Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Особенности управления дочерними обществами в газовой отрасли тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Дергачева, Елена Сергеевна
Место защиты Москва
Год 2010
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Особенности управления дочерними обществами в газовой отрасли"

На правах рукописи

ДЕРГАЧЕВА ЕЛЕНА СЕРГЕЕВНА

Особенности управления дочерними обществами

в газовой отрасли (на примере ООО Газпром добыча Оренбург)

Специальность: 08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством: (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

МОСКВА-2010

004606399

Работа выпонена в РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина (г. Москва)

Научный руководитель: Доктор экономических наук, профессор Андреев А.Ф.

Официальные оппоненты: Доктор экономических наук, профессор Злотникова Л. Г. Кандидат экономических наук Сиутин Д. А.

Ведущая организация: ООО Газпром добыча Астрахань

Защита состоится 29 июня 2010 г. на заседании диссертационного совета Д.212.200.13 при Российском государственном университете нефти и газа им. И.М. Губкина по адресу: 117917 Москва, Ленинский проспект, д. 65. в л16 часов в ауд. 1318.

Ваши отзывы и заключения на автореферат и диссертацию в двух экземплярах с подписью, заверенной гербовой печатью, просим отправлять по адресу: 117917 Москва, Ленинский проспект, д. 65.

С диссертацией можно ознакомиться в научно-технической библиотеке Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина.

Автореферат разослан л__2010 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор

В.Д. Зубарева

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. В нефтегазовом комплексе России, а также в других отраслях, преобладающей формой организации являются ходинговые структуры, среди которых в России выделяются вертикально-интегрированные ходинги, которые в основном представлены в сырьевом секторе экономики, а также в промышленном машиностроении и строительстве. Широкое распространение такой формы организации бизнеса, а также непоная информация как о текущем состоянии, так и о перспективах развития организаций, требуют формирования новых подходов к управлению дочерними обществами компаний нефтегазового комплекса, способных адекватно отражать тенденции их развития. В настоящее время задачи управления дочерними обществами в нефтегазовой отрасли, в основном, сводятся к стоимостному учету, оперативному планированию и бюджетированию, предоставлению отчетов, сравнению плановых и фактических показателей. При этом формы контроля и анализа деятельности дочерних обществ обычно применяются без учета целей создания каждого дочернего общества, их статуса в системе и характера внутригрупповых отношений.

На наш взгляд, создание и управление дочерними обществами невозможно без решения следующих задач: определения их статуса (юридического, экономического, производственного) в структуре ходинга; определения взаимосвязей и характера их деятельности; разработки системы показателей эффективности и методики контроля деятельности дочерних обществ.

Теоретической и методологической базой исследования являются основы экономической теории, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, регулирующие вопросы управления дочерними обществами. В качестве информационной и экспериментальной базы использовались материалы из практической деятельности ООО Газпром добыча Оренбург.

Подход автора к решению поставленных задач управления дочерними

обществами формировася на основе трудов и публикаций: X. Виссемы, А.Ф. Андреева, Л.Г. Злотниковой, В.Д Зубаревой, Э.А. Крайневой, В.В. Данникова, Е.А. Телегиной, Д. Хана и других ученых. Эти исследования оказали существенное влияние на формирование и развитие теории и методологии менеджмента. Вместе с тем, существующие работы отечественных и зарубежных авторов недостаточно поно освещают комплексную методику управления дочерним обществом и основанный на ней инструментарий.

Кроме этого, большинство российских компаний НТК не имеют теоретически обоснованной и формализованной концепции управления дочерними обществами, а сложившаяся практика характеризуется целым рядом недостатков, которые могут иметь негативные последствия для этих компаний.

Изложенное выше предопределило выбор темы диссертационного исследования, его актуальность и практическую значимость.

Целью исследования является разработка теоретических, методических и организационных положений управления дочерними обществами в газовой отрасли и формирование на этой основе предпосылок для их комплексного применения. Для реализации поставленной цели в работе решались следующие задачи:

исследовать существующие в современной теории взгляды на стратегическое управление, реструктуризацию компаний, контроль и оценку деятельности дочерних обществ;

проанализировать процесс реструктуризации дочерних обществ ОАО Газпром и сформированный в результате экономический механизм внутригрупповых отношений;

провести анализ существующей практики управления дочерними обществами в газовой отрасли;

разработать классификацию дочерних обществ и выбрать основные показатели для оценки их деятельности в зависимости от их финансового статуса и целей создания;

- разработать рекомендации по регламентации взаимоотношений основного и дочернего обществ.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических проблем комплексного подхода к управлению дочерними обществами.

Объект исследования. Реализация целей и задач работы осуществлена применительно к одной из базовых отраслей народного хозяйства - газовой промышленности. Объектом исследования выбрано Общество с ограниченной ответственностью Газпром добыча Оренбург. Полученные результаты исследования могут быть применены в компаниях ходингового типа нефтегазовой отрасли, а также других отраслей промышленности.

Основные положения, выносимые на защиту:

авторское определение ходинговой компании; классификация дочерних обществ и набор основных показателей для оценки их деятельности в зависимости от их финансового статуса и целей создания;

модель оценки степени зависимости дочернего общества от

основного;

проект организационных документов, регламентирующих отношения в ходинге.

Научная новизна работы заключается в обосновании, систематизации и решении комплекса теоретических, методических и практических вопросов, связанных с управлением дочерними обществами в нефтегазовой компании. К основным результатам, составляющим научную новизну диссертационного исследования, можно отнести следующие:

Х на основе анализа существующих подходов к управлению и его современных трактовок уточнено содержание понятий ходинг и ходинговая компания;

Х сформированы теоретические положения определения статуса дочерних обществ, исходя из характера внутригрупповых отношений и целей их создания, в частности, выделены различные типы центров прибыли;

Х обоснована необходимость оценивать деятельность дочернего общества, разделяя разные виды деятельности (производственную и инвестиционную) и взаимоотношения с контрагентами внутри и вне группы;

Х разработана модель оценки зависимости дочерних обществ на основе определения доли прибыли, заработанной на внутригрупповом рынке, и доли прибыли, заработанной на внешнем рынке и оставшейся в распоряжении предприятия;

Х сформирован набор основных показателей контроля и оценки деятельности дочерних обществ на основе степени их зависимости от основного общества и вида центра финансовой ответственности.

Практическая значимость исследования. Выводы и предложения по формированию системы контроля и оценки дочерних обществ в газовой отрасли, приведенные в диссертации, могут быть использованы для совершенствования управления на предприятиях нефтегазовой и других отраслей промышленности с целью получения оптимального финансово-экономического результата в догосрочной перспективе, а также для дальнейших исследований в области менеджмента.

Апробация работы. Основные результаты работы докладывались и обсуждались на:

1.У-ой Всероссийской научно-практической конференции Актуальные вопросы экономических наук (Центр развития научного сотрудничества, Новосибирск, 2009 г.).

2ЛН-ОЙ Всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов Новые технологии в газовой промышленности (РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, Москва, 2009 г.).

З.УШ-ой научно-технической конференции Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России (РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, Москва, 2010 г.).

Объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения и включает 44 таблицы, 32 рисунка, библиографический список из 87 наименований и 2 приложения. Объем работы - 173 страницы. По

результатам диссертационного исследования в изданиях, рекомендованных ВАК РФ, опубликовано 3 работы.

II. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснованы выбор темы диссертации, её актуальность, определены цели и задачи, рассмотрены теоретическая ценность работы, научная новизна и практическое значение результатов исследования.

В первой главе Анализ структурных преобразований дочерних обществ ОАО Газпромû дана характеристика ходинговых структур, рассмотрены направления и юридические основы реструктуризации дочерних общества ОАО Газпром, показаны особенности реструктуризации ООО Газпром добыча Оренбург.

В законодательстве разных стран даются различные определения понятию ходинг. В английском законодательстве ходинговая компания (от англ. holding company владеющая компания) Ч материнская компания, контролирующая все другие (дочерние) компании в ходинге посредством доминирующего участия в их уставном капитале либо иным образом имея возможность определять их хозяйственную деятельность.

На основе этого согласно российскому законодательству в диссертационной работе сформулировано следующее определение. Ходинговая компания - это совокупность связанных отношениями экономической зависимости основного и дочерних обществ, при которых основное общество (ходинг) является владельцем контрольных пакетов акций (долей участия в уставных капиталах) дочерних обществ и/или имеет договорные отношения с ними, и/или в силу иных обстоятельств в соответствии со ст. 105 ГК РФ имеет возможность определять решения дочерних обществ.

Проведенный в работе анализ показал, что в нефтегазовом комплексе РФ, как и в других отраслях промышленности, юридической основой создания и функционирования ходингов является обладание контрольным пакетом акций (долей); заключение договоров о едином управлении не практикуется.

Ходинговая компания - это большая система, построенная по иерархическому принципу: внешнему ходингу подчиняются внутренние ходинги; им, в свою очередь, - дочерние компании, которые могут быть ходингами нижестоящего уровня (Рис 1). В литературе и официальных документах компаний для обозначения ходинговых структур используется термин Группа. Например, Группа Газпром образована в совокупности ОАО Газпром, хозяйственными обществами и иными организациями со статусом юридического лица, над которыми ОАО Газпром имеет прямой или косвенный контроль. В Группе Газпром основное общество занимается не только контрольно-управленческой деятельностью, но и осуществляет предпринимательскую деятельность, т.к. приобретает продукцию у дочерних обществ и осуществляет ее дальнейшую реализацию.

Рис. 1. Структура ходинговой компании

Таким образом, Группа или ходинговая компания в нефтегазовом комплексе - это иерархическая совокупность внутренних ходингов и дочерних компаний следующего уровня. При этом ходинг, образованный ОАО Газпром можно считать внешним ходингом, в ходинги, образованные его дочерними обществами - внутренними ходингами.

Проведенный анализ хозяйственных связей в Группе Газпром показал, что являясь ходинговой компанией, она обладает следующими

характеристиками:

Х это смешанный ходинг, сочетающий в себе контрольно-управленческую и предпринимательскую деятельность;

Х это интегрированный ходинг с элементами конгломератности.

Одним из способов оптимизации структуры компании является

реструктуризация, т.е. любое крупное разовое изменение в структуре капитала или собственности компании. В диссертационной работе рассмотрены проведенные в Группе Газпром мероприятия по реструктуризации, которые сопровождались как совершенствованием организационной структуры дочерних обществ, так и повышением уровня корпоративного управления. Структурные преобразования, с одной стороны, были направлены на переход в оценке деятельности дочерних структур от производственных и технологических целей к финансовым, таким как оптимизация прибыли и денежных потоков. С другой стороны, реструктурирование компании происходило в направлении формирования жесткой централизованной структуры управления. В результате в управлении дочерними структурами появися целый ряд несоответствий, которые были выявлены в процессе диссертационного исследования.

Традиционной моделью осуществления производственной деятельности предприятиями газовой промышленности была структура, ориентированная на максимально поное удовлетворение своими силами потребностей производства и социальных нужд работников предприятия. Как следствие этого особенностью организационной структуры дочерних обществ ОАО Газпром было то, что для реализации технологических процессов основной производственной деятельности (добыча, транспортировка, подземное хранение, переработка газа) ими осуществлялись другие виды деятельности (вспомогательные и непрофильные), призванные обеспечить бесперебойную работу основного производства.

Это привело к объективной необходимости осуществления структурных преобразованиях, которые позволили бы создать условия для:

- разделения финансовых потоков от различных видов деятельности,

осуществляемых дочерними организациями ОАО Газпром;

- исключения из практики ведения хозяйственной деятельности перекрестного субсидирования затрат между различными видами деятельности;

- формирования прозрачных тарифов на газ и его транспортировку, обеспечения их обоснованной и своевременной корректировки.

Практическая реализация такого подхода происходила следующим образом (Рис. 2):

о выделение непрофильных видов деятельности и активов дочерних обществ ОАО Газпром в отдельные юридические лица;

о консолидация видов деятельности и активов по соответствующим профилям деятельности путем создания специализированных дочерних обществ ОАО Газпром, собственных дочерних обществ (внучек ОАО Газпром) или создания самостоятельных организаций, не входящих в Группу Газпром.

Выделение из структуры дочернего общества непрофильных

видов деятельности

Дочернее общество (внучка ОАО Газпром)

Дочернее общество ОАО Газпром

I Дочернее \ общество [ ОАО Газпром

Изменение

внутренней

структуры

дочернего

общества

Самостоятельная организация

Рис. 2. Процесс реорганизации дочерних обществ ОАО Газпром Проведение реформы ООО Газпром добыча Оренбург осуществлялось исходя из условия, что дочернее общество относится к добывающим организациям Группы Газпром и основной его задачей является добыча и подготовка газа к транспортировке. Это достигалось путем выделения активов по добыче нефти, по ремонту скважин в другие организации (дочерние

общества ОАО Газпром), а также выделения непрофильных видов деятельности.

В результате проведенная реструктуризация привела к созданию экономического механизма, особенности которого рассмотрены во второй главе.

Во второй главе Анализ внутригрупповых отношений ООО Газпром добыча Оренбургû рассмотрены модели внутригрупповых отношений в ходинговой компании, проведен анализ процессов реализация продукции и обеспечения ресурсами ООО Газпром добыча Оренбург и анализ его финансового состояния. Также представлен анализ сложившихся отношений ООО Газпром добыча Оренбург с собственными дочерними и зависимыми обществами.

Модели внутригрупповых отношений зависят от используемых основным обществом родительских стилей управления, которые оно в этой системе выпоняет по отношению к дочерним структурам:

1. Основное общество устанавливает дочерним обществам детальные бюджеты, осуществляет распределение капитала, определяет процедуры и регламенты, обязывает использовать внутрикорпоративные услуги и инфраструктуру, покупает продукцию у бизнес-единиц.

2. Основное общество выпоняет функцию координатора стратегии: определяет общую стратегию, согласовывает бизнес-план дочерних обществ; осуществляет распределение капитала, оценку результатов, предоставляет услуги по выбору дочерних обществ.

3. Основное общество устанавливает цели для дочерних обществ в самом общем виде, предоставляет капитал на конкурсной основе, а потом оценивает результаты деятельности.

В рамках крупной диверсифицированной компании к разным дочерним обществам может применяться та или иная модель отношений. Как показал проведенный анализ, отношения ОАО Газпром с дочерними обществами основного производства, функционирующими в России, можно отнести к первой модели отношений, т.к. деятельность дочерних обществ строго

регламентируется основным обществом, финансовые ресурсы аккумулируются и распределяются в корпоративном центре, большая часть продукции реализуется внутри Группы и большая часть ресурсов и услуг приобретается там же.

Например, как уже отмечалось, ООО Газпром добыча Оренбург относится к добывающим организациям Группы Газпром, и основной его задачей является добыча и подготовка газа к транспортировке. Кроме того, оно выпоняет функции Заказчика, упономоченного ОАО Газпром осуществлять реализацию инвестиционных проектов. Проведенный в работе анализ показал, что более 50 % поставок ресурсов и почти 80% сбыта продукции (работ, услуг) предприятия осуществляется на внутреннем рынке Группы Газпром (Рис. 3).

Рис. 3. Структура контрагентов ООО Газпром добыча Оренбург

Основное общество приобретает у ООО Газпром добыча Оренбург 70 % основной продукции по жестко установленным трансфертным ценам, которые позволяют лишь покрывать затраты, необходимые для функционирования дочернего общества. Такое положение приводит к минимизации прибыли и не способствует нормальному развитию предприятия.

В диссертационной работе представлены результаты анализа основных финансовых показателей ООО Газпром добыча Оренбург, на которые особенности внутригрупповых отношений оказывают наибольшее влияние. Финансовое положение ООО Газпром добыча Оренбург в основном определяется политикой основного общества, которая выражается в следующем:

- основные изменения структуры оборотных активов ООО Газпром добыча Оренбург за последние пять лет связаны с увеличением доли дебиторской задоженности и снижением доли денежных средств. Невысокие значения последнего показателя (1-3%) обусловлены проведением внутрикорпоративной политики аккумулирования финансовых ресурсов в ОАО Газпром;

- большая часть дебиторской задоженности ООО Газпром добыча Оренбург сформирована в результате поставок продукции и оказания услуг (производственных и инвестиционных) основному обществу - ОАО Газпром;

- сопоставление тенденций дебиторской и кредиторской задоженности по основной деятельности показывает, что за период с 2004 года по 2008 год прослеживается тенденция значительного превышения дебиторской задоженности над кредиторской (в 1,5-3 раза);

- погашение кредиторской задоженности (доля внутригрупповой задоженности - 66,8%) осуществляется темпами, опережающими погашение догов дебиторами в 2 раза (доля задоженности ОАО Газпром - 80,7 %);

- дочернее общество не имеет права осуществлять внешние заимствования, а получает финансирование только от материнской компании;

- прибыль дочернего общества не имеет денежного обеспечения, а является всего лишь расчетной величиной;

- основное общество изымает всю прибыль, заработанную дочерним обществом на внешнем рынке, и оставляет в его распоряжении только прибыль, полученную от внутригрупповых операций, норма которой устанавливается исходя из планируемых расходов дочернего общества на осуществление его деятельности;

- осуществление инвестиционной деятельности по договору с ОАО Газпром значительно ухудшает все финансовые показатели работы ООО Газпром добыча Оренбург, что связано с длительностью инвестиционного цикла и принятым порядком расчетов основного общества с дочерним за продукцию и услуги.

Таким образом, преобладающее большинство хозяйственных связей ООО

Газпром добыча Оренбург осуществляется внутри Группы Газпром. В связи с этим можно сделать вывод, что эффективность деятельности дочерних обществ некорректно оценивать по общепринятым для самостоятельных коммерческих организаций критериям таким как: прибыль, рентабельность деятельности, рентабельность инвестированного капитала, денежный поток, ценность капитала и т.п. Необходимо выбрать такую систему показателей, которая позволяла бы оценивать деятельность дочернего общества с учетом того статуса, который оно имеет в структуре Группы Газпром, разделяя разные виды деятельности (производственную и инвестиционную) и взаимоотношения с контрагентами внутри и вне группы.

Анализ отношений ООО Газпром добыча Оренбург с дочерними обществами показал, что оно, как и ОАО Газпром, является смешанным ходингом, сочетающим в себе контрольно-управленческую и предпринимательскую деятельность, но на этом их сходство заканчивается. С точки зрения производственных взаимосвязей между дочерними обществами ходинг ООО Газпром добыча Оренбург имеет конгломератный вид, т.к. объединяет разнородные предприятия, не связанные между собой технологическим процессом. Каждое из дочерних обществ осуществляет свой вид деятельности, не зависящий от других дочерних фирм, но все они в большей или меньшей степени связаны с основным обществом - ООО Газпром добыча Оренбург.

Таким образом, анализ внутригрупповых отношений в Группе Газпром показал следующее. Во-первых, внутренний ходинг, образованный дочерним обществом ООО Газпром добыча Оренбург, построен по иным принципам, чем внешний ходинг ОАО Газпром (Табл. 1). Во-вторых, финансово-экономическое управление дочерними обществами в обоих случаях характеризуется одинаковыми подходами: жесткая регламентация деятельности, ограничения по крупным сдекам, планирование доходов и расходов, установление внутренних цен на продукцию и услуги дочерних обществ с невысоким уровнем рентабельности, изъятие части прибыли основным обществом.

Таблица 1

Характеристика внешнего н внутреннего ходингов ОАО Газпром

Характеристики ходинга Внешний ходинг ОАО Газпром Внутренний ходинг ООО Газпром добыча Оренбург

1. Функции управляющей компании для дочерних обществ ОАО Газпром ООО Газпром добыча Оренбург

2. Выпонение основных видов деятельности Делегировано дочерним обществам Выпоняются самостоятельно

3. Выпонение обслуживающих и социальных видов деятельности Делегировано дочерним обществам Делегировано дочерним обществам

4. Доля основного общества в выручке дочернего общества Основное производство-79 % Основное производство - до 20% Обслуживающее производство - более 80% Социальная деятельность - 5060%

В-третьих, необходимо четкое определение целей создания дочерних обществ: выпонение производственных, коммерческих и иных функций основного общества, обслуживание основного общества или же инвестирование средств с целью получения дохода (Рис. 4).

Инвестирование средств с целью получения дохода

Цели создания дочерних обществ

Выпонение производственных, коммерческих н иных функций основного общества

Обслуживание основного общества

Рис.4. Цели создания дочерних обществ

В Группе Газпром дочерние общества созданы не с целью инвестирования в доходный бизнес, а с целью решения производственных и социальных задач основного общества. Следовательно, изъятие части прибыли основным обществом представляется не логичным и финансово не обоснованным.

В-четвертых, излишнее внимание к финансовым данным и

коэффициентам может стать причиной того, что из виду могут быть упущены

факторы, характеризующие состояние окружающей бизнес-среды, при которых

были достигнуты результаты, а также приведет к искажению истинного положения дел в дочернем обществе.

С учетом сделанных выводов необходимо уточнение финансового статуса дочерних обществ в соответствии с функциями, которые они выпоняют в Группе, и характером финансовых взаимоотношений с основным обществом.

В третьей главе Экономический механизм управления дочерними обществами в группе ОАО Газпромû дана характеристика стратегических целей и системы целевых показателей ходинговой компании, осуществлено определение финансового статуса дочерних обществ ОАО Газпром, показана сущность трансфертного ценообразования, рассмотрены возможности применения метода анализа отклонений показателей деятельности дочерних обществ, внесены предложения по регламентации внутригрупповых отношений в ходинговой компании.

Основной стратегической целью ходинговой компании является преумножение благосостояния акционеров/собственников, которое обеспечивается ростом рыночной капитализации компании (Таблица 2).

Таблица 2

Система стратегических целей ходинговой компании_

Уровни Цели

1. Акционеры 1.1. Рост рыночной капитализации компании 1. 2. Рост стоимости нефтегазовых активов

1.3. Устойчивое развитие компании

2. Основное общество 2.1. Наращивание ресурсной базы 2.2. Диверсификация бизнеса

3. Дочерние общества 3.1. Обеспечение стабильного догосрочного темпа роста добычи углеводородов 3.2. Стабильное удовлетворение внешнего и внутреннего спроса на продукты переработки углеводородов повышенного качества

На следующем уровне данные цели трансформируются в стратегические цели основного общества, состоящие в наращивании ресурсной базы и диверсификации бизнеса. В контексте этих целей задачи, стоящие перед дочерними обществами основного производства, состоят в обеспечении стабильного догосрочного уровня добычи углеводородов и стабильном

удовлетворении внешнего и внутригруппового спроса на продукты переработки углеводородов повышенного качества.

Из-за ограниченной информативности отдельных показателей и сложного многообразия всех аспектов жизнедеятельности компании возникает необходимость в использовании их системы, которая представляет собой иерархическую структуру особым образом взаимосвязанных между собой показателей.

Обычно для оценки достижения стратегических монетарных целей компании используются следующие показатели: капитализируемая прибыль, ROI (рентабельность инвестированного капитала), денежный поток, ценность капитала и др. На рис. 5 представлена принципиальная схема целевых показателей стратегического управления, разработанная на базе системы абсолютных и относительных показателей планирования и контроля, предложенной Д. Ханом.

Стоит отметить, что данная система в поной мере может принести пользу только для управления самостоятельными организациями, функционирующими в рыночной среде. Для оценки деятельности дочерних компаний, как правило, используются те же показатели, что и для компании в целом. Однако в зависимости от применяемой основным обществом системы трансфертных цен прибыль дочерних структур не всегда адекватно отражает их истинное финансовое положение. Кроме того, показатель ROI применительно к дочерним обществам является не объективным, так как заемный капитал они получают, в большинстве случаев, внутри Группы. Стоимость заемных средств в этом случае может существенно отличаться от рыночной.

Стратегия и организационно-правовая структура компании являются основными факторами, влияющими на формирование финансовой структуры, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО) и выступает в роли каркаса экономического механизма ее функционирования.

Как известно, центром финансовой ответственности может быть структурная единица любого уровня иерархии, осуществляющая определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способная оказывать непосредственное воздействие на финансовые результаты и эффективность данной деятельности. В зависимости от возможности оказывать влияние на финансовые результаты своей деятельности выделяют следующие типы центров финансовой ответственности (Табл. 3).

Таблица 3

Организационно-правовой статус ЦФО_

Вид ЦФО Юридическое лицо Группа

1. Центр инвестиций Юридическое лицо Основное общество Дочернее общество (инвестиционная деятельность)

2. Центр прибыли Юридическое лицо Обособленное структурное подразделение (филиал) Дочерние общества (производство)

3. Центр дохода Структурное подразделение (отдел продаж) Дочернее общество (сбыт)

4. Центры затрат Структурное подразделение (цеха, отделы и т.п.) Структурные подразделения дочерних обществ (цеха, отделы и т.п.)

Центры инвестиций - это, как правило, либо самостоятельные компании, либо в составе многоуровневой структуры дочерние общества, осуществляющие инвестиционную деятельность. В структуре ходинговой компании центром инвестиций является естественно основное общество. Соответственно, центром прибыли может быть самостоятельная организация - как взятая обособленно, так и в составе многоуровневой структуры. В некоторых случаях в качестве центра прибыли выступают обособленные подразделения (филиалы) юридического лица, осуществляющие полный цикл производства и реализации продукции. Центром дохода может быть дочернее общество компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, а в рамках предприятия - отдел продаж. Центром затрат могут быть различные производственные подразделения и функциональные службы.

На первый взгляд, ООО Газпром добыча Оренбург как дочернее производственное общество ОАО Газпром согласно представленной классификации является центром прибыли. Однако, как показал проведенный

анализ внутригрупповых отношений, самостоятельность дочернего общества в принятии финансовых решений и степень влияния его на величину прибыли весьма ограничены со стороны ОАО Газпром. В связи с этим можно констатировать, что финансовый статус ООО Газпром добыча Оренбург однозначно не может быть квалифицирован.

На наш взгляд, в данной ситуации дочернее общество можно считать центром прибыли, но применять к нему ограниченный набор контрольных показателей, учитывающих специфику внутригрупповых отношений. При этом можно выделить два вида центров прибыли (Табл. 4):

1) центры прибыли (ПР), осуществляющие полный хозяйственный цикл по производству и реализации продукции на внешнем по отношению к Группе рынке;

2) центры прибыли (П), осуществляющие производство и реализацию продукции на внутригрупповом рынке поностью или частично.

Таблица 4

Виды центров прибыли_

Критерии Хозяйственный цикл

Рынок Производство и реализация продукции Производство

Внешний Центр прибыли (ПР) -

Внешний+ внутригрупповой Центр прибыли (ПР/П) -

Внутригрупповой Центр прибыли (П) Центр прибыли (П)

Жизнеспособность центра прибыли во многом зависит от способа решения вышестоящим уровнем (центром инвестиций - ОАО Газпром) вопроса распределения прибыли: какая часть прибыли или вся прибыль изымается собственником предприятия, а какая часть остается в его распоряжении. Величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и используемой им на свое развитие, характеризует степень предоставляемой самостоятельности.

С учетом результатов анализа внутригрупповых отношений ООО Газпром добыча Оренбург, в работе предложена модель оценки зависимости дочерних обществ. В основу модели заложены следующие

условия (Табл. 5). Прибыль дочернего общества заработана на внутригрупповом рынке, т.е. на внутреннем рынке Группы Газпром, и на внешнем свободном рынке. Часть прибыли, заработанной на внешнем по отношению к Группе рынке, остается в распоряжении предприятия; прибыль, заработанная на внутригрупповом рынке, поностью остается в распоряжении предприятия, т.к. она зависит от внутренних трансфертных цен, установленных основным обществом.

Таблица 5

Модель оценки зависимости дочернего общества_

Распределение прибыли Чистая прибыль, заработанная (Пч)

на внутригрупповом рынке (П1) на внешнем рынке (П2)

Чистая прибыль, оставшаяся в распоряжении дочернего общества Чистая прибыль, заработанная на внутригрупповом рынке и оставшаяся в распоряжении дочернего общества (П1о = П1) Чистая прибыль, заработанная на внешнем рынке и оставшаяся в распоряжении дочернего общества (П2о)

Чистая прибыль, изъятая основным обществом Чистая прибыль, заработанная на внутригрупповом рынке и изъятая основным обществом (П1и = 0) Чистая прибыль, заработанная на внешнем рынке и изъятая основным обществом (П2и)

Степень финансовой зависимости дочернего общества в ходинге определяется величиной прибыли, заработанной на внутригрупповом рынке, и величиной прибыли, заработанной на внешнем рынке и изъятой основным обществом.

Для количественной оценки зависимости дочернего общества нами предлагается использовать коэффициент зависимости дочернего общества (Кздо) и допоняющий его коэффициент независимости дочернего общества (Кнздо).

Кздо = (П1 + П2и)/Пч (1) Кнздо = П2о /Пч (2) где Пч - чистая прибыль предприятия;

П1 - чистая прибыль, заработанная на внутригрупповом рынке;

П2и Ч чистая прибыль, заработанная на свободном (внешнем) рынке и изъятая основным обществом;

П2о - чистая прибыль, заработанная на свободном (внешнем) рынке и оставшаяся в распоряжении дочернего общества.

Для определения финансового статуса дочернего общества можно установить связь между величиной коэффициента зависимости, видом центра ответственности и набором контролируемых показателей, применяемых для оценки деятельности предприятия в целом (Табл. 6). С учетом разработанной модели определение финансового статуса дочерних обществ в Группе Газпром становится более формализованным и наглядным (Табл. 7).

Таблица 6

Модель определения финансового статуса дочернего общества в Группе

Коэффициент зависимости Степень зависимости Тип центра прибыли Контролируемые показатели

1-0,7 Высокая Центр прибыли (ПР) Объем производства продукции (работ, услуг) Затраты в абсолютном выражении Затраты на единицу продукции

0,69-0,3 Средняя Центр прибыли (ПР/П) Прибыль Рентабельность продаж Платежеспособность

0,29-0 Низкая Центр прибыли (П) Рентабельность капитала Ценность капитала

Благодаря этому видно, что ООО Газпром добыча Оренбург находится в поной зависимости от основного общества ОАО Газпром. Следовательно, оно является центром прибыли (ПР), осуществляющим производство продукции. В этом случае основными контролируемыми показателями со стороны основного общества дожны быть: объем производства продукции в натуральном измерении и величина затрат. Финансовые показатели при этом играют важную, но тем не менее второстепенную роль с точки зрения управления дочерним обществом: формирование внешней отчетности и налогообложение.

Дочерние общества ООО Газпром добыча Оренбург имеют среднюю степень зависимости, что характеризует их как центры прибыли (П/ПР), осуществляющие свою деятельность как в интересах основного общества (ООО

Газпром добыча Оренбург), так и на внешнем рынке. Особенно необходимо подчеркнуть, что ООО Газпром добыча Оренбург не изымает прибыль у дочерних обществ, работающих в социальной сфере, а оставляет ее в их распоряжении для целей развития.

Таблица 7

Определение финансового статуса дочерннх обществ в Группе Газпром

Наименование Кздо Кнздо Степень зависимости Тип ЦФО

ООО "Газпром добыча Оренбург" 1,00 0,00 Высокая Центр прибыли (ПР)

II. Дочерние общества ООО "Газпром добыча Оренбург"

2.1. Основное производство

ООО ВогоУраНИПИгаз 0,35 0,65 Средняя Центр прибыли (ПР/П)

ООО Газпром геофизика 0,14 0,86 Низкая Центр прибыли (П)

2.2. Обслуживающее производство 0,80-0,93 0,07 -0,2 Высокая Центр прибыли (ПР)

2.3. Социальная деятельность 0,48-0,52 0,41-0,52 Средняя Центр прибыли (ПР/П)

Существенным инструментом управления результатами деятельности дочерних обществ выступают внутрикорпоративные (трансфертные) цены, которые дожны выпонять две основные задачи: свидетельствовать об эффективности дочерних компаний, позволяя получить достоверные результаты их работы; выступать в качестве инструмента принятия оптимальных решений при планировании, управлении и контроле финансовых потоков внутри Группы. Решение этих задач может быть неоднозначным, т.к. невысокая прибыль, полученная из-за того, что трансфертная цена установлена на минимальном уровне рентабельности, не может служить критерием оценки эффективности деятельности дочернего общества. В Группе Газпром трансфертные цены выпоняют в основном функцию централизации финансовых потоков и результатов в основном обществе, что существенно влияет на финансовый статус дочерних обществ и требует особого подхода к оценке их деятельности.

Одним из способов решения задачи оценки деятельности дочерних обществ является анализ отклонений от установленных материнской

компанией плановых заданий по величине основных технико-экономических показателей. В диссертационной работе представлены разработанные автором формы отчетных документов, позволяющих осуществлять более точный контроль и анализ отклонений в процессе хозяйственной деятельности предприятия.

В заключительной части диссертационной работы на основе результатов проведенного исследования была обоснована необходимость регламентации внутригрупповых отношений в ходинговой компании. На наш взгляд, правовым полем для ходинговых компаний дожны быть не только нормы действующего законодательства, уставы и внутренние документы каждого хозяйственного общества - участника, но и внутренние документы ходинговой компании в целом, принятые пономочными органами управления всех юридических лиц, входящих в группу. Такие документы могут регулировать: общие принципы организации и деятельности ходинговой компании; организацию финансовых потоков; функциональное распределение обязанностей; порядок принятия решений внутри Группы и обеспечение легитимного прохождения ими административных границ самостоятельных юридических лиц, входящих в его структуру; вопросы ответственности основного общества перед дочерним обществом.

В российских нефтегазовых компаниях отсутствуют корпоративные документы об основных принципах их организации и деятельности как ходинговых компаний. Соответственно отсутствуют и документы об организации и деятельности ходинговой компании, образованной ООО Газпром добыча Оренбург. Отсутствие таких документов препятствует созданию единой системы стратегического планирования, анализа и контроля структур образующих Группу, что приходит к искажению информации об их истинном статусе и финансовом положении.

В целях обеспечения правомочности управления дочерними хозяйственными обществами, а также понимания задач ООО Газпром добыча Оренбург в структуре ходинговой компании, в диссертационной работе разработан проекты следующих документов: положения об основных

принципах организации и деятельности ходинговой компании ООО Газпром добыча Оренбург, положения о совете ходинговой компании, генерального договора между основным и дочерним обществами.

В Положении об основных принципах организации и деятельности ходинговой компании предложена система органов управления ходинговой компанией. Управление Группой осуществляется советом ходинговой компании - высшим колегиальным органом управления, формируемым на основе представительства из числа руководителей основного и дочерних хозяйственных обществ (Рис. 6),

Рис. 6. Органы управления ходинговой компании

Для регулирования вопросов управления Группой необходимо применять Положение о совете ходинговой компании, в котором определяются правовой статус, состав, функции и пономочия совета ходинговой компании, порядок его формирования и досрочного прекращения пономочий, организация его работы и взаимодействия с органами управления хозяйственных обществ, входящих в структуру ходинговой компании.

Генеральный договор между основным и дочерним обществами определяет организационно-управленческие, производственно-хозяйственные отношения между основным и дочерним обществами. Заключение такого договора будет способствовать созданию гарантий ответственности основного общества при его вмешательстве в дела дочернего. В данном договоре

необходимо зафиксировать де-юре те отношения, которые в настоящее время существуют в ходинговых компаниях де-факто, и в первую очередь обязательства сторон.

По итогам проведённого исследования получены следующие основные выводы и результаты:

1. Современное состояние менеджмента на нефтегазовых предприятиях России характеризуется явным искажением сущности сложившихся экономических отношений в ходинговых компаниях, т.к. к дочерним обществам применяются способы оценки и контроля, разработанные для самостоятельных юридических лиц: ценность капитала, рентабельность капитала, показатели структуры капитала, платежеспособности и т.д.

2. На основе исследования теории управления ходингами, анализа существующих подходов предложено определение ходинг и ходинговая компания и Группа применительно к сложившейся в России практике и на основе российского гражданского законодательства.

3. В работе показано, что внутренний ходинг, образованный ООО Газпром добыча Оренбург, построен по иным принципам, чем внешний ходинг ОАО Газпром. Выпонение основных видов деятельности во внешнем ходинге делегировано дочерним обществам, во внутреннем - они выпоняются самостоятельно. При этом доля основного общества в выручке дочернего общества по основному производству во внешнем ходинге составляет - 78 %, во внутреннем - не более 20%.

4. Предложена классификация целей создания дочерних обществ: выпонение производственных, коммерческих и иных функций основного общества, обслуживание основного общества или же инвестирование средств с целью получения дохода. В том случае, если дочерние общества созданы не с целью инвестирования в доходный бизнес, а с целью решения производственных и социальных задач основного общества, изъятие части прибыли основным обществом представляется не логичным и финансово не обоснованным.

5. Учитывая выявленные несоответствия организационно-правового и финансово-экономического положения дочерних обществ ОАО Газпром автором предложена классификация центров финансовой ответственности в зависимости от вида рынка (внешний по отношению к ходингу или внутригрупповой), на котором преимущественно реализуется продукция дочернего общества.

6. Автором разработана и предложена модель оценки зависимости дочерних обществ с учетом величины прибыли, заработанной на внутригрупповом рынке, и величины прибыли, заработанной на внешнем рынке и оставшейся в его распоряжении. В данной модели вид центра ответственности и набор контролируемых показателей, применяемых для оценки деятельности дочернего общества, определяются на основе величины коэффициента зависимости,

7. Для оценки и контроля деятельности дочерних обществ автором предлагается использовать анализ отклонений контролируемых показателей, установленных для каждого типа центра ответственности, с помощью документов, формы которых разработаны в диссертационной работе.

8. Для обеспечения правовых основ взаимодействия участников ходинговой компании автором разработан и рекомендован комплект документов, определяющих правила и процедуры управления, в том числе создание общего для компаний, образующих Группу, органа управления -Совета ходинговой компании.

Основные положения диссертации представлены в следующих работах, опубликованных в изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Андреев А.Ф., Дергачева Е.С. Анализ внутригрупповых хозяйственных отношений дочернего общества ОАО Газпром // Проблемы экономики и управления нефтегазового комплекса. 2009, № 10, с. 4-8.

2. Дергачева Е.С. Особенности экономического механизма управления дочерними обществами в газовой отрасли // Нефть, газ и бизнес. 2009, № 11, с. 35-39.

3. Дергачева Е.С. О финансовом статусе дочерних обществ ОАО Газпром // Нефть, газ и бизнес. 2009. № 12, с.36-38.

Подписано к печатной {& Формат 60x90/16 Бумага офсетная Усл. п. л.

Тираж (00 экз. Заказ № 4?

Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина 119991, Москва, Ленинский проспект, 65 Тел. (499) 233-93-49

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Дергачева, Елена Сергеевна

Диссертация: введение по экономике, на тему "Особенности управления дочерними обществами в газовой отрасли"

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Дергачева, Елена Сергеевна

Заключение

В данной диссертационной работе проведено исследование теоретических, методических и организационных вопросов разработки и внедрения стратегического управления дочерними обществам в газовой отрасли.

По итогам проведённого исследования получены следующие основные выводы и результаты:

1. Принципиальная новизна авторского подхода к управлению дочерними обществами заключается в комплексном исследовании правового, производственного, экономического и финансового механизма управления. Современное состояние менеджмента на нефтегазовых предприятиях России характеризуется явным искажением сущности сложившихся экономических отношений в ходинговых компаниях, т.к. к дочерним обществам применяются способы оценки и контроля, разработанные для самостоятельных юридических лиц: ценность капитала, рентабельность капитала, показатели структуры капитала, платежеспособности и т.д.

2. На основе исследования теории управления ходингами, анализа существующих подходов предложено определение ходинг и ходинговая компания и Группа применительно к сложившейся в России практике и на основе российского гражданского законодательства.

3. В работе показано, что внутренний ходинг, образованный ООО Газпром добыча Оренбург, построен по иным принципам, чем внешний ходинг ОАО Газпром. Выпонение основных видов деятельности во внешнем ходинге делегировано дочерним обществам, во внутреннем - они выпоняются самостоятельно. При этом доля основного общества в выручке дочернего общества по основному производству во внешнем ходинге составляет - 78 %, во внутреннем - не более 20%.

4. Предложена классификация целей создания дочерних обществ: выпонение производственных, коммерческих и иных функций основного общества, обслуживание основного общества или же инвестирование средств с целью получения дохода. В том случае, если дочерние общества созданы не с целью инвестирования в доходный бизнес, а с целью решения производственных и социальных задач основного общества, изъятие части прибыли основным обществом представляется не логичным и финансово не обоснованным.

5. Учитывая выявленные несоответствия организационно-правового и финансово-экономического положения дочерних обществ ОАО Газпром автором предложена классификация центров финансовой ответственности в зависимости от вида рынка (внешний по отношению к ходингу или внутригрупповой), на котором преимущественно реализуется продукция дочернего общества.

6. Автором разработана и предложена модель оценки зависимости дочерних обществ с учетом величины прибыли, заработанной на внутригрупповом рынке, и величины прибыли, заработанной на внешнем рынке и оставшейся в его распоряжении. В данной модели вид центра ответственности и набор контролируемых показателей, применяемых для оценки деятельности дочернего общества, определяются на основе величины коэффициента зависимости,

7. Для оценки и контроля деятельности дочерних обществ автором предлагается использовать анализ отклонений контролируемых показателей, установленных для каждого типа центра ответственности, с помощью документов, формы которых разработаны в диссертационной работе.

8. Для обеспечения правовых основ взаимодействия участников ходинговой компании автором разработан и рекомендован комплект документов, определяющих правила и процедуры управления, в том числе создание общего для компаний, образующих Группу, органа управления - Совета ходинговой компании.

Практическая реализация совокупности методических и организационных рекомендаций, сделанных в диссертации, обеспечивает: построение бизнеса ориентированного на стратегию с адекватной системой обратной связи; наличие сбалансированной системы показателей эффективности, которая дает возможность руководителям связать стратегию компании и отдельных структур с набором взаимосвязанных индикаторов; формирование основы для принятия решения об оптимизации стратегического плана; достижение практической увязки юридических и экономических основ деятельности; контроль за деятельностью дочерних обществ, позволяющий уменьшить количество проблем, связанных с несогласованностью действий, нарушением их содержания и последовательности;

Можно полагать, что полученные в этом направлении результаты диссертационной работы имеют особую актуальность в современных условиях хозяйствования.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Дергачева, Елена Сергеевна, Москва

1. Акофф Р. Планирование будущего корпораций./Под ред. Данилова-Данильяна. М.: Прогресс, 1985. - 329 с.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1997.

3. Андреев А.Ф., Дергачева Е.С. Анализ внутригрупповых хозяйственных отношений дочернего общества ОАО Газпром // Проблемы экономики и управления нефтегазового комплекса. 2009, № 10, с. 4-8.

4. Андреев А.Ф. Колядов JI.B. Основы управления нефтегазовым производством. Учеб. пособие для вузов. РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. М.: Нефть и газ. 2005.

5. Андреев А.Ф., Лопатина С.Г., Маккавеев М.В., Победоносцева H.H. Основы менеджмента (нефтяная и газовая промышленность). М.: ФГУП Изд-во Нефть и газ РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2007.

6. Андреев А.Ф. Промыслов Б.Д.; Управленческие решения. Учеб. пособие для вузов. РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина М.: Нефть и газ. 2007.

7. Анташов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера.- Минск: Финансы, учёт, аудит, 1996.- 316 с.

8. Астахов A.C., Миловидов К.Н. Менеджмент нефтегазовой компании. Учебное пособие для ВУЗов. М.: ООО Недра-Бизнесцентр, 2008. - 268с.

9. Белый Е.М., Кузнецов A.B. Периодичность и горизонты планирования в зарубежных и российских компаниях (метод последовательных приближений)// Менеджмент в России и за рубежом, 2004. №3.

10. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия. Учеб. пособие для вузов. М.; Юнити-Дана; 2007; 512 с.

11. Большой экономический словарь. / Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 2002.

12. Беляев К.П. и др. Общества с ограниченной ответственностью: правовое положение. М.: ИНФРА-М, 1999.

13. Борисюк H.K. Реформирование хозяйственных отношений при переходе к рынку. М.: Экономика, 1997.- 290 с.

14. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Аудит, 1997. - 175 с.

15. Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.: Экзамен, 2000. 320 с.

16. Буш Д., Джонстон Д. Управление финансами в международной нефтяной компании. / Пер. с анг. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003. - 432 с.

17. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНФРА-М, 1996.-288 с.

18. Виткина Ю.В., Родинов A.A. Налоговые преступники эпохи Путина. Кто они? М.: Вершина, 2007. - 312 с.

19. Виханский О.С. Стратегическое управление. Ч М.: Гардарика, 2000.

20. Вокова О.Н Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях М.: Финансы и статистика, 2005. - 215с.

21. Воробьёв А. Д. Методология стратегического менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом, 2002. №6.

22. Вяхирев Р.И. Будущее российского природного газа// Газовая промышленность, 2000.- № 4. с.4-9.

23. Гайдук И. Газовая пауза // Нефтегазовая вертикаль, 2002. №1.- с.7478.

24. Герчикова H.H. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.501 с.

25. Гражданский кодекс РФ (часть I и И), Федеральные законы от 30.11.94 г. № 51-ФЗ и 26.01.96 г. № 14-ФЗ

26. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и ходингов: экономические, управленческие и правовые аспекты. Практ. пособие по управленческому и финансовому консультированию. М.; Вотерс Клувер. 2006.- 214 с.

27. Даниэль Г. Контролинг: сравнение плановых и фактических показателей. Вена: Институт содействия экономике Федеральной палаты экономики Австрии, 1993 .- 167с.

28. Данников В.В. Ходинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. М.: ЭВОЙС-М; 2004. 461 с.

29. Добровольский Е., Карабанов Б. Бюджетирование шаг за шагом -Питер, 2007.-516с.

30. Дунаев В.Ф. Основы экономической деятельности предприятий нефтегазовой промышленности. М.: Нефть и газ, 1998.

31. Дунаев В.Ф., Шпаков В.А., Епифанова Н.П. и др.; под ред. Дунаева В.Ф. Экономика предприятий нефтяной и газовой промышленности. М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2008.

32. Ермилов О. М. и др. Стратегия развития нефтегазовых компаний. П/р Вяхирева Р. И. М.: НАУКА, 1998.

33. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Издательство Финпресс, 2001.

34. Жученко И.А., Промыслов Б.Д., Олещук Н.И., Гафаров Р.Г. ОАО Газпром. Актуальные проблемы управления и совершенствования механизма деятельности М.: Газоипресс, 2002 г.

35. Забелин П. В. Основы корпоративного управления концернами. М.: Приор, 1998,- 176 с.

36. Злотникова Л.Г., Колядов Л.В., Тарасенко П.Ф. Финансовый менеджмент в нефтегазовых отраслях: Учебник. М.: МАКС Пресс, 2008. - 364 с.

37. Зубарева В.Д. Злотникова Л.Г. Финансы предприятий нефтегазовой промышленности; Учеб. пособие для вузов. РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. ОАО "Газпром" М.: 2000.

38. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. 4.1. Стратегическое планирование,- Минск: ООО "Новое знание", 2000. 312 с.

39. Ишмияров М.Х., Крайнова Э.А. Реструктуризация как экономический механизм повышения эффективности нефтегазового производства. Методологияи практика. Учеб. Пособие. РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина М.: Нефть и газ. -2003. 235 с.

40. Кашанина Т.В. Корпоративное право (Право хозяйственных товариществ и обществ). Учебник для ВУЗов. М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА.: 1999.- 815 с.

41. Кирилов Н.Г. Стратегия использования природного газа до 2020 г. // Газовая промышленность, 2002.- №2.- с.22-26.

42. Колядов JI.B. и др. Структурная перестройка в нефтегазовом комплексе страны. М.: Нефть и газ, 1997.

43. Комментарий к Федеральному закону об Акционерных обществах./ Под общ. ред. Тихомирова М.Ю. М.: Юринформцентр,1999. - 392 с.

44. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, Н.Г.Данилочкина и др. Под ред. Н.Г. Данилочкиной.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.- 279 с.

45. Костина Л.Ф., Ларионова O.A. Методы обеспечения основными средствами дочерних обществ в газовой отрасли / Нефть, Газ и Бизнес, №7, 2007.

46. Ларионова O.A. Основы организации деятельности предприятия: Учебное пособие под редакцией проф. А. Ф. Андреева. М.: ГУП Издательство Нефть и газ РГУ нефти и газа , 2005. - 96 с.

47. Лепин В.В., Калошина М.Н. Организационно-институциональные преобразования и стратегические задачи управления в нефтяной отрасли на примере НК ЛУКОЙЛ// Менеджмент в России и за рубежом, 2003. №5.

48. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Учеб. пособие для вузов. М.: Экономика. 2001; 453 с.

49. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Ч СПб: Издательство Питер, 2000.

50. Налоговый кодекс РФ. Часть 1 (Федеральный закон № 146-ФЗ от 31.07.98 г., ред. от 07.07.03 г.); Часть 2 (Федеральный закон № 117-ФЗ, ред. от 07.07.03 г.).

51. Организация и планирование деятельности предприятия в условиях рынка / Под ред. Д.М. Пихало.- М.: ИРЦ Газпром, 1998.

52. Протасов В.Ф. Протасова A.B. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг, оценка персонала. Учеб. пособие для вузов М.: Финансы и статистика. 2005. 522 с.

53. Портной К. Правовое положение ходингов в России / Научно-практическое пособие. М.: Вотерс Клувер 2004. - 304 с.

54. Раппопорт А.Н. Реструктуризация российской энергетики: методология, практика, инвестирование. М.: Экономика, 2005. 215 с.

55. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Минск: ООО Новое знание, 2000.- 688с.

56. Самочкин В.Н., Калюкин A.A., Тимофеева O.A. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием./УМенеджмент в России и за рубежом, №/2000.

57. Сапожников П.С. Планирование нефтегазового комплекса в народном хозяйстве.- М.: Недра, 1989.

58. Семь нот менеджмента / Под ред. Красновой В., Привалова А.- М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2000.- 320 с.

59. Словарь-справочник менеджера / Под. ред. М.Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 1996. - 608 с.

60. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. М.: Экзамен, 2002.-512 с.

61. Соколов Б.Н., Рукин В.В. Системы внутреннего контроля: организация, методики и практика. М.: Экономика. 2007, стр. 442.

62. Сонцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. 2005. - №3. - с.23-42.

63. Телегина Е.А., Крайнова Э.А. и др. Стратегическое управление нефтегазовым комплексом в условиях неопределенности: тенденции современного развития. Под ред. д.э.н., профессора Телегиной Е.А. М.: Информ-Знание, 2008. - 432 с.

64. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Зайцева Л.Г., М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

65. Тренев H.H. Стратегическое управление. Учеб. пособие. М.: Издательство ПРИОР, 2000.

66. Указ Президента РФ Об основных положениях структурной реформы в сферах естественных монополий № 426 от 28.04.1997г. (с изменениями от 23.06.2001г. № 902).

67. Фатхутдинов P.A. Разработка управленческого решения: Учебник для ВУЗов.- М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 1998.

68. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент.- М.: ЗАО Интел-Синтез, 1998.

69. Федеральный закон от 06.12.95 № 208-ФЗ Об акционерных обществах.

70. Федеральный закон Об обществах с ограниченной ответственностью от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ.

71. Федеральный закон № 128-ФЗ от 08.08.01 г. О лицензировании отдельных видов деятельности (ред. от 21.03.02 г.).

72. Федеральный закон № 69-ФЗ от 31.03.99г. О газоснабжении в Российской Федерации.

73. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга от А до Я./ Под ред. М.Л. Лукашевича М.: Финансы и статистика, 1998.- 288 с.

74. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. / Под ред. А.А.Туркача, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997.- 800 с.

75. Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. ИНФРА-М М.: 2008.

76. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности ИНФРА-М, М: 2008.

77. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -Калининград: Издательство КГУ, 2001.

78. Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления// Менеджмент в России и за рубежом, 2002. №6.

79. Шиткина И.С. Ходинги. Правовой и управленческие аспекты. М., ООО Городец-издат, 2003. - 368 с.

80. Штиглер X., Хофмайстер Р. Контролинг: основы и планирование. -Вена: Институ содействия экономике Федеральной палаты экономики Австрии, 1993.- 145 с.

81. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России М.: Дело и сервис, 2004. - 592с.

82. Щиборщ К.В. Стратегия на тактический период // Бизнес: организация, стратегия, системы, 2002. №1. - с.45-47.83. www.acont.ru84. www.econprofi.ru85. www.gazprom.ru86. www.goap.ru87. www.cfin.ru

Похожие диссертации