Особенности стратегического планирования сырьевых ресурсов предприятия в рыбной промышленности

Давыдкин, Игорь Евгеньевич

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Особенности стратегического планирования сырьевых ресурсов предприятия в рыбной промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Давыдкин, Игорь Евгеньевич
Место защиты	Апатиты
Год	2000
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Особенности стратегического планирования сырьевых ресурсов предприятия в рыбной промышленности"

ргв од

л Р ПгЧ

Российская Академия Наук г- - "ии 1 Кольский научный центр ИНСТИТУТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ

На правах рукопиа

ДАВЫДКИН Игорь Евгеньевич

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СЫРЬЕВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ В РЫБНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

(на примере ОАО КАРЕРЫБФЛОТ)

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Апатиты 2000

Диссертационная работа выпонена в

Мурманском государственном техническом университете

Научные руководители:

доктор экономических наук, профессор Лоскутов Владислав Иванович

кандидат технических наук, профессор Чечурина Майя Николаевна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук Козьменко Сергей Юрьвич

кандидат экономических наук Лузин Виктор Павлович

Ведущая организация:

Санкт-Петербургский государственный университет

Защита диссертации состоится "/У" декабря 2000 года в 10 часов на заседании диссертационного совета Д.200.12.01 в Институте экономических проблем Кольского научного центра РАН по адресу:

184200 г. Апатиты Мурманской области, ул. Ферсмана, 24-а.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Института экономических проблем КНЦ РАН.

Автореферат разослан " " ноября 2000 года

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

.Вербиненко

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

В настоящее время условия, определяющие поведение фирм на российском рынке, характеризуются экономической нестабильностью. С началом приватизации и реструктуризации экономики подвижность внешней среды предприятий резко увеличилась. При этом скорость изменений во внешней среде увеличилась настолько, что предприятия не успевают отреагировать и приспособиться к окружающей обстановке. Проблемы вызывает не только неожиданность и скорость изменений, но и неузнаваемость их. Предприятия не имеют опыта приспособления к ним. Всё это ставит даже потенциально прибыльные предприятия в тяжёлое экономическое положение. В этих условиях чрезвычайно важной становится способность предприятия спланировать и организовать своё будущее. Особенно это важно для предприятий сырьевых отраслей, конкурирующих на мировых рынках, где догосрочные конкурентные преимущества могут получить только те компании, которые обеспечат себе достаточный по объёму и устойчивый во времени доступ к ресурсам, регулируемый административными методами. Этим целям соответствуют методы, применяемые в стратегическом управлении.

В дореформенный период у предприятий не было необходимости развивать корпоративное стратегическое управление, т.к. стратегическое управление развивалось на уровне отраслей и всего хозяйства в целом. В это время были созданы современные по тому времени системы целевого управления, в рамках которого осуществлялось оперативное управление деятельностью предприятия. В настоящее время, когда подвижность внешней среды предприятий неизмеримо выросла, невозможно осуществлять управление путём реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта. Предприятиям пришлось в экстремальных для себя условиях создавать систему стратегического управления.

Рыбная промышленность, как и ряд других сырьевых отраслей оказались перед необходимостью конкурировать с сильными конкурентами из других стран. Кроме факторов обострения конкуренции на внутреннем и международном рынке на состояние предприятий накладываются факторы снижения в настоящее время запасов морских биологических ресурсов и, как следствие, повышение требований к процедурам квотирования наиболее ценных гидробионтов.

В мире уже накоплен значительный опыт стратегического управления компанией, вписанный в общую систему её управления. Большой вклад в развитие корпоративного стратегического управления внесли И. Ансоф (Ansoff H.I.), М. Портер (Porter М.Е.), А. Томпсон (Thompson А.А.), А. Стрикланд (Strickland A. J.), Р. Акофф, П. Дойль, Б. Карлоф, У. Кинг, Д. Клиланд, Ж.-Ж. Ламбен. Среди российских авторов наиболее поно вопросы стратегического

планирования деятельности предприятия отражены у Азоева Г.Л., Виханского О.С., Забелина П.В., Клейнера Г.Б., Круглова М.И., Алексеевой ММ. Однако прямой перенос зарубежного опыта на российскую почву невозможен, в связи со значительными культурными различиями ведения бизнеса, скоростью и величиной изменений среды.

Актуальность темы исследования определяется необходимостью совершенствования системы стратегического планирования для предприятий сырьевых отраслей в условиях снижения массы ресурсов и трансформации социально-экономических процессов российской экономики.

Цель работы.

Целью работы является решение научной проблемы обоснования подходов к стратегическому планированию важнейших, ключевых ресурсов на предприятиях при формировании их конкурентных преимуществ.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих

исследовать сущность и методы корпоративного стратегического

управления

разработать подходы к обоснованию стратегии предприятия, действующего в отраслях, где доступ к сырьевым ресурсам регламентируется, прежде всего, административными методами

адаптировать применяемые методы стратегического управления к существующим условиям внешней среды предприятия

провести анализ развития рыбной отрасли и рыбодобывающего предприятия

подготовить практические рекомендации по стратегическому управлению ключевыми ресурсами (на примере ОАО "Карерыбфлот").

Защищаемые положения:

1. Процесс формирования подходов к стратегическому управлению требует поиска методов соответствующих степени неопределённости среды и потребностям временных горизонтов планирования.

2. При стратегическом планировании деятельности предприятия на длительную перспективу следует использовать инструменты, сочетающие количественные и качественные методы, позволяющие устанавливать количественно определённые, ресурсно-обеспеченные цели.

3. У предприятий, действующих в рыбной отрасли, ключевыми ресурсами являются: объём доступа к сырью и степень развития факторов производства. Величина доступа к сырью дожна определяться экономической и социальной эффективностью использования получаемых ресурсов.

4. Формирование конкурентных преимуществ предприятий рыбной промышленности связано: с традиционностью выбора квот предприятием, с поддержкой социальных и политических программ, реализуемых в регионе и

отрасли и с формированием технического и технологического превосходства над конкурентами.

Методология исследования.

Теоретические исследования диссертации основаны на системно-комплексном и системно-динамическом подходе применительно к проблеме стратегического планирования ресурсов предприятия в условиях высокой неопределённости среды. В диссертации использованы статистические методы, методы экономического анализа, методы экспертных оценок, инструментарий стратегического управления.

Объект и предмет исследования.

В качестве объекта исследования взято предприятие, работающее в отрасли с доступом к сырьевым ресурсам, ограниченным рамками нерыночного, административного регулирования. Предметом исследования являются отношения, возникающие у предприятия с субъектами рынка в конкурентной борьбе за ограниченные ресурсы, как на внутринациональном, так и на международном рынке.

Научная новизна работы:

выявлены особенности отраслевых рынков тех сырьевых отраслей, где межнациональная конкуренция идёт за величину доступа страны к квотируемым сырьевым ресурсам и состоящие в необходимости обеспечения традиционности присутствия и сохранения национальной доли в распределении сырьевых богатств;

сформулирован принцип распределения квотируемых ресурсов между предприятиями, включающий оценку традиционности, экономической и социальной эффективности предприятий, безвозмездно получающих квоты.

выявлены и проранжированы факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия, действующего в отрасли, где доступ к сырьевым ресурсам регулируется государством административными методами;

усовершенствована методика проведения SWOT-aнaлизa и планирования на её основе, позволяющая формировать количественно определённые и ресурсно-обеспеченные цели за счёт более поного анализа факторов среды, введения этапности в проведение анализа и вписания БХТОТ-анализа в систему непрерывного управления фирмой;

усовершенствована схема стратегического управления для предприятий, действующих в отраслях, где доступ к сырьевым ресурсам регулируется государством нерыночными, административными методами путём введения в процесс планирования итерационных процедур согласования целей собственника сырьевых ресурсов и предприятия, позволяющих предприятию увеличить преимущества при получении квот.

Апробация работы и практическая значимость.

Разработанные на базе исследования методические вопросы позволяют создать единый методический подход к формированию сырьевой стратегии предприятий, работающих в сырьевых отраслях, где доступ сырью регулируется административными методами.

Разработанный инструментарий апробирован в ОАО "Карерыбфлот" при разработке "Программы развития ОАО "Карерыбфлот" на период до 2007 года" принятой к реализации руководством предприятия.

Результаты исследования и выводы диссертации докладывались на Х1-ой научно - технической конференции Мурманского государственного технического университета (2000 г.), использованы в проекте ТАСИС Ч СМЕРУС 9503 Местное самоуправление: технология стратегического планирования

Структура и объём работы: диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы из 132 наименований, 3 приложений. Содержит 138 страниц, в том числе 24 таблицы, 32 рисунка.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Введение. Обосновывается актуальность темы исследования, формулируется цель и задачи работы, основные научные положения, защищаемые автором, приведено краткое изложение научных и практических результатов диссертационной работы, новизна результатов исследования.

В первой главе Теоретические подходы к планированию и прогнозированию деятельности фирмы в условиях высокой подвижности и неопределённости среды рассмотрены научные основы подходов к планированию и прогнозированию деятельности предприятий в условиях высокой неопределённости среды, соответствующей условиям российской экономики, исследована сущность инструментария, применяемого в стратегическом управлении, предложен механизм реализации стратегического планирования предприятия.

Положительным утверждением диссертации является то, что в основе принятых в экономической теории моделей, лежат принципы детерминированности, устойчивости и стационарности протекания процессов. Соблюдение этих трёх условий приводит к симметричности и обратимости протекания экономических процессов, сводимости всего многообразия воздействующих на систему факторов к ограниченному количеству значимых и однозначности получаемых результатов. Применение этих моделей обладает высокой прогностической ценностью.

Однако, экономические процессы в Российской Федерации (как преемницы Советского Союза) к началу 90-х годов привели к кризису и потере устойчивости экономической системы. То есть нарушилось одно из условий применения классических экономических моделей. В этих условиях наиболее

адаптированной моделью является теория катастроф, предполагающая детерминированность протекающих процессов, устойчивость на всей траектории движения системы, за исключением так называемых точек бифуркации, где часть элементов системы теряют устойчивость и малые возмущения среды (шум) приводят к структурным изменениям в системе и смене её траектории, что невозможно при устойчивом состоянии. Последовавшая вслед за этим смена социальной и экономической парадигмы развития общества, привела к тому, что резко возросла социально-экономическая неопределённость среды. Реализованные в начале 90-х годов рекомендации МВФ, использующих модели равновесных, устойчивых, детерминированных систем при регулировании макроэкономических систем, привели к искусственному воспроизводству в России великой депрессии, превосходящую депрессию 30-х годов. Поэтому, при описании системы необходимо переходить от детерминистских моделей к стохастическим. А, кроме того, в связи с тем что, в системе количество факторов в зоне неустойчивости резко возросло, и управляющие воздействия на систему оказались недостаточными, экономическая система Российской Федерации надого оказалась в поле неустойчивости с большим количеством различных аттракторов и лавинообразным ростом точек бифуркации (необратимых структурных изменений под воздействием малых возмущений). В таких условиях наиболее эффективно систему описывают модели, применяемые в синергетике. Однако, адекватно описывая систему, данные модели обладают низкой прогностической ценностью (Например, уже post factum, в 80-е годы Домингос, Фейр и Шапиро смоделировали ситуацию в США 1919-31г.г., где, синергетика весьма точно отразила период Великой депрессии в США, но не смогла предсказать её). Таким образом, ситуацию в Российской экономике сейчас наиболее адекватно описывают методы синергетики, применяемые для описания стохастических динамических неустойчивых процессов. Именно потому, что методы синергетики не обладают прогностичностью, практически все авторы, занимающиеся вопросами прогнозирования и планирования в Российской Федерации сходятся во мнении, что горизонт планирования деятельности предприятия не дожен превышать 1 года.

Однако, для предприятий такая ситуация неопределённости на длительный период оказывается весьма неблагоприятной, так как в этих условиях непредсказуемые малые возмущения среды вызывают частые струюурные изменения в ней и предприятие для поддержания своей устойчивости вынуждено тратить значительные ресурсы на адаптацию к произошедшим изменениям (то есть реализовывать стратегию выживания предприятия). Длительное существование компании в таком режиме приводит обычно к сокращению возможностей реакции предприятия на изменения в среде без попадания в кризис, или банкротства, то есть сужению диапазона гомеостаза и выживания. Кроме того, длительное нахождение предприятия в поле неустойчивости и неопределённости увеличивает вероятность попадания

в среду, которая вытягивает себе все ресурсы предприятия, за чем следует колапс и гибель предприятия. Примеры, качественно подтверждающие данное положение, в рыбной отрасли связаны с широко распространившейся практикой, когда предприятие в процессе хозяйственной деятельности постепенно исчерпывает накопленные за предыдущий период потенциал, то есть постепенно сужается диапазон гомеостаза и диапазон выживания предприятия. Различные возмущения среды вызывают кризис предприятия, выводящий параметры фирмы за пределы диапазона гомеостаза, но в рамках диапазона выживания, где ряд параметров системы перенапрягается, но в целом система может существовать достаточно дого. При этом менеджмент компании, вместо усилий по выведению предприятия в диапазон гомеостаза, выделяет дочерние предприятия, в которые выводятся все эффективные активы, а обязательства предприятия, остаются в материнской , компании. В дальнейшем, материнская компания обременяется и обязательствами обязательств дочерних компаний до прекращения её деятельности или банкротства. После чего процесс повторяется. Поэтому, актуальной необходимостью предприятий в таких условиях, становится формирование такого их догосрочного поведения, которое бы увеличивало потенциал предприятия (расширяло бы диапазон гомеостаза и диапазон выживания) и снижало бы вероятность попадания в сферу действия факторов, приводящих предприятие к гибели. Для рыбодобывающих предприятий России необходимость догосрочного планирования своей деятельности связана с тем, что степень морального и физического износа флота требует срочного его обновления, а собственные возможности для этого сокращаются. То есть требуется экономически обоснованная техническая политика строительства нового флота, который дожен быть эффективным на весь период его эксплуатации (этими мероприятиями закладывается будущая конкурентоспособность предприятия на 10-15 лет вперёд). Кроме того, в связи с необходимостью привлечения внешних инвестиций, требуется обоснование стратегии предприятия на весь период возврата инвестиций, то есть на 7-10 лет вперёд.

Из ранее перечисленного очевидно, что налицо разрыв между потребностями предприятий в догосрочном планировании своей деятельности и возможностями существующего инструментария.

Наиболее поно по решаемым задачам и применяемому инструментарию проблемам российских предприятий соответствуют методы стратегического управления. Поэтому был проведён ретроспективный анализ эволюции стратегического управления и применяемых при этом принципов.

Исторически самым первым методом стратегического управления предприятием можно считать бюджетирование, которое предполагает устойчивость, стационарность и детерминированность протекающих в экономической среде процессов. В настоящее время в российской практике для

догосрочного планирования деятельности предприятий применяться практически не может.

Следующий этап - это развитие методов догосрочного планирования, предполагающий детерминированность, устойчивость и квазистационарность экономических процессов. В России догосрочное планирование может применяться такими компаниями, как Газпром.

Стратегическое планирование предполагает детерминированность, динамичность с возникающей время от времени потерей устойчивости среды. Эта методика планирования перспективна для предприятий автомобильной промышленности, в настоящее время - для РАО ЕЭС России.

И, наконец, стратегическое управление - управление в условиях стохастических, динамических, неустойчивых процессов среды.

Анализ применяемого в стратегическом управлении инструментария, позволил сформулировать требования к выбору инструментов планирования в стратегическом управлении, которые бы позволили затем использовать применяемые в экономической теории модели с высокой степенью прогностичности. То есть использовать такой инструментарий стратегического управления, который бы позволил рассматривать экономические процессы, как детерминированные и стационарные. Такими методами могут быть методы, сочетающие количественные и качественные методы. Наиболее перспективным в этом плане оказася SWOT-анализ. Проведённая доработка этого подхода позволила подходить к экономической среде как квази-детерминированной, стационарной, устойчивой.

Принципы формирования стратегии предприятия реализуются через схему (рис. 1, рис.2)

Первый этап SWOT - планирования предполагает составления экспертами наиболее поного перечня факторов внешней и внутренней среды, воздействующих или способных воздействовать на предприятие.

На этапе сортировки выделенные факторы относят к угрожающим или несущим возможности, сильным сторонам фирмы или её слабостям.

Отсортированные факторы экспертами оцениваются по их значимости для предприятия и вероятности воздействия. Производится отсеивание малозначимых и маловероятных факторов среды при помощи матриц отбраковки.

Наиболее значимые и вероятные факторы внешней и внутренней среды формируют SWOT - матрицу, в рамках которой путём сопоставления факторов внешней и внутренней среды выявляются стратегические проблемы предприятия.

На основе каждой стратегической проблемы формируется стратегическая альтернатива (способ решения проблемы) и оцениваются ресурсы, необходимые для её реализации.

Полученный портфель стратегических альтернатив экспертами ранжируется по их значимости для предприятия.

Рис. 1. Схема проведения SWOT - планирования

SWOT -матрица

Возможности Угрозы

Сильные стороны стратегические проблемы развития стратегические проблемы нейтрализации угроз

Слабости стратегические проблемы формирования потенциала стратегические проблемы сокращения

формулирование стратегических альтернатив, на основе отобранных стратегических проблем

^^ стратегии фирмы ^^^ Рис. 2. Схема проведения SWOT - планирования (продожение)

Паралельно проводится оценка доступных предприятию ресурсов для реализации стратегии.

Завершающим этапом SWOT - планирования является распределение ресурсов между стратегическими альтернативами в соответствии с их значимостью для предприятия.

После формирования портфеля стратегий приступают к разработке конкретных проектов по реализации каждой из частных стратегий.

Детерминированность модели определяется тем, что при анализе среды производится оценка вероятности, отбраковка, а затем к оставшимся факторам, как наиболее вероятным событиям подходят как к определённым; стационарность обеспечивается обратимостью и независимостью в процессе реализации каждой из частных стратегий, устойчивость - вписанностью модели в непрерывный процесс управления, совокупным эффектом от реализации целого портфеля частных стратегий.

Во второй главе Особенностн прогнозирования деятельности фирм в сырьевых отраслях исследованы ключевые факторы успеха предприятий рыбной промышленности и обоснованы принципиальные подходы при квотировании предприятий сырьевыми ресурсами.

Экономически развитые страны с начала 70-х годов, после опубликования доклада "Пределы роста" (Limits to Growth), осознали, что догосрочные конкурентные преимущества в сырьевых отраслях могут получить только те компании, которые обеспечат себе достаточный по объёму и устойчивый во времени доступ к ресурсам. С этих позиций одна из стратегий международного менеджмента сводится к проблеме перераспределения ресурсов между странами и освоения их за рубежом. При этом Российская Федерация в большинстве случаев выступает в качестве ресурсообладателя, доступ к которым и пытаются обеспечить иностранные компании.

Из-за обострившейся конкуренции за сырьевые ресурсы, развитые страны вступили в борьбу за овладение ими в развивающихся странах. Рациональная и взвешенная политика развивающейся страны в этих условиях позволяет ей более эффективно развивать национальную экономику. В общем виде, можно выделить три стратегии компаний развитых стран по освоению ресурсов в третьих странах. Как уже было сказано, Российская Федерация в настоящее время, выступает как развивающаяся страна Ч ресурсообладатель, которая стакивается с проявлением этих стратегий и задача которой -обеспечить максимальную для себя выгоду в сложившейся ситуации.

Итак, предприятия Российской Федерации стакиваются со следующими стратегиями со стороны развитых стран в отношении ресурсов, которыми располагает РФ:

Во-первых, компенсационные соглашения, по которым кредиты, предоставленные фирме страны, обладающей сырьем, на его добычу, возвращаются кредитору поставками этого сырья. В рыбной отрасли данная

стратегия реализуется через схемы бербоут-чартерных соглашений на строительство или покупку промысловых судов при обновлении флота.

Во-вторых, импорт уже добытых фирмами другах стран ресурсов по коммерческим контрактам. На Северном бассейне от 50 до 80 % выловленной трески и пикши поставляется в Норвегию и другие страны.

В-третьих, непосредственный выход за рубеж иностранной компании, которая, изучив источник ресурсов, вкладывает капитал, технологию и людские ресурсы на его разработку. По этой модели работал на Мурманском рынке норвежский венчурный фонд Норум.

А так как, предприятия стокнулись с ситуацией, когда у них в процессе структурной перестройки экономики нарушися инвестиционный цикл и они оказались без средств для обновления основных фондов, то при прогнозировании собственной деятельности им необходимо учитывать и, по -возможности, использовать в собственных интересах потребность в сырьевых ресурсах и стратегии, используемые иностранными партнёрами в отношении получения российских сырьевых ресурсов для повышения собственных конкурентных преимуществ.

Перечисленные выше стратегии можно отнести к экономическим. В отраслях, где спрос на сырьевые ресурсы стабильно превышает предложение, в допонение к экономическим методам, а в ряде случаев заменяя их, используется административные, или неэкономические методы доступа к ресурсам. К таким отраслям можно отнести и рыбную, что связано с ограниченной продуктивностью морских биологических ресурсов.

Ограниченность сырьевых ресурсов и превышение возможностей потребления возможностям ресурсной базы привело к международным ограничениям по их добыче и к международному разделу к их доступу. Это связано с тем, что по оценкам специалистов, объем добываемых гидробионтов подошел к своему возможному максимуму и дальнейший рост предложения возможен прежде всего за счёт развития аква- и марикультуры, а спрос на рыбу и морепродукты стабильно растёт за счёт роста численности населения и роста доходов населения. Поэтому в 70-е годы практически все прибрежные страны зафиксировали своё исключительное право на морские биологические ресурсы в основных прибрежных промысловых районах. В этих и других районах, регулируемых международными соглашениями, наложены ограничения на возможные объёмы добычи, то есть, установлены квоты на основные промысловые объекты. При этом распределение квот между предприятиями ведётся административными методами на основе научно определяемых общих допустимых уловов. Межнациональное распределение возможного изъятия морских биологических объектов ведётся на основе принципов: соразмерности жертв и принципа традиционного промысла. Внутри страны каждое государство устанавливает собственные правила распределения квот. В Российской Федерации квоты распределяются административным способом, по правилам, исключающим экономическую или иную оценку деятельности

предприятий Ч получателей квот. А так как квота на вылов является экономическим ресурсом, то это стимулирует поведение государственных чиновников, принимающих решения при распределении квот, ориентированное на извлечение личных выгод из принимаемых решений. У предприятий Ч получателей квотируемых ресурсов, существующие правила стимулируют неэффективное для государства поведение и провоцируют недобросовестную конкуренцию.

Для преодоления негативных тенденций в развитии отрасли, органам власти, принимающим решения по распределению ресурсов административными, нерыночными методами, следует откорректировать практику квотирования субъектов рынка, занимающихся добычей морских гидробионтов.

Технология распределения дожна предусматривать следующие моменты:

снизить возможности коррупции чиновников при распределении квотируемых ресурсов;

не подрывать конкурентоспособность добывающих предприятий;

побуждать предприятия к поведению, способствующему развитию отрасли и решению задач, стоящих перед государством;

стимулировать предприятия к развитию конкурентных преимуществ на мировом и отечественном рынке.

Для снижения возможной коррупции чиновников, критерии принятия решений дожны быть едины для всех предприятий, прозрачны и понятны и не загонять предприятия в экономический тупик, то есть стимулировать развитие предприятий.

Не подрывать конкурентоспособность и стимулировать развитие конкурентных преимуществ можно, если работа предприятия будет оцениваться по величине добавленной стоимости, которая при жёстко ограниченной величине ресурсов, определяется или глубиной переработки сырья или степенью вертикальной интеграции предприятия. Косвенной оценкой величины добавленной стоимости может служить величина налоговых отчислений (выплат), относимая на единицу квотируемого сырья. То есть объём традиционно выделяемой квоты будет корректироваться на величину бюджетной эффективности используемой квоты.

Другим критерием, демонстрирующим эффективность использования квотируемых ресурсов является социальная эффективность использования квот (например, обеспечение продовольственной безопасности страны и насыщение рыбопродукцией внутреннего рынка).

УЩш= ОДУк^/ОДУн*^.! * кэвр ксоц

где, ОДУк- общий допустимый улов бассейна на планируемый год

ОДУ№1 - общий допустимый улов бассейна за предыдущий год

Ц^.1 - доля предприятия в ОДУ бассейна за предыдущий год

кэир - коэффициент эффективности использования ресурсов

кл,ц. - коэффициент социальной эффективности использования квоты

^эир (2нгл. пр/Уквоты предпр)^ (^нал. отр./Уквоты бас.)

где, кэир - коэффициент эффективности использования ресурсов, 2нм.пр. - сумма налоговых платежей, уплаченных предприятием,

01р. - сумма налоговых платежей, уплаченных предприятиями

бассейна,

Vквоты предпр. - объём КВОТЫ ПрвДПрИЯТИЯ, Уюютыбас. - общий бассейновый объём КВОТЫ.

ксод. (Увн. р. /У щУ(У отр-вн/У общ.)

где ксоц. - коэффициент социальной эффективности использования квоты, Увн. р. - объём продаж предприятием рыбопродукции на внутреннем рынке в денежном выражении,

Упр. - общий объём продаж предприятием рыбопродукции, Уотр. ва - объём продаж рыбопродукции предприятиями бассейна на внутреннем рынке,

Уобщ. - общий бассейновый объём продаж.

Используя подобный подход, предприятия, более эффективно использующие сырьё увеличат свою долю в выделяемых ресурсах, а предприятия, имеющие показатели ниже отраслевых, в обозримый временной период уйдут с рынка, обеспечивая развитие наиболее перспективных предприятий отрасли сырьевыми ресурсами. При этом государство и для себя обеспечивает наиболее эффективное использование природных сырьевых ресурсов.

В случае реализации предлагаемой модели распределения квотируемых ресурсов, предприятиям потребуется создание системы стратегического управления и сами процедуры примут следующий вид (рис.3):

Процедуры планирования при этом усложняются. Усложнение схемы управления касается двух аспектов в деятельности предприятий и органов власти и управления. Во-первых, это введение в практику стратегического управления итерационного процесса по согласованию целей государства и предприятия и соответствующего наделения последних необходимыми ресурсами. Во-вторых, это осуществляемый в течение года контроль за эффективностью использования предприятиями полученных ресурсов с возможностью их перераспределения в случае невыпонения предприятием взятых на себя обязательств по обеспечению эффективности использования квотируемых ресурсов.

Рис.3. Схема организации стратегического управления сырьевыми ресурсами

Анализ мирового рынка рыбопродукции позволяет сделать вывод, что его можно считать устойчиво растущим. Кроме того, его следует разделить на два крупных сегмента. Первый, в целом стабильный по объёмам продаж сегмент дорогостоящей и постоянно повышающейся в цене рыбопродукции, ориентированный на рынки развитых стран. Другой, пока ещё растущий рынок дешёвой рыбы, ориентированной, прежде всего на развивающиеся страны.

Состояние и тенденции российского рынка рыбопродукции свидетельствует, что за последнее десятилетие ориентация флота рыбной промышленности изменилась. С массовых и наиболее дешёвых пород рыбы добывающий флот рыбной промышленности переключися на добычу, прежде всего дорогих экспортно-ориентированных пород рыб, имеющих высокую пищевую ценность. В настоящее время продажа рыбной продукции за рубеж является основным источником денежных поступлений для предприятий рыбной отрасли. Это также обеспечивает формирование более половины 16

объемов валового отраслевого производства. То есть Россия на рынке рыбной промышленности ведёт себя в настоящее время как развивающаяся страна.

Это связано, прежде всего, с тем, что промысловый флот России и Северного бассейна стремительно стареет, что приводит в целом к ухудшению экономических показателей работы флота. Кроме того, суда к настоящему времени морально устарели и уже до трёх поколений отстают от строящихся и работающих в настоящее время. В последние годы попонение ведётся в значительной мере судами западной постройки, находящимися в эксплуатации до 12 -15 лет. Это несколько сокращает технологический разрыв, но не решает проблемы обеспечения конкурентоспособности флота, так как в большинстве Европейских рыбодобывающих стран приняты государственные программы развития добывающих флотов, которые обеспечивают ускоренную реновацию и обновление национальных флотов. Таким образом технологический разрыв с передовыми в этом отношении странами ведёт к устойчивой потере предприятиями рыбной промышленности конкурентных преимуществ и ориентации флота на экспортно-ориентированные дорогие донные породы рыб.

Эта общая для всех рыбодобывающих предприятий ориентация на определённые породы рыб ведёт к избыточной конкуренции за квоты на донные породы рыб. Дефицит сырьевой базы по ценным видам сырья приводит к загрузке производственных мощностей лишь на 20 - 40%. Как следствие, из-за того, что добывающие предприятия не могут рассчитывать на достаточное квотирование для приобретения самых современных добывающих судов, технологический разрыв продожает поддерживаться.

Таким образом, дефицит сырьевой базы на дорогостоящие виды рыб и технологическое отставание для рыбодобывающих предприятий Северного бассейна взаимно поддерживают депрессивное состояние отрасли, негативно влияют на её экономическое положение и негативно воздействуют на экономические показатели предприятий.

Анализ состояния ОАО "Карерыбфлот" подтвердил степень и направленность воздействия выделенных важнейших (ключевых) факторов на экономическое положение предприятия, при прочих равных условиях.

В третьей главе Планирование сырьевой и производственной стратегии ОАО Карерыбфлот проанализировано состояние предприятия, дан прогноз на ближайшую перспективу, проанализированы возможные стратегии поведения предприятия на рынке использующие традиционные инструменты стратегического управления, предложена стратегия выхода из кризиса и стратегия формирования догосрочных конкурентных преимуществ на основе традиционности выбора квот предприятием, поддержки им социальных и политических программ, реализуемых в регионе и отрасли и с формированием технического и технологического превосходства над конкурентами.

Анализ состояния и тенденций ОАО "Карерыбфлот" в период перед началом планирования свидетельствовал о прогрессивном ухудшении показателей деятельности предприятия и говорил об ожидаемом в ближайшие два года прекращении деятельности предприятия при отсутствии с его стороны действий по преодолению негативных тенденций.

Анализ ситуации для предприятия с использованием традиционных методов планирования (экстраполяция тенденций) приводил к двум возможным сценариям реализации стратегии - это стратегии или быстрого ухода с рынка, или стратегия медленного ухода с рынка.

Быстрый уход с рынка означает достаточно быструю продажу основных средств, сначала береговой инфраструктуры, а затем - и распродажу флота. При этом в самом общем виде, интересы владельцев будут защищены - они смогут, выйти из этого бизнеса с наименьшими для себя финансовыми потерями. Однако, так как крупнейшим акционером в ОАО "Карерыбфлот" является Республика Карелия (в лице Комитета по рыболовству PK), то такая стратегия неприемлема, так как она нарушит сложившееся равновесие при распределении квот (доля ОАО "Карерыбфлот" в объёме квотируемых ресурсов Республики Карелия превышает 50%). Её реализация означает, также, возможные потери для республики квотируемых ресурсов. Ибо по существующим правилам, продажа промыслового судна в пределах одного бассейна означает передачу вместе с судном и соответствующей по величине квоты. В Карелии предприятий, способных купить весь добывающий флот предприятия - нет. Поэтому велика вероятность ухода судов в другие регионы и потеря квоты.

Медленный уход в гораздо меньшей степени защищает интересы акционеров. Это связано с тем, что отсутствие средств не позволяет проводить ремонты, обеспечивающие Классификацию судна Регистром РФ, таким образом, предприятие вынуждено будет изыскивать средства на восстановление судов под класс Регистра РФ, или, ухудшая ещё больше своё финансовое положение и увеличивая риск банкротства, или используя различные инструменты реструктуризации выводить восстанавливаемые суда из под риска банкротства предприятия, то есть ОАО "Карерыбфлот" не будет получать денег от использования собственных ресурсов. Эта стратегия будет и дальше ухудшать реальное финансовое положение предприятия, при ещё большем обременении его догами. Таким образом, данная стратегия не позволит защитить интересы владельцев предприятия и накопить достаточные ресурсы или для переориентации предприятия в другие сферы бизнеса, или инвестирования для повышения его конкурентоспособности.

В этой ситуации анализ с помощью матрицы Boston Consulting Group характеризует отрасль как зрелую (с низкими темпами роста) и до 2003 года с отрицательными темпами роста. Доля рынка, занимаемая ОАО "Карерыбфлот" характеризует позицию предприятия в республике как лидера рынка. Остальные предприятия отрасли имеют слабую конкурентную позицию 18

или позицию аутсайдера рынка. Таким образом, стратегическая позиция предприятия характеризуется как дойная корова. Другие предприятия рыбной отрасли Республики Карелия занимают позицию собак. Позиция дойной коровы характеризуется как позиция, формирующая избыточную денежную массу. При этом возможны две основные стратегии - сохранение позиции или снятие сливок и медленный уход. Сохранение стратегической позиции связано с необходимым инвестированием в поддержание доли рынка. При этом собственных средств, генерируемых в процессе основной деятельности обычно достаточно дога сохранения существующей доли и инвестирования в другие привлекательные сферы бизнеса. Ситуация с ОАО "Карерыбфлот" показывает, что в настоящее время предприятие не формирует не только избыточной денежной массы, но и генерируемая денежная наличность на начало периода планирования не обеспечивает догосрочного существования предприятия. Таким образом матрица BCG неадекватно отражает позицию предприятия в сложившихся условиях.

Применение SWOT - анализа и планирования по предложенной выше методике, позволило предложить предприятию реализовать, так называемую полевую стратегию, состоящую в реализации паралельно-последовательных субстратегий, направленных на сохранение и увеличение доли предприятия в объёме квотируемых ресурсов и создание технического и технологического превосходства над основными конкурентами в регионе. В процессе реализации стратегии она постоянно корректировалась в соответствии с характеристиками изменения внешней среды и изменением потенциала предприятия по мере достижения промежуточных целей. Реализация обеспечивалась традиционностью предприятия в освоении квот в регионе, вовлечённостью в решение социальных и политических программ региона и восстановлением, а затем наращиванием своего производственно - технологического потенциала. Промежуточные результаты (рис.4, рис.5) демонстрируют приемлемость применяемых методов планирования стратегии при выводе предприятия из кризиса и формировании его догосрочных конкурентных преимуществ.

Заключение. В заключении приведены основные теоретические и практические результаты, полученные в ходе исследования:

1. выявлены особенности отраслевых рынков тех сырьевых отраслей, где межнациональная конкуренция идёт за величину доступа страны к квотируемым сырьевым ресурсам и состоящие в необходимости обеспечения традиционности присутствия и сохранения национальной доли в распределении сырьевых богатств;

2. сформулирован принцип распределения квотируемых ресурсов между предприятиями, включающий оценку традиционности, экономической и социальной эффективности предприятий, безвозмездно получающих квоты;

3. выявлены и проранжированы факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия, действующего в отрасли, где доступ к сырьевым ресурсам регулируется государством административными методами;

В общее снижение по РК Ш Карсрыбфлот

Рис. 4. Динамика выделения квот в Республике Карелия

55 ООО 50 ООО 45 000 40 000 35 000 30 000 ~ 25 ООО 20 000 15 000 10 000 5 ООО

3Прибил!, о! основной деятельное-Щ

Рис.5. Прибыль ОАО "Карерыбфлот" от основной деятельности

2 кв.99

! кн.л9

4. усовершенствована методика проведения Б'№ОТ-анализа и планирования на её основе, позволяющая формировать количественно определённые и ресурсно-обеспеченные цели за счёт более поного анализа факторов среды, введения этапности в проведение анализа и вписания вЭДОТ-анализа в систему непрерывного управления фирмой;

5. усовершенствована схема стратегического управления для предприятий, действующих в отраслях, где доступ к сырьевым ресурсам регулируется государством нерыночными, административными методами путём введения в процесс планирования итерационных процедур согласования целей собственника сырьевых ресурсов и предприятия, позволяющих предприятию увеличить преимущества при получении квот.

СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ:

1. Диагностика стратегий фирмы. Выбор стратегических альтернатив// Тезисы 7-й НТК МГТУ. Мурманск, МГТУ, 1997 г. (0,1 п. л.)

2. Стратегия и инвестиционная политика на конкурентных рынках// Тезисы 9-й НТК МГТУ. Мурманск, МГТУ, 1998 г. (0,1 п. л.)

3. Использование лизинга для обновления промыслового флота// Тезисы 9-й НТК МГТУ. Мурманск, МГТУ, 1998 г. (0,12 п.л.)

4. Тенденции развития мирового рыбного хозяйства // Тезисы 9-й НТК МГТУ. Мурманск, МГТУ, 1998 г. (0,12 п.л.).

5. Состояние и тенденции рыбной отрасли Северного бассейна// Тезисы 9-й НТК МГТУ. Мурманск, МГТУ, 1998 г. (0,12 пл.).

6. Состояние и тенденции развития ОАО Карерыбфлот // Тезисы 9-й НТК МГТУ. Мурманск, МГТУ, 1998 г. (0,12 пл.).

7. Перспективы строительства отечественных промысловых судов// Тезисы 9-й НТК МГТУ. Мурманск, МГТУ, 1998 г. (0,12 пл.).

8. Местное самоуправление: технология стратегического планирования // Проект ТАСИС СМЕРУС 9503, МГТУ, 1999 г. (4,018 пл.).

9. Влияние практики квотирования сырьевых ресурсов на конкурентоспособность и стратегию фирмы. // Тезисы 11-й НТК МГТУ. Мурманск, МГТУ, 2000 г. (0,12 пл.).

Ю.Предложения по изменению сложившейся практики квотирования сырьевых ресурсов в рыбной отрасли // Тезисы 11-й НТК МГТУ. Мурманск, МГТУ, 2000 г. (0,12 пл.).

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Давыдкин, Игорь Евгеньевич

Введение.

Глава 1. Теоретические подходы к планированию и прогнозированию деятельности фирмы в условиях высокой подвижности и неопределённости среды.

1.1 . Ретроспективный анализ развития стратегического управления.

1.2 Инструменты анализа и планирования, применяемые в стратегическом управлении бизнесом.

1.3 . Технология проведения SWOT - анализа и планирования.

Глава 2. Особенности прогнозирования деятельности фирм в сырьевых отраслях.

2.1 Подходы к освоению ограниченных природных ресурсов.

2.2 . Особенности рыбной отрасли.

2.3 . Анализ состояния ОАО Карерыбфлот.

Глава 3. Стратегия планирования сырьевых ресурсов ОАО

Карерыбфлот.;.

3.1 . Прогнозирование состояния ОАО Карерыбфлот.

3.2 . Применение SWOT-анализа при планировании материальных ресурсов в ОАО "Карерыбфлот".

3.3 . Промежуточные результаты реализации стратегии обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Особенности стратегического планирования сырьевых ресурсов предприятия в рыбной промышленности"

Актуальность темы исследования.

В настоящее время условия, определяющие поведение фирм на Российском рынке, характеризуются экономической нестабильностью. С началом приватизации и реструктуризации экономики подвижность внешней среды предприятий резко увеличилась. При этом скорость изменений во внешней среде увеличилась настолько, что предприятия не успевают отреагировать и приспособиться к окружающей обстановке. Проблемы вызывает не только неожиданность и скорость изменений, но и неузнаваемость их. Предприятия не имеют опыта приспособления к ним. Всё это ставит даже потенциально прибыльные предприятия в тяжёлое экономическое положение. В этих условиях чрезвычайно важной становится способность предприятия спланировать и организовать своё будущее. Особенно это важно для предприятий сырьевых отраслей, конкурирующих на мировых рынках, где догосрочные конкурентные преимущества могут получить только те компании, которые обеспечат себе достаточный по объёму и устойчивый во времени доступ к ресурсам, регулируемый административными методами. Этим целям соответствуют методы, применяемые в стратегическом управлении.

В дореформенный период у предприятий не было необходимости развивать корпоративное стратегическое управление, т.к. стратегическое управление развивалось на уровне отраслей и всего хозяйства в целом. В это время были созданы современные по тому времени системы целевого управления, в рамках которого осуществлялось оперативное управление деятельностью предприятия. В настоящее время, когда подвижность внешней среды предприятий неизмеримо выросла, невозможно осуществлять управление путём реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта. Предприятиям пришлось в экстремальных для себя условиях создавать систему стратегического управления.

В мире уже накоплен значительный опыт стратегического управления компанией, вписанный в общую систему её управления. Большой вклад в развитие корпоративного стратегического управления внесли И. Ансоф (Ansoff H.I.), М.

Портер (Porter М.Е.), А. Томпсон (Thompson А.А.), А. Стрикланд (Strickland A. J.), Р. Акофф, П. Дойль, Б. Карлоф, У. Кинг, Д. Клиланд, Ж.-Ж. Ламбен. Среди Российских авторов наиболее поно вопросы стратегического планирования деятельности предприятия отражены у Азоева Г.Л., Виханского О.С., Забелина П.В., Клейнера Г.Б., Круглова М.И., Алексеевой М.М. Однако прямой перенос зарубежного опыта на Российскую почву невозможен, в связи со значительными культурными различиями ведения бизнеса; скоростью и величиной изменений среды.

Актуальность темы исследования определяется необходимостью совершенствования системы стратегического управления для предприятий сырьевых отраслей в условиях трансформации социально-экономических процессов Российской экономики.

Цель работы

Целью работы является решение научной проблемы обоснования подходов к стратегическому управлению важнейшими, ключевыми ресурсами на предприятиях при формировании их конкурентных преимуществ.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- исследовать сущность и методы корпоративного стратегического управления

- разработать подходы к обоснованию стратегии предприятия, действующего в отраслях, где доступ к сырьевым ресурсам регламентируется, прежде всего, административными методами

- адаптировать применяемые методы стратегического управления к существующим условиям внешней среды предприятия

- провести анализ развития рыбной отрасли и рыбодобывающего предприятия

- подготовить практические рекомендации по стратегическому управлению ключевыми ресурсами (на примере ОАО "Карерыбфлот").

Защищаемые положения:

1. Процесс формирования подходов к стратегическому управлению требует поиска методов соответствующих степени неопределённости среды и потребностям временных горизонтов планирования.

2. При стратегическом планировании деятельности предприятия на длительную перспективу следует использовать инструменты, сочетающие количественные и качественные методы, позволяющие устанавливать количественно определённые, ресурсно-обеспеченные цели.

3. У предприятий, действующих в рыбной отрасли, ключевыми ресурсами являются: объём доступа к сырью и степень развития факторов производства. Величина доступа к сырью дожна определяться экономической и социальной эффективностью использования получаемых ресурсов.

4. Формирование конкурентных преимуществ предприятий рыбной промышленности связано: с традиционностью выбора квот предприятием, с поддержкой социальных и политических программ, реализуемых в регионе и отрасли и с формированием технического и технологического превосходства над конкурентами.

Методология исследования

Теоретические исследования диссертации основаны на разработке основных положений системного подхода применительно к проблеме стратегического планирования ресурсов предприятия в условиях высокой неопределённости среды. В диссертации использованы статистические методы, методы экономического анализа, методы экспертных оценок, инструментарий стратегического управления.

Объект и предмет исследования В качестве объекта исследования взято предприятие, работающее в отрасли с доступом к сырьевым ресурсам, ограниченным рамками нерыночного, административного регулирования. Предметом исследования являются отношения, возникающие у предприятия с субъектами рынка в конкурентной борьбе за ограниченные ресурсы, как на внутринациональном, так и на международном рынке.

Научная новизна работы

- усовершенствована методика проведения SWOT-анализа и планирования на её основе, позволяющая формировать количественно определённые и ресурсно-обеспеченные цели;

- усовершенствована схема стратегического управления для предприятий, действующих в отраслях, где доступ к сырьевым ресурсам регулируется государством нерыночными, административными методами

- выявлены особенности отраслевых рынков тех сырьевых отраслей, где межнациональная конкуренция идёт за величину доступа страны к квотируемым сырьевым ресурсам и состоящие в необходимости обеспечения традиционности присутствия и сохранения национальной доли в распределении сырьевых богатств;

- сформулирован принцип распределения квотируемых ресурсов между предприятиями, включающий оценку традиционности, экономической и социальной эффективности предприятий, безвозмездно получающих квоты.

- выявлены и проранжированы факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия, действующего в отрасли, где доступ к сырьевым ресурсам регулируется государством административными методами;

Апробация работы и практическая значимость

Разработанный инструментарий использован в ОАО "Карерыбфлот". С его использованием разработана "Программа развития ОАО "Карерыбфлот" на период до 2007 года" и принята к реализации руководством предприятия.

Материалы диссертационной работы нашли применение в подготовке специалистов экономического профиля в Мурманском государственном техническом университете.

Результаты исследования и выводы диссертации докладывались на Х1-ой научно - технической конференции Мурманского государственного технического университета (2000 г.), использованы в проекте ТАСИС - СМЕРУС 9503 Местное самоуправление: технология стратегического планирования

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Давыдкин, Игорь Евгеньевич

На результаты работы влияет и эффективность использования материальных и финансовых ресурсов. Сумма оборотных средств на конец полугодия снизилась. Уменьшение оборотных средств произошло за счет сокращения запасов и затрат и дебиторской задоженности. Несмотря на снижение дебиторской задоженности во внутренней структуре оборотных средств её доля увеличивается с 92,5% до 94,1%, причем значительную часть в дебиторской задоженности составляет доля дочерних обществ (89,8%).

Отвлечение средств в расчетах привело к удлинению продожительности оборачиваемости их с 598 до 968 дней, что фактически приводит к "замораживанию" средств и наращиванию дебиторской задоженности, что и произошло в "Карерыбфлоте".

Оборачиваемость производственных запасов ускорилась на 3 дня (с 58 до 55). В целом продожительность операционного цикла, который включает в себя оборачиваемость средств в расчетах и производственных запасов, удлинися с 656 дней (1,8 года) до 1023 дней (2,8 года). Такой длительный цикл привел к иммобилизации собственных оборотных средств, к потере ликвидности. Об этом свидетельствует появление в дебиторской задоженности просроченной задоженности (2,6%).

Предприятие использовало краткосрочную кредиторскую задоженность как источник покрытия активов. Оборачиваемость кредиторской задоженности увеличилась за рассматриваемый период с 668 до 818 дней, что практически ведет к дальнейшему риску неплатежеспособности. К началу периода планирования просроченная кредиторская задоженность составила 15%.

Ресурсоотдача собственного капитала упала с 0,46 до 0,27, что обусловлено, в первую очередь, снижением производственного потенциала предприятия. Ресурсоотдача авансирования капитала также снизилась с 0,246 до 0,136.

Из всего изложенного можно сделать вывод, что предприятию срочно необходимо наращивать производственный потенциал с помощью внешних инвесторов и упорядочить взаимоотношения с дочерними компаниями.

Операционный анализ. Расчёт начася с выделения условно - переменных расходов (сырьё и материалы, покупные комплектующие, полуфабрикаты, работы и услуги производственного характера, выпоненные сторонними организациями, часть затрат на оплату труда с отчислениями на социальные нужды) и условно-постоянных - амортизация, проценты за кредит, зарплата и т.д. У "Карерыбфлота" доля условно-постоянных расходов в себестоимости продукции довольно высока и составляла за год - 72,3%. Обычно при высоких постоянных издержках в периоды падения реализации убытки у предприятия возникают сразу.

Данные за 2 года подтверждают это положение (Таблица 2.15). Убытки предприятия выросли практически в 5 раз за год.

Заключение

Российская экономика в настоящее время действует в условиях перехода от условий плановой экономики, регулируемой в основном административными методами к условиям рыночной экономики, управляемой в значительной степени методами индикативного управления, где в основе лежит частный интерес каждого из участников рынка. Для каждой из моделей управления экономикой характерен свой набор факторов, формирующих неопределённость в деятельности предприятия и экономики в целом. В условиях переходной экономики неопределённость среды формируется как набором факторов административно регулируемой экономики, так и набором факторов рыночной экономики. Допонительную неопределенность в среду вносят элементы, неустойчивые как в административно управляемой экономике, так и в рыночной, однако устойчивые в переходный период. Таким образом, экономика формируется под влиянием переменного во времени сочетания факторов экономик разных типов. То есть характеризуется очень высокой степенью неопределённости и непредсказуемости. При этом, предприятия освоив работу в условиях рыночного регулирования, в связи со значительным износом основных фондов, для поддержания и развития конкурентных преимуществ дожны осуществить массированные инвестиции и, прежде всего с привлечением внешних источников. В этом случае для менеджмента предприятия и инвестора требуется обеспечение высокой степени предсказуемости среды на длительную перспективу и быстрой адаптивности предприятия. Поэтому, при такой подвижности среды применение методов прогнозирования, основанных на детерминистских принципах, не обеспечивает достаточной надёжности при планировании на длительную перспективу.

Для повышения надёжности планирования предложено использовать инструменты, сочетающие как количественные, так и качественные методы. Одним из таких методов, позволяющих устанавливать ресурсно - обеспеченные цели, может стать усовершенствованная методика проведения SWOT-анализа и планирования на её основе, позволяющая формировать количественно определённые и ресурсно-обеспеченные цели. Содержание предложенной методики состоит в том, что составляется полный доступный предприятию по возможностям и по затратам перечень факторов воздействующих и способных воздействовать на фирму, сортируется по характеру воздействия, ранжируется по значимости и вероятности воздействия на фирму, затем все малозначимые и маловероятные факторы отбрасываются как несущественные, а оставшиеся факторы принимаются как устойчивые и детерминированные. Из них формируется SWOT -матрица, на основе которой формируется портфель стратегических альтернатив фирмы, затем он ранжируется по значимости и оцениваются ресурсы, необходимые для реализации каждой из альтернатив. Вслед за этим проводится анализ доступных для реализации стратегии ресурсов, которые распределяются по принципу достаточности между стратегическими альтернативами.

Усовершенствована схема стратегического управления для предприятий, действующих в отраслях, где доступ к сырьевым ресурсам регулируется государством нерыночными, административными методами, заключающаяся во включении в процесс стратегического планирования итерационного процесса с конечным числом итераций по согласованию целей предприятия и органов государственной власти и управления для получения преимуществ в получении ресурсных квот в сравнении с конкурентами

Выявлены особенности отраслевых рынков тех сырьевых отраслей, где межнациональная конкуренция идёт за величину доступа страны к квотируемым сырьевым ресурсам и состоящие в необходимости обеспечения традиционности присутствия и сохранения национальной доли в распределении сырьевых богатств.

Сформулирован принцип распределения квотируемых ресурсов между предприятиями, включающий оценку традиционности, экономической и социальной эффективности предприятий, безвозмездно получающих квоты. При этом, так как российские предприятия в настоящее время не в состоянии конкурировать с иностранными компаниями в рентных платежах, предлагается традиционное распределение ресурсов корректировать сравнительной величиной бюджетной эффективности использования квот. Кроме того, социальную эффективность использования квот предлагается оценивать через показатели продаж рыбопродукции на внутреннем рынке, так как в области рыболовства государство выдвинуло приоритетную задачу - обеспечение продовольственной безопасности страны.

Выявлены и проранжированы факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия, действующего в отрасли, где доступ к сырьевым ресурсам регулируется государством административными методами. Важнейшим фактором является объём доступной квоты, затем технический и технологический уровень предприятия, далее развитость сбытовой сети на внешнем и внутреннем рынке, далее степень вертикальной интеграции компании, профессиональные качества персонала и т. д.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Давыдкин, Игорь Евгеньевич, Апатиты

1. Авдашева С Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. М.: ИЧП "Издательство Магистр", 1998 - 320 с.

2. Азоев Г.Л. конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996 208 с.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации.: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985 - 327 с.

4. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. М.: Советское радио, 1972 - 224 с.

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1997 - 248 с.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999416 с.

7. Ансофф И. Стратегическое управление М.: Экономика, 1989 519 с.

8. Аоки М. Фирма в японской экономике. Санкт-Петербург.: Лениздат, 1995.-431 с.

9. Беляева И.Ю., Эскиндаров М.А. Капитал финансово-промышленных корпоративных структур: теория и практика М.: Финансовая академия при правительстве РФ, 1998 - 300 с.

10. Борманн, Воротина, Федерманн Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. S+W Steuer - und Wirtschaftsverlag, Hamburg, 1992 - 907 с.

11. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997 - 175 с.

12. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента 3-е изд. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998 424 с.

13. В.-Б. Занг Синергетическая экономика. Время и перемены в нелинейной экономической теории: Пер. с англ. М.: Мир, 1999, - 335 с.

14. Вайсман Арнольд Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: АО "Интерэксперт", "Экономика", 1995 - 344 с.

15. Вёйе Гюнтер, Дёринг Ульрих Введение в общую экономику и организацию производства (в 2-х томах): Пер с нем., 17-е изд. Красноярск: ЮГУ, 1995 Т.1 - 510 е., Т.2 - 608 с.

16. Винокуров В.А. Азоев Г.Л. Организация службы перспективного развития предприятия. М.: МИУ, 1990. - 32 с.

17. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996 - 160 с.

18. Виханский О.С. Стратегическое управление 2-е изд. М.: Гардарика, 1998 -296 с.

19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент 3-е изд. М.: Гардарика, 1998 528 с.

20. Воков А.А., Бекяшев К.А. Морское и рыболовное право. М.: Пищевая промышленность, 1980 - 456 с.

21. Гибкое развитие предприятия в условиях рынка: проблемы, закономерности и пути реформирования / Под ред. В.Н. Самочкина, Тула.: ТГУ, 1997 336 с.

22. Гончаров В В. Руководство для высшего управленческого персонала (2-е изд.) в 2-х томах. М.: МНИИПУ, 1997 - Т.1 - 768 е., Т.2 - 736 с.

23. Гурков И.Б. Адаптация промышленной фирмы: теория и практика. -М.: ВШЭ, 1997 -234 с.

24. Деловое планирование. / Под ред. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 1997 - 367 с.

25. Джай К.Шим, Джойл Г. Сигел Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. СПб.: Пергамент, 1998 - 496 с.

26. Джон Мейнарт Кейнс Общая теория занятости, процента и денег. М.: Гелиос АРВ, 1999 - 352 с.

27. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Издательство "Питер", 1999 - 560 с.

28. Драккер Питер Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса, 1994 - 200 с.

29. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы Пер. с англ. М.: Book chamber international, 1992 351 с.

30. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения./ Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998 - 288 с.

31. Дэниеле Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции.: Пер с англ., 6-е изд, М.: "Дело тд", 1994 - 784 с.

32. Егоров А.Ю., Никулин Л.Ф. "Пульсирующий" менеджмент. М.: Изд. Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга., 1998 - 236 с.

33. Ермаков В.В. Морское право М.: "Транспорт", 1994 - 213 с.

34. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и-методы планирования М.: Финпресс, 1998 192 с.

35. Ефремов B.C. Бизнес-системы постиндустриального общества // М., Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 1999, С. 3-24

36. Жданов С.А. Методы и рыночная технология экономического управления. М.: "Дело и сервис", 1999 - 272 с.

37. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М.: Изд. "Дело и Сервис", 1998 - 176 с.

38. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М.: "Издательство ПРИОР", 1998 - 176 с.

39. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. -М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1998 195 с.

40. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ./Научю ред. В. А. Приписное. М.: Экономика, 1991 - 239 с.

41. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. Пер. со швед. М.: Дело, 1996 - 352 с.

42. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982 - 399 с.

43. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1997 - 288 с.

44. Концептуальные положения догосрочной программы освоения биологических природных ресурсов западно-арктических морей / Васильев A.M., Затхеева В.А., Куранов Ю.Ф., Марьина В.П. Апатиты, 1998. - 47 с.

45. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наёмные работники акционерного общества. Пер. с англ. - М.: "Джон Уайли энд Санз", 1996 -240 с.

46. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер Ком, 1998 - 700 с.

47. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 1998-759с.

48. Кугаенко А.А. Основы теории и практики динамического моделирования социально-экономических объектов и прогнозирования их развития. М.: "Вузовская книга", 1998 - 392 с.

49. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996 589 с.

50. Ленский Е.В., Цветков В.А. Финансово-промышленные группы: история создания, международный опыт, российская модель. М.: АФПИ еженедельника "Экономика и жизнь", 1997 - 192 с.

51. Ли Се Ун Международный бизнес: стратегия и управление. М,: Наука, 1996 - 352 с.

52. Лоскутов В.И. Экономика предприятия: Учеб. пособие по дисциплине "Экономика предпр. рыб. хоз-ва". Мурманск: МГТУ, 1997 - 158 с.

53. Лузин Г.П., Павлов К.В. Патэкономика, или Общая теория переходных, кризисных, социально-экономических процессов и состояний. Мурманск: Кн. изд-во, 1999.-584 с.

54. Лунцевич В.В., Псарёв Г.М., Дубатовка О.В., Давыдкин И.Е., Оран Ж.Ф. Местное самоуправление: Технология стратегического планирования.Х Мурманск: МГТУ, 1999 95 с.

55. Малыхин В.И. Математическое моделирование экономики. М.: Издj воУРАО, 1998 160 с.i

56. Маршал А. Принципы экономической науки.' (в 3-х томах) /Пер. с англ.-М., 1993 Т.1 415 е., Т.2 - 310 е., Т.3-351 с.

57. Международное морское право (справочник). Под ред. Горшкова Г.С.- М.: Военное изд-во,1985 430 с.

58. Мельник А.Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы в переходной экономике. // СПб.: Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, № 3, 1997 С. -132-142

59. Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. М.: ИНФРА-М,1995 - 430 с.

60. Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал. М.: Ид-во ВШЭ, 1997 - 209 с.

61. Мэнкью Н.Г. Макроэкономика. Пер. с англ. М.: Изд-во МГУ, 19941736 с.

62. Норвежцы хотят купить российские квоты // Мурманск: Рыбный бизнес на Мурмане, №2, 2000 С. 21-22

63. Оуен А. Как осуществлять стратегию Хрестоматия "Управление изменением" - М.: МЦДО "ЛИНК", 1996 С. 141-149.

64. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.

65. Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента Консультант директора № 2 1998.

66. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного пред-приятия Консультант директора № 6 1998.

67. Попов С. А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как вошебный ключ к успеху Консультант директора № 12, № 16, №17, №22 1998.

68. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием органи-зации. Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 2000. - 304 с.

69. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. М.: Междунар. отношения, 1993 - 896 с.

70. Портер Майкл Э. Конкуренция. М.: Издательский дом "Вильяме", 2000. - 495 с.

71. Портфель конкуренции и управления финансами. М.: "СОМИНТЭК", 1996 - 734 с.

72. Прасолов А.В. Математические модели динамики в экономике. -Санкт-Петербург.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. 247 с.

73. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, дожностные инструкции. М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 1997 - 525 с.

74. Развитие прибрежного промысла и аквакультуры в Баренцевом море. Сб. докл. научно-практической конференции. Мурманск, Изд. ПИНРО, 1994 -224 с.

75. Реструктурирование предприятия McKinsey & Со М.: Дело, 1996 198с.

76. Реформа предприятий (организаций). Методические рекомендации. -М.: Изд. "Ось-89", 1998 96 с.

77. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: "Издательство ПРИОР", 1998 - 320 с.

78. Робинсон Дж. Экономическая теория несовершенной конкуренции. -М.: Прогресс, 1986. 472 с.

79. Рыбацкие ориентиры. // Мурманск, Рыбный бизнес на Мурмане, № 1, 2000 С. 3-8

80. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. М.: Дело, 1998 - 336 с.

81. Самочкин В.Н. От диагностики экономического состояния к стратегическому планированию основным составляющим гибкости предприятия. // Сб. научн. трудов. - Тула: ТГУ, 1997 С. 122

82. Сборник законодательных и нормативных актов в области рыболовства в водах Норвегии, Фарер и района действия Конвенции СВА. Мурманск, 1995 -269 с.

83. Устойчивость и экономическая безопасность в регионах: тенденции, критерии, механизмы регулирования / Г.П. Лузин, B.C. Селин и др. Апатиты, 1999.- 174 с.

84. Смирнов С.А. Стратегическое планирование. / Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики., М. 1998 - 94 с.

85. Современное управление М.: Издатцентр, 1997 576 с.

86. Состояние и перспективы развития рынка рыбных товаров Северного и Северо-Западного регионов России. Материалы международной конференции 15-17 марта 2000 г. Мурманск: Изд-во "Релиз", 2000 90 с.

87. Справодчник директора предприятия. / Под ред. М.Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 1996 - 703 с.

88. Справочное пособие директору производственного объединения (предприятия) (экономика, организация, планирование, управление). В 2-х т.Х Под ред. Г.А. Егиазаряна и А.Д. Шеремета. М., "Экономика", 1977 Т.1 518 е.,1. Т.2-511 с.

89. Стратегии бизнеса./ Под ред. Г.Б. Клейнера. М.: КОНСЭКО, 1998496 с.

90. Стратегия выхода предприятия на рынок ценных бумаг. Практическое руководство. Сост. А. Баранников, Н. Сваровский. М.: АФПИ еженедельника "Экономика и жизнь", 1997 - 220 с.

91. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. / Под ред.

92. А.П. Градова и Б.И. Кузина. СПб.: "Специальная Литература", 1996 - 510 с.

93. Стратегия экономической безопасности и инновационной политики I (страна, регион, фирма). Под ред. Олейникова Е.А. М.: РЭА им. Г. В. Плеханова, 1994 - 273 с.

94. Тренев В. Н. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт М.: Издательство ПРИОР, 1998 320 с.

95. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: Фирмы, ^ рынки, "отношенческая" контрактация Санкт-Петербург.: Лениздат; CEV1. Press, 1996. 702 с.

96. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1995 - 208 с.

97. Уроки организации бизнеса (Сост. Демин А.А., Катькало B.C.) -СПб.: Лениздат, 1994 336 с.

98. Хакен Г. Информация и самоорганизация: Макроскопический подход к сложным системам. М.: Мир, 1991. - 240 с.

99. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997 800 с.

100. Хасби Д. Стратегический менеджмент М.: "Контуры", 1998 - 200 с.

101. Цай Т.Н., Грабовый П.Г., Марашада Бассам Сайел Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. Изд-во "Алане", 1997 -228 с.

102. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции: (Реориента-ция теории стоимости). Пер. с англ /Под ред. Ю.Я. Ольсевича. М.: Экономика, 1996 - 351 с.

103. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1997 -698 с.

104. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем./Под ред. А.Г. Поршнева. М.: Финансы и статистика, 1996 - 512 с.

105. Эклунд К. Эффективная экономика шведская модель. / Пер. со швед. - М.: Экономика, 1991 - 348 с.

106. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. А.П. Градова. 2-е изд., -СПб.: Специальная Литература, 1999 - 589 с.

107. Экономические обзоры ОЭСР. Российская Федерация 1995. Организация экономического сотрудничества и развития, 1995 - 218 с.

108. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 2-е изд. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", изд. "ГНОМ-ПРЕСС", 1998 - 381 с.

109. Ansoff H.I Implanting Strategic Management Prentice Hall, 1984.

110. Bourgeois III L.J. Strategic Management from Concept to Implementation The Dryden Press, 1996.

111. Boyett J.H., Boyett J.T. The Guru Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers John Wiley & Sons, 1998.

112. Campbell A., Luchs K.S. Core Competency'Based Strategy ITBP, 1997.

113. David F.R. Fundamentals of Strategic Management Merril Publishing Company, 1986.

114. David F.R. Strategic Management International Edition, 1997.

115. Drucker P.F. Managing for the Future: The 1990s and Beyond Truman Talley Books/Plume, 1993.

116. Нах A.C., Majluf N.S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach 2/e Prentice-Hall, Inc, 1996.

117. Linch R. Corporate Strategy Pitman Publishing, 1997.

118. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning The Free Press,1994.

119. Moore J.F. The Death of Competition: Leadership'and Strategy in the Age of Busi-ness Ecosystems John Wiley & Sons, 1996.

120. Ohmae K. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business McGraw-Hill, Inc, 1982.

121. Parker D. The Strategic Finance Workout: test & build у our financial performance Pitman Publishing, 1996.

122. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations Macmillan, 1998.

123. Porter, Michael E. Competitive strategy The Free Press, 1980

124. Strategy: Process, Content Context Bob de Wit and Ron Meyer 2/e ITBP,1998.

125. Thompson A. A., Strickland A. J. Strategic Management: Concepts and Cases 10/e McGraw-Hill, 1998.

126. Thompson A.A. Strategic Management: Awareness and Change 3/e ITBP,1997.

127. Yoshino M.Y., Rangan U.S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization HBS Press, 1995.

128. Сравнительные характеристики управления

129. Тип управ- I Д * Догосрочное ления Стратегическое

130. Цели Оптимизация (максимизация) прибыльности Оптимизация потенциала прибыльности

131. Способы достижения целей Экстраполяция прошлых тенденций и подходов Определяется взаимодействием внешних возможностей и существующих качеств управления

132. Ограничения По окружающей среде организации Способность изменять окружающую среду

133. По внутренним возможностям фкааобшши. создать требуемые специальности

134. Способность воспринять различные способы поведения

135. Мотивация Поощрения за стабильность, эффективность Поощрения за творчество, инициативу

136. Поощрения за прошлую деятельность Взыскания за отсутствие инициативы

137. Источники информации Внутренняя: существующая и прошлая деятельность Внутренняя: сильные стороны компании

138. Внешняя: догосрочный прогноз возможностей Внешняя: глобальные возможности

139. Проблемы Повторяющиеся, известные Неповторяющиеся, незнакомые

140. Стиль руководства Популярность Допущение рискованных действий

141. Умение установить единство подходов Умение вдохновить людей на восприятие изменений

142. Организационная структура Стабильная или расширяющаяся Гибкая, ' структурно меняющаяся

143. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов Деятельность организована в соответствии с проблемами

144. Стремление к экономии на масштабах производства или кривой обучения Виды деятельности жёстко увязаны, используется синер-гический эффект

145. Различные виды деятельности компании увязаны слабо

146. Решение управленческих проблем

147. Сравнительные характеристики управления

148. Тип управления Догосрочное ------ Х Ч--- Стратегическое

149. Действия Ответная реакция на возникшую проблему Активный поиск возможностей

150. Запаздывает в сравнении с появлением проблемы Предвидение проблем и их упреждение

151. Поиск альтернатив Ориентация на прошлый опыт Творческий поиск

152. Стремление сохранить или минимизировать отклонения от существующего положения Возможны любые отклонения от существующего положения

153. Рассматривается единственная альтернатива Рассматривается множество альтернатив

154. Оценка альтернатив Принимается первая, удовлетворяющая потребности Выбирается лучшая из существующего набора альтернатив

155. Отношение к риску Минимизация риска Сознательный риск

156. Соответствие прошлому опыту Балансировка портфеля рискованных вариантов

157. Доминирующая культура Ориентирована на производство/маркетинг: успех = эффективное производство + агрессивная конкуренция Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = предвидение/создание потребностей + изобретательность

158. Требования к менеджменту Умение достичь целей, получить прибыль, проконтролировать Предпринимательское поведение, проведение инноваций, благожелательное лидерство

159. Принципы управления Догосрочное планирование деятельности Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление

160. Контроль сложившейся деятельности Стратегическое управление1. Стратегический контроль

161. Ключевая информация Тенденции спроса и прибыльности Открывающиеся возможности и появляющиеся проблемы

162. Структуры Функциональная/ дивизио-нальная Матричная/проектная1. Стабильная Динамичная