.
17. Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений // Проблемы теории и практики управления. 1996. №5. С. 98-101.
18. Атаманов Д.А. Распределение затрат при калькуляции себестоимости традиционным и операционно-ориентированным методом. // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. №3. С. 11-14.
19. Багриновский К.А., Рубцов В.А. Модели и методы прогнозирования и догосрочного планирования. Ч М.: Экономика, 1999.
20. Баканов М., Шеремет А. Теория экономического анализа: Учебник. 3-е изд., перераб.- М.: Финансы и статистика, 1995.
21. Балабанов И. Риск-менеджмент. Ч М.: Финансы и статистика, 1996.
22. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. 1998. №5. С. 85-92.
23. Бешорнер Т. Управление предприятием: еще один взгляд на стоимостную ориентацию. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №2 С. 98-102.
24. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №6. С. 95-99.
25. Брэддик У. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 1997.
26. Бумбахер У. Процессная ориентация управления качеством неприбыльной организации. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №5. С. 82-86.
27. Бахрушина М.А. Бухгатерский и управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. М.: ИКФ Омега - Л, 2002.
28. Вебер Ю. Обеспечение рациональных систем планирования, ориентированных на увеличение стоимости предприятия. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №3. С. 74-78.
29. Велесько Е., Логинов П. Технология рационального управления. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №5 С. 94-98.
30. Веснин В.Р. Менежмент: учеб. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ТК Веби, изд-во Проспект, 2004.
31. Виноградов С.Л. Контролинг как технология менеджмента. Заметки практика. // Контролинг. 2002. №2. С. 6-9.
32. Виханский О.С. Менеджмент.- М.: ДИС, 2000.
33. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.- М.: Изд-во МГУ, 1995.
34. Воробьев А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №6. С. 127-131.
35. Воробьев В.Г., Мичурин А.Н. Разработка корпоративных информационных систем собственными силами или привлечением стороннего разработчика. // Менеджмент. 2004. №2. С.87 Ч 91.
36. Воробьев П., Земеров Ф. Бюджетирование деятельности производственных предприятий (опыт разработки и внедрения). // Проблемы теории и практики управления. 2001. №6. С. 112-116.
37. Воронов A.A., Катичев В.Ф. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4. С.98-108.
38. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
39. Гайдук К., Мерзикина Г. Функциональная реструктуризация коммерческих организаций. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №2. С. 89-92.
40. Гончаренко В.И., Кондратьева С.И. и др. Основы менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд. - М.: Изд. Дом Дашков и К, 2000.
41. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: Дашков и К, 2000.
42. Грейсон Дж. К. мл., О' Дел К. Американский менеджмент на пороге XXI века. -М.: Экономика, 1991.
43. Гусаров Ю.В. Управление: динамика неравновесности. М.: Экономика, 2003.
44. Дайле А. Практика контролинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. M.JI. Лукашевича и E.H. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2003.
45. А. Дайле., Б. Штайтмайер. Контролер и контролинг. Финансовая газета №№ 34-37.
46. Догий. В. И. Экономика экстремальных состояний. Саратов: Изд. Саратовского гос. соц.- экон. ун-та, 1998.
47. Доманин А.Б. Концепция управления предприятием на основе системного подхода к информации. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №6. С. 123-136.
48. Друкер П. Экономические задачи оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.
49. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке, М.:ФАИР-ПРЕСС, 2002.
50. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
51. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Европе и США. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №2. С.83-87.
52. Еленева Ю. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №3. С. 110-113.
53. Ерижев М.К. Развитие методов управления затратами, учета и калькуляции себестоимости. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №6. С. 113-116.
54. Закс И. Стратегическое управление и планирование // ЭКО. 1993. №6. С. 173-181.
55. Зубарева С.А. Основные принципы организации управленческой отчетности. // Бухгатерский учет. 2003. №12. С. 30-32.
56. Иванов В.В. Контролинг и анализ показателей бюджета. Финансы. №19. 1999. С. 53-57.
57. Ивашкевич В.Б. Контролинг: сущность и назначение. // Бухгатерский учет. №7. 1991. С 23-25.
58. Ивашкевич В.Б. Управленческий учет: Учебник. М.: Омега-JI, 2003.
59. Йенер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №2. С. 83-89.
60. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами / Под общ. ред. В.Д. Шапиро. СПб.: ДваТри, 1996.
61. История менеджмента. Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997.
62. Каверина О.Д. Организация бюджетирования на предприятии // Бухгатерский учет. 2003. №11. С. 13-15.
63. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. Ч М.: Экономика, 1991.
64. Кац И. Антикризисное управление предприятием. // Проблемы теории и практики управления. №2. 2003. С. 82-85.
65. Керимов В.Э., Адумукас С.И. Управленческий учет и проблемы классификации затрат//Менеджмент в России и за рубежом. № 1. 2002. С. 9-12
66. Керимов В.Э., Петрище Ф.А., Селиванов П. В., Керимов Э.Э. Методы управления затратами и качеством продукции: Учебное пособие. М.: Издательско -книготорговый центр Маркетинг, 2002.
67. Клаус Д. Э., Экк Д. Знания как новая парадигма управления. // Проблемы теории и практики управления. 1998. №2. С. 68-74.
68. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. Ч М.: Финансы и статистика, 1999.
69. Козлова Е. В. Антикризисное управление. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.
70. Колосовский Н.Н. Теория экономического районирования. М.: Мысль, 1969.
71. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, C.B. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.
72. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько.- М.: Финансы и статистика, 1998.
73. Королев В.И., Королев C.B. Стратегия повышения эффективности издержек производства фирмы: условия разработки, проблемы реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №6. С. 11-19.
74. Кравченко Н., Маркова М. Меняется ли парадигма управления предприятиями. // Проблемы теории и практики управления. 1998. №3. С. 83-89.
75. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981.
76. Купчина JI. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компаниям. // Проблемы теории и практики управления. 1998. №6. С. 92-96.
77. Кэхил Д. Хозяйственная стратегия: разработка, осуществление, контроль. //Проблемы теории и практики управления. 2001. №1. С. 92-95.
78. Лабзунов П., Попов Р. Об организации системы контролинга на промышленных предприятиях России. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №2. С. 97-100.
79. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб.
80. Лехто Ю., Костин В., Костин А. Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №1. С. 76-80.
81. Логинов П.П. Стратегическая оценка текущего планирования. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №3. С. 35-44.
82. Львова А.Д. Разделение счетов финансовой и производственной бухгатерии на российских предприятиях в конце XIX Ч начале XX вв. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №17. С.22-26.
83. Люти А., Кран А., Кюнг П. Определение показателей для оценки качества хозяйственных процессов. // Проблемы теории и практики управления. 1998. №5. С. 63-67.
84. Майкл Д. Джонсон, А. Херрманн. Ориентация на клиента ключевой фактор успеха предприятия. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №2. С. 96-103.
85. Майданчик Б.И. Основы управленческого учета // Контролинг. 1992. №2. С. 6-9.
86. Майер Э. Контролинг как система мышления и управления: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова, С.Н. Зайцева / под ред. С.А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 1993.
87. Манн Р., Майер Э. Контролинг для начинающих. Система управления прибылью: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. и с предисл. В.Б. Ивашкевича.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2004.
88. Масленникова Н. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №4. С. 121-125.
89. Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №6. С. 77-80.
90. Матрусова Т. Стратегия всеобщего контроля качества и обучения персонала в японских фирмах. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №1. С. 118-122.
91. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №6. С. 106-113.
92. Месарович М. Теория иерархических многоуровневых систем. М.: Мир, 1973.
93. Международный стандарт ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Финансы и статистика, 2000.
94. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. З.П. Румянцевой, д-ра экон. наук, проф. H.A. Саломатина. Ч М.: ИНФРА-М, 1996.
95. Минаев Н. Стратегия и тактика управления инновационной деятельностью в производственных социально-экономических системах (ПСЭС) // Консультант директора. 2000. №14. С.2 -11.
96. Мироедов A.A. Информационное обеспечение механизмов управления регионом. М.: Финансы и статистика, 2002.
97. Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием.//Проблемы теории и практики управления. 2003. №6. С.89-92.
98. Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №5. С.57-61.
99. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка. Система директ-костинг. -М.: Финансы и статистика, 1993.
100. Огвоздин В.Ю. Структура и принципы менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №6. С. 113-123.
101. Ожегов С.И. Словарь русского языка: Ок. 57000 слов /Под. ред. Н.Ю.Шведовой. M.: Русский язык, 1985.
102. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии.- М.: Финансы и статистика, 1997.
103. Ольве Н.Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2003.
104. Оценка интелектуальной собственности: Учеб. пособие / Под. ред. С.А. Смирнова,- М.: Финансы и статистика, 2002.
105. Павлова Н.Ю. Организация управленческого учета на предприятии. // Бухгатерский блокнот. 2002. № 25. С.9-10.
106. Палий В.Ф. Развитие методологии управленческого учета. // Бухгатерский учет. 2004. №12. С. 52-55.
107. Палий В.Ф. Управленческий учет система внутренней информации.// Проблемы теории и практики управления. 2003. №2. С. 14-17.
108. Палий В.Ф. Управленческий учет: внутрифирменная отчетность // Бухгатерский учет. 2003. №13. С. 30-32.
109. Палий В.Ф., Николаева P.A. Особенности учета затрат в условиях рынка, система директ-костинг.- М.: Финансы и статистика, 1993.
110. Парасоцкая H.H., Петров Д.С. Как составить бюджет. // Бухгатерский учет. 2003. №19. С. 35-38.
111. Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контролинга предприятий. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №5. С. 92-95.
112. Питеркин C.B., Оладов H.A., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М.: Альпина Паблишер, 2002.
113. Питере Т., Уортмен Р. В поисках эффективного управления.- М.: Прогресс, 1986.
114. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контролинга как функции управления и его поддержки. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №3. С. 102-105.
115. Петрусевич Н. Учет в системе контролинга. // Финансовый директор. 2001. №3. С. 6-9.
116. Попов A.B. Теория и организация американского менеджмента. М.: МГУ, 1998.
117. Попов A.C. Стратегический менеджмент. М.: Дело и Сервис, 2003.
118. Попова JI.B., Исакова P.E., Головина Т.А. Контролинг: Учебное пособие. М.: Дело и Сервис, 2003.
119. Попова Л.В., Маслова И.А., Маслов Б.Р. Метод директ-костинг в управленческом учете // Бухгатерский учет. 2003. №19. С. 48-50.
120. Попов Ю., Хлюстов В. Среднему бизнесу в России необходима стратегия. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №5. С. 88-92.
121. Прейзер JL О концептуальной схеме функций и квалификации специалистов по информационным системам. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №1. С. 111-114.
122. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Аудит, 1997.
123. Романова О. Оптимизация поведения предприятия в современных условиях. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №3. С. 116-120.
124. Рубцова Т.А. Русский язык как средство общения. М.: Дело и сервис. 2001.
125. Румянцева 3. К обоснованию новой управленческой парадигмы. // РЭЖ. 1993. №8. С. 12-15.
126. Румянцева Е. Механизм реорганизации финансовой функции предприятия. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №1. С. 83-87.
127. Рюэт-Штюрм И., Янг М. Значение новых сетеобразных организационно-управленческих форм для динамизации предприятий. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №6. С. 106-109.
128. Самочкин В.Н., Тимофеева О. А., Калюкин A.A. Оценка инновационных возможностей предприятия и их испонение при формировании догосрочных планов развития. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №6. С. 12-22.
129. Самуэльсон П. Экономика. Т. 1, 2. -М.: НПО Агон, 1994.
130. Сидоров А. Экономические аспекты информационных технологий. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №1. С.86-90.
131. Слонов Н. Ситуативность и системность в менеджменте. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №5. С. 88-92.
132. Стуков С.А. Система производственного учета и контроля. Ч М.: Финансы и статистика, 1988.
133. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа. // Проблемы теории и практики управления. 1998. №1. С. 87-91.
134. Ткач В.И., Ткач М.В. Международная система учета и отчетности. Ч М.: Финансы и статистика, 1992.
135. Ткач В.И. , Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт.-М.: Финансы и статистика, 1994.
136. Токарев В. Гипотеза о новой парадигме управления. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №3. С. 46-50.
137. Токачева Е.М. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса. // Менеджмент. 2004. №1. С. 21-24.
138. Том. Н. Управление изменениями. // Проблемы теории и практики управления. 1998. №1. С. 68-76.
139. Томсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник. -М.: ЮНИТИ, 1998.
140. Тренев Н. Методология управления предприятием на основе самоорганизации // Консультант директора. №1. 2000. С.7-11.
141. Трифилова A.A. Методологические основы интеграции стратегического и инновационного менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №3. С. 27-35.
142. Тутунджян А. Опыт реструктуризации системы управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №2. С. 94-98.
143. Управление это наука и искусство: А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Экономика. 1992.
144. Управление инновациями: Учебное пособие / A.A. Харин, И.Л. Коленский, H.H. Пущенко, В.А. Старых; Под ред. Ю.В. Шленова. М.: Высшая школа, 2003.
145. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контролинг: российская практика. М.: Финансы и статистика, 1999.
146. Фамер P.M. Энциклопедия современного управления: В 5 т. М.: ВШЖ-Энерго, 1992.
147. Фалько С.Г. Контролинг. Ч М.: Финансы и статистика, 2003
148. Фалько С.Г. Инновационный менеджмент. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1996.- 110 с.
149. Фалько С.Г., Носов В.М. Контролинг на предприятии. Ч М.: Об-во Знание России, 1995.
150. Фалько С.Г., Рассел Кейт А., Левин Л.Ф. Контролинг: национальные особенности российский и американский опыт. // Контролинг. 2002. №1. С. 5-8.
151. Фатхутдинов P.A. Система менеджмента. Учебно-практ. пособие. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1997.
152. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга от А до Я: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и E.H. Тихоненковой. Ч М.: Финансы и статистика, 1998.
153. Фридман П. Контроль затрат и финансовых результатов при анализе качества продукции. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994.
154. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. A.A. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. Ч М.: Финансы и статистика, 1997.
155. Ханжина В., Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №6. С. 118-121.
156. Хасанов М.М., Хоменко A.JI. Маржинальный подход к ценообразованию и управлению решениями. // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. №5. С.12-16.
157. Харитонова И.Г. Проблемы внедрения управленческого учета в современных условиях // Бухгатерский блокнот. 2002. № 25. С. 9-11.
158. Хатунцев А.Н. Маркетинговые исследования рынка профессиональных знаний и навыков: карьерное планирование. // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. № 1. С. 17-21.
159. Хомбург К. Процесс самоутверждения контролинга: взгляд специалиста по маркетингу. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №6. С. 88-91.
160. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгатерский учет: управленческий аспект. Ч М.: Финансы и статистика, 1995.
161. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №5. С.75-78.
162. Хотинская Г.И. Концептуальные основы управления затратами // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №4. С. 18-22.
163. Цифрова Р-М. В. Управление рисками экономических систем. Ч Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2001. 124 с.
164. Черняк В.З. Оценка бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1996.
165. Черняк В.З. Управление инвестиционными проектами: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.
166. Чумаченко Н.Г. О внедрении управленческого учета. // Бухгатерский учет. 2003. №19. С. 11-15.
167. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Новые методы увеличения конкурентоспособности. СПб.: Бизнес, 1999.
168. Шим Дж. Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализ затрат.-М.: Филинъ, 1996.
169. Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА-М.Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004.
170. Шеремет А.Д. Управленческий учет. М.: ФБК ПРЕСС, 1999.
171. Шохин О.С., Воронина Л.И. Бюджетно-финансовый контроль и аудит. М.: Финансы и статистика, 1998.
172. Шпотов Б. О современных теориях конкурентных преимуществ и отраслевого лидирования. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №3. с. 50-54.
173. Шпотов Б. Социально-экономические эксперименты Генри Форда. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №6. С. 109-112.
174. Шэффер У. Дожен ли контролинг выпонять функцию контроля? // Проблемы теории и практики управления. 2001. №5. С. 62-65.
175. Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры. Ч М.: Финансы и статистика, 1993.
176. Якименко A.A. Методические рекомендации по разработке положения о службе контролинга предприятия. // Контролинг. 2002. № 1. С. 8-10.Иностранные публикации
177. Becker A. Accounting for лControlling in the Theoretical Foundations of Management Accounting and Control in German Business Administration. New York, 1999.
178. M. Bruggemeier. Controlling in der ffentlichen Verwaltung. Mnchen, 1997.
179. Horvat P. Controlling. Muenchen, 1996.
180. Kaplan R.S. & Norton D.P. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. Harvard Businees Review. January-February 1992. P. 71-79.
181. Kupper H.-U., Weber J., & Zund A. Zum Verstndnis und Selbstverstandnis des Controlling.
182. Reichmann Th. Controlling mit Kennzahlen. Muenchen, 1990.
183. Schmidt A. Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmungsflihrung. Frankfurt u.a., 1986.
184. Schneider. D. Kontrolle, Controlling und Unternehmungsfhrung.
Похожие диссертации
- Инструментальные основы контролинга на предприятиях промышленности
- Формирование механизма повышения эффективности управления угледобывающими компаниями
- Организационно-экономический механизм повышения фондоотдачи на промышленных предприятиях
- Механизмы реализации организационно-экономических резервов повышения эффективности нефтедобывающих предприятий
- Организационно-экономический механизм повышения эффективности инфраструктурного обслуживания сельского хозяйства