Методика управленческого аудита при реструктуризации предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Кобасов, Андрей Сергеевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2003 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.12 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Методика управленческого аудита при реструктуризации предприятий"
ФИНАНСОВАЯ АКАДЕМИЯ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Методика управленческого аудита при реструктуризации
предприятий
Специальность 08.00.12 - Бухгатерский учет, статистика 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация управления предприятиями, отраслями и комплексами промышленности)
На правах рукописи Индекс ББК65.053 К 60
Кобасов Андрей Сергеевич
АВТОРЕФЕРАТ
Диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва 2003
Диссертация выпонена на кафедре "Экономический анализ и аудит" Финансовой Академии при Правительстве Российской Федерации
Научный руководитель:
доктор экономических наук, профессор Мельник Маргарита Викторовна доктор экономических наук, профессор Уткин Эдуард Андреевич, кандидат экономических наук, доцент Малявина Анна Викторовна Московский государственный социальный университет
Официальные оппоненты:
Ведущая организация:
Защита состоится "16" октября 2003 г. в ]0 часов на заседании диссертационного совета Д 505.001.03 в Финансовой академии при правительстве Российской Федерации по адресу: 125468, Москва, Ленинградский проспект, д.55, ауд. 338.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Финансовой Академии при Правительстве Российской Федерации.
Автореферат разослан "_" сентября 2003 г.
Ученый секретарь диссертационного совета,
к.э.н., профессор Воропаева Т.В.
I. Общая характеристика работы
Актуальность темы исследования. Последовательное проведение экономических реформ и становление рыночной экономики в России, формирование внутреннего рынка товаров, услуг, труда, капитала и интеграция экономики России в международный рынок определили необходимость структурной перестройки основных отраслей народного хозяйства, переспециализации производства и модернизации производственно-технической базы большого числа предприятий. Значимость этой проблемы повышается в связи с тем, что в первые годы экономических реформ подавляющая часть предприятий не имела возможности серьезно заниматься поддержанием своего производственного потенциала и работала, опираясь на ранее созданные производственные мощности. Это привело к резкому моральному старению оборудования, ухудшению физических характеристик основных фондов, на многих предприятиях осталось существенное незавершенное строительство, которое значительно утяжеляло внеоборотные активы, не обеспечивая дожной отдачи. В этот период произошли серьёзные изменения в спросе на различные виды продукции из-за потери многих традиционных рынков и широкого импорта товаров. В результате возникли устойчивые диспропорции в производстве, что привело к существенному ухудшению финансовых результатов и финансового состояния предприятий в большинстве отраслей народного хозяйства. Этот процесс, прежде всего, затронул базовые отрасли народного хозяйства, в том числе химическую промышленность, которая всегда ориентировалась на выпонение государственных заказов и практически не работала на свободном рынке.
Критическое финансовое состояние предприятий, быстрое старение и хроническая недогруженность мощностей потребовали серьезной реструктуризации производства, направленной на освоение новых видов продукции конкурентоспособных по качеству и издержкам производства и востребованных на внутреннем и внешнем рынках.
Специфика отдельных производств, различия организационно-правовых
форм и состояния экономического потенциала
индивидуального подхода к разработке программ реструктуризации. Однако они всегда предполагают:
- определение собственной ниши на рынке (внутреннем и, если это возможно - внешнем) и освоение производства товаров (работ, услуг), имеющих реальный спрос на рынке (переспециализация);
- повышение качества товаров (работ, услуг) и обеспечение их конкурентоспособности на рынке с учётом изменения спроса (совершенствование потребительских свойств продукции и оптимизация производственной программы);
- достижение издержек производства, обеспечивающих возможность установления конкурентоспособных цен на товары (работы, услуги);
- установление рациональных хозяйственных связей с партнерами;
- реструктуризацию активов организации, направленную на создание эффективной рыночной структуры активов, на освобождение от ненужных объектов, замену и модернизацию устаревшего оборудования, освоение новых технологий при максимальном использовании имеющихся производственных мощностей;
- совершенствование организации управления производством, повышение хозяйственной самостоятельности бизнес-единиц, усиление стратегической направленности управления;
- пересмотр инвестиционной политики и финансовой стратегии, т.е. привлечение заемных финансовых средств (кредиты, займы, налоговые кредиты, средства целевого финансирования) для решения стратегических задач предприятия.
Принимая решение о реструктуризации предприятия, необходимо четко определить ее целевую направленность, обосновать стратегию проведения и разработать бизнес-план финансового оздоровления на ближайший и более отдалённые периоды. Для этого приходится не только провести всесторонний анализ финансового состояния и оценить реальные возможности развития производства, но и получить информацию о рынке товаров, капитала, научно-техническую информацию, т.е. провести многонаправленную работу.
Реструктуризация предприятий затрудняется в связи с большой их задоженностью перед государством и партнерами, с которыми необходимо согласовать программу реструктуризации, получить согласие на ее реализацию и согласовать график погашения задоженности.
Сложность и многонаправленность работы по реструктуризации требует привлечения высококвалифицированных специалистов, хорошо знающих производство и ориентирующихся в правовых, управленческих и финансовых вопросах. Этим определятся востребованность в консультантах, специализирующихся на реструктуризации.
Консультирование по вопросам реструктуризации стало профессиональной областью деятельности консатинговых и аудиторских фирм и рассматривается как услуга, сопутствующая аудиту. Вместе с тем методология и методика управленческого аудита при реструктуризации предприятий поностью еще не сформировалась, накопленный опыт до сих пор недостаточно систематизирован и обобщен; методики и стандарты такого аудита не получили дожной разработки. Этим определяется актуальность, методическая и практическая значимость темы исследования.
Степень разработанности темы. Проблемы реструктуризации производства и антикризисного управления получили широкое развитие в научных трудах зарубежных и иностранных специалистов. Методологические и практические аспекты реструктуризации предприятий рассматривались в работах зарубежных специалистов Ансофф И., Боумена К., Ван Хорна Дж. К., Виссема X., Водачека Л., Друкера Питера Ф., Корлоффа Т., Уотермана Р., Хаммер М., Чампи Дж. Рассматривая реструктуризацию как важный этап жизненного цикла предприятия, зарубежные специалисты уделяли этим вопросам большое внимание при исследовании экономики фирм, обосновании стратегии их развития и инвестиционной политики. В странах Восточной и Центральной Европы к вопросам структуризации многие специалисты обратились в период экономических реформ в постсоциалистический период. В российской литературе вопросы реструктуризации стали активно ставиться в период приватизации и разукрупнения предприятий. Именно в это время
опубликованы работы Абакина Л.И., Аксенова М.А., Андреева И., Бунина П.Г., Бандурина В., Лихциера Л.И., Мильнера Б.З., Родионовой В.М., Таля Г.К., Уткина Э.А., Федотовой М.А. Однако они затрагивали в основном общие проблемы антикризисного управления, часто ограничивались принципиальными постановками вопросов и определяли роль государства, собственников и потенциальных инвесторов в процессе реструктуризации, т.е. в большей мере раскрывали общеэкономические аспекты проблемы. В последние годы существенно более активно в публикациях стали освещаться организационно-управленческие и технико-экономические вопросы реструктуризации, причём большое внимание уделялось анализу концепций реструктуризации, разработке программ реструктуризации и обосновывалась необходимость развития консультационных услуг в этой области. Это характерно для работ Бычковой С.М., Бандурина В., Басалая С.И., Хоружний Л.И., Бурцева В.В., Касьяновой Г.Ю., Колесникова С.Н., Малявиной A.B., Уткина Э.А. Вместе с тем до сих пор ограничено число публикаций, в которых были бы раскрыты методики и описан реальный опыт реструктуризации в конкретных предприятиях и отраслях. В этой связи проведение исследования в области управленческого аудита при реструктуризации предприятий представляется важным, методически востребованным и практически ценным.
Исследование проведено в рамках п. 1.17 Анализ и обоснование программ финансового оздоровления и п. 2.1 Методология и технология аудита Паспорта специальности 08.00.12 Бухгатерский учет, статистика.
Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в разработке основных методологических положений и методики управленческого аудита при реструктуризации предприятий.
Методическое обеспечение управленческого аудита при реструктуризации предприятий связано с решением следующих задач: - определение направления аудита и особенностей его проведения при реструктуризации предприятий;
- разработка методической базы управленческого аудита как особого вида сопутствующих услуг;
- обобщение зарубежного опыта структурных преобразований предприятий и оценка возможностей его использования в России;
- анализ разработки и реализации программ реструктуризации деятельности промышленных предприятий в России;
- выбор направлений реструктуризации предприятий в кризисных ситуациях и выявление особенностей управленческого аудита при реструктуризации предприятий отдельных отраслей промышленности;
- раскрытие особенностей аудита при проведении оперативных и стратегических мероприятий в процессе реструктуризации бизнеса;
- обоснование допустимых стратегий проведения реструктуризации и эффективных мероприятий антикризисного управления;
- разработка методики аудита программ реструктуризации деятельности промышленного предприятия.
Объект исследования. Объектом исследования явилась хозяйственно-финансовая деятельность предприятий как сложный и многогранный процесс, в рамках управленческого аудита которого оценивается экономический механизм реструктуризации, позволяющий вывести предприятие из кризиса и обеспечить его стабильное развитие.
Исследование проведено на примере предприятий химической промышленности.
Предмет исследования. В качестве предмета исследования в работе выступает аудиторско-консатинговые услуги по реструктуризации деятельности предприятий.
Теоретической и методологической основой исследования стали научные труды отечественных и зарубежных специалистов в области экономики, аудита, консатинга; методические разработки, нормативные материалы и рекомендации научно-практических конференций по обоснованию стратегии развития предприятия, повышению эффективности их деятельности в
условиях рыночной экономики, организационно-экономическим проблемам реструктуризации предприятий. Автор широко использовал научные и методические разработки по экономическим, управленческим и организационно-техническим проблемам химического производства.
При проведении исследования аудитор использовал общенаучные методы научного познания, экономическую теорию, в процессе исследования применялись методы системного анализа и теории принятия решений, методы выборки, группировки, классификации, сравнения, факторный метод, метод логического и имитационного моделирования, экспертно-аналитические методы и приемы экономико-статистического анализа.
Работа выпонена в соответствии с п. 2.4 паспорта специальности 08.00.12 - Бухгатерский учёт, статистика и п. 15.2 специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством.
Научная новизна исследования заключается в разработке методики управленческого аудита при реструктуризации деятельности предприятий как совокупности методов анализа и контроля за обоснованностью управленческих решений и их выпонением, своевременная разработка рекомендаций, минимизирующих риск потерь для каждого типа мероприятий по реструктуризации бизнеса.
Основные положения, имеющие научную новизну, включают:
Х определение консультационных услуг при реструктуризации, как особого вида аудиторских услуг, связанных с разработкой стратегических и оперативных мероприятий по переспециализации производства, реструктуризации внеоборотных активов и материальных запасов, изменения методов организации производства и управления;
Х систематизацию зарубежного и российского опыта реструктуризации предприятий, позволившая предложить классификацию программ реструктуризации, их структуру, этапы реализации и методы осуществления;
Х обоснование методических подходов к формированию программ реструктуризации деятельности при использовании сложившегося
производственного потенциала и последовательном его обновлении, ориентированных на своевременную переспециализацию производства в соответствии с запросами потребителей;
Х методы экономического обоснования реструктуризационных программ с учетом глубины кризиса, финансового состояния предприятия, качества материально-технической базы и возможностей привлечения финансовых ресурсов;
Х методики аудиторских проверок финансовой обоснованности стратегических мероприятий на основе прогнозирования финансового состояния предприятия в процессе реструктуризации и внешних условий его функционирования;
Х методики аудиторской проверки оперативных мероприятий по реструктуризации бизнеса с учетом возможной гибкости производственных программ, поддержания заданного уровня себестоимости продукции и использования факторов производственного процесса в основных бизнес-единицах;
Х оценку нормативного обеспечения процесса реструктуризации предприятий в России и рекомендации по его совершенствованию.
Практическая значимость работы состоит в возможности широкого
использования разработанного подхода к формированию методик
управленческого аудита при реструктуризации предприятий.
Практическое значение имеют:
- методы обоснования программ реструктуризации предприятия с учётом его финансового состояния и возможностей развития;
- основные направления управленческого аудита и планирование его проведения;
- приёмы и методы финансового анализа, проводимого при реструктуризации предприятия;
- аналитические процедуры управленческого аудита.
Отдельные методические приемы и вычислительные процедуры могут
найти применение в ВУЗах и других образовательных учреждениях,
осуществляющих подготовку и переподготовку кадров в области антикризисного управления.
Реализация и апробация работы. Основные положения диссертации докладывались на всероссийских и международной конференциях по вопросам реструктуризации предприятий.
Материалы апробированы и практически реализованы на ряде предприятий химической промышленности, в частности, ОАО Щекиноазот (г. Щекино), ОАО Тольяттиазот (г. Тольятти), ЗАО Куйбышевазот (г. Тольятти) и других.
Публикации. Основные положения диссертационной работы опубликованы в 4 работах общим объемом 1,5 печатных листа.
Структура работы. Диссертационная работа изложена на 175 страницах печатного текста, включает 12 таблиц, 15 рисунков и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, в котором 124 наименования и 7 приложений.
II. Основные положения диссертационной работы
В диссертации разработаны следующие группы проблем:
Обоснование задач и содержания управленческого аудита при
реструктуризации предприятий
Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру задач и методам их решения. Это в поной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Поэтому необходима новая концепция управления, адекватная переменам в экономике и позволяющая предприятию предвидеть кризисные ситуации, провести своевременную реструктуризацию, перейти из кризисного к устойчивому финансовому состоянию и обеспечить устойчивое развитие.
В этой связи особое значение имеют аудиторские услуги, ориентированные на управленческое консультирование, в том числе связанное с реструктуризацией организаций. Анализ рынка аудиторских услуг Московской, Самарской, Саратовской и других областей, показал, что увеличение доли консультационных услуг в общем объеме аудиторских услуг связано с:
- особой востребованностью услуг по осуществлению слияния, поглощения, разделения и выделения фирм, по финансовому оздоровлению предприятий и их реструктуризации;
- выбор стратегии устойчивого экономического развития предприятия на основе переспециализации предприятия и реструктуризации бизнес-процессов (реинжиниринга);
- возрастающим количеством нестандартных сделок с повышенной степенью риска, что предполагает активную совместную работу аудиторско-консультационных фирм и клиентов; если ранее консультанты решали отдельные задачи, то в настоящее время аудиторы все чаще вовлекаются в масштабные комплексные консультационные проекты, в частности в разработку и реализацию стратегии развития клиента;
- сложными экономическими ситуациями, требующими нестандартных
стратегических и оперативных решений. В работе показано, что управленческое консультирование в рамках управленческого аудита концентрируется на показателях экономической эффективности и деловой активности. При этом наиболее сложными и наименее разработанными являются услуги, связанные с реструктуризацией предприятий, что предопределено, во-первых, комплексным характером проблемы, сложным финансовым состоянием предприятий, которые нуждаются в реструктуризации; во-вторых, ограниченностью опыта российских предприятий в существенной перестройке деятельности при ориентации на требования рынка; в-третьих, малым опытом использования внешних консультантов для выбора стратегии развития и реформирования предприятий.
В работе обосновано, что управленческий аудит при реструктуризации предприятия - это особый вид аудиторских услуг, включающий комплексный анализ деятельности предприятия, в том числе финансовый анализ, оценку эффективности хозяйственных операций, системы управления предприятием, эффективности взаимодействия предприятия с внешней средой, разрабатывающий модели возможных вариантов реструктуризации, стратегии предприятия и определяющий оперативные рекомендации по улучшению финансово-хозяйственной деятельности с целью вывода предприятия из кризиса и/или обеспечения его устойчивого развития.
Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, это является особенностью функционирования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Анализ исследования в области кризисных ситуаций показал, что наиболее общим является определение кризиса как неожиданной и непредвиденной ситуации, угрожающей приоритетным целям организации при ограниченном времени для принятия решений. Рассматривая кризисы с экономической точки зрения, можно выделить различные их типы (наиболее распространенное деление: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности). Понимание типа и следовательно причин кризиса способствует выбору
первоочередных задач, направлений и методов преобразований и определяет классификацию программ реструктуризации. Несвоевременное выявление кризисных явлений и непоное раскрытие их причин ограничивает сферу деятельности антикризисного управления и, следовательно, снижает эффективность программ реструктуризации.
Направления реструктуризации предприятий
Изучение экономической литературы, методических документов и практики разработки программ реструктуризации позволило уточнить определение и основные функции антикризисного управления: - управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизацию потерь от кризиса, проведение мер по финансовому оздоровлению предприятия и реструктуризацию в форме реформирования.
Наиболее радикальным способом преобразований является реструктуризация предприятий, которая осуществляется при значительных изменениях сложившейся внешней среды: экономических, политико-правовых, социально-культурных, экологических. В диссертации предлагается следующая трактовка понятия реструктурирование предприятия - это комплексные изменения, в основе которых лежат переспециализация производства, выделение собственной ниши на рынке, оптимизации активов, в т.ч. их модернизация и обновление, совершенствование методов организации и управления, конечной целью которых является повышение эффективности работы, обеспечение конкурентных преимуществ предприятия, и его устойчивого развития. Более глубокая реструктуризация может быть проведена при привлечении существенных финансовых ресурсов и проведении реструктуризации бизнес-процессов (реинжиниринг). Основное отличие данного подхода состоит в том, что оно предполагает комплексность в преобразовании предприятий, с учётом имеющихся финансовых ресурсов, направленных на адаптацию к условиям рыночной экономики.
Необходимость реструктурирования (реформирования) большинства отечественных предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от централизованных методов управления к новым
рыночным механизмам и организации экономической деятельности. Преобразования, осуществляемые российскими предприятиями, являются в определенной мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем, но они проводятся при минимальных инвестициях и имеют целью сохранение созданных ранее производственных мощностей.
Реструктурирование является сложным и многоплановым процессом. Важным этапом исследования является разработка системы классификации реструктуризациоиных преобразований на уровне предприятия. Предлагаемая классификация обобщает существующие способы рассмотрения реструктуризациоиных преобразований, что позволяет представить данную проблему с различных точек зрения, в различных аспектах: выведение предприятия из кризиса, проведение мер по его финансовому оздоровлению, использование конкурентных преимуществ предприятия при разработке стратегии, реформирование на основе переспециализации, реинжениринг бизнес-процессов.
Как отмечается в Концепции формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы, процедуры), утвержденной Министерством Промышленности 12.03.1997 г., при определении стратегии реструктуризации принято выделять три группы отраслей промышленности, сформированные по уровню потребности в инвестиционных ресурсах: группу базовых отраслей (производящих инвестиционные ресурсы); группу перспективных отраслей (способных производить инвестиционные ресурсы после реструктуризации); группу структурно-депрессивных отраслей или предприятий (подлежащих поной или частной ликвидации), т.е. предполагающих реструктуризацию бизнес-процессов в целом.
В структуре отраслей, подведомственных Минпрому России, к первой группе могут быть отнесены отдельные предприятия металургии и нефтехимии. Ко второй группе могут быть отнесены предприятия, которые после реструктуризации задоженностей, способные обеспечить рыночные цены на производимую продукцию и сформировать рынок ее сбыта. В этом смысле определяющим будет уже не отраслевое деление, а возможности
ценообразования с учетом специфики транспортных издержек, стоимости потребляемых энергоресурсов, природных условий, необходимости содержать объекты социально-бытовой сферы.
Как показывают исследования по реструктуризации деятельности предприятий промышленности России, весьма актуальной реструктуризация становится для предприятий химической промышленности. Наиболее вероятными точками роста дожны стать предприятия, опирающиеся на уникальные природные ресурсы России, в частности, в химической промышленности - предприятия, производящие химические удобрения.
Исследование российской и зарубежной экономической литературы подтверждает, что реструктуризация предприятия в современных условиях становится важным этапом управления предприятиями, включаемым как в стратегическое, так и в текущее управление, что определяется нестабильностью условий экономики и интенсификацией изменений, происходящих в основных сегментах экономики.
Для эффективной реструктуризации необходимо, чтобы все изменения в имуществе компании, реструктуризации её акционерного капитала (корреспондирующей с соответствующими формами реорганизации фирмы), реструктуризации дебиторской и кредиторской задоженностей предприятия, привлечением дого- и краткосрочных обязательств были ориентированы на освоение производства востребованной и конкурентоспособной продукции. Общая характеристика реструктуризации предприятия дана на рис. 1 и 2.
Рис. 1. Содержание понятия реструктуризации предприятия
Комплексное совершенствование структуры предприятия
Рис. 2. Направления реструктуризации предприятия
Анализ результатов реструктуризации предприятий химической промышленности
Изучение аудиторских заключений за 1999,2000, 2001 годы деятельности ОАО Щекиноазот, ЗАО Куйбышевазот, ОАО Тольяттиазот, позволило сделать вывод, что в результате аудиторских проверок в заключении отражены только оценки финансово-хозяйственной деятельности указанных предприятий, включающие в себя проверку правильности отражения на счетах бухгатерского учета и в бухгатерской отчетности финансовых результатов. В заключениях аудиторских проверок практически отсутствуют рекомендации по расширению и поиску новых рынков сбыта, формированию рациональной структуры активов предприятия, обеспечивающих рентабельность производства и конкурентоспособность выпускаемой продукции, что является основой для реструктуризации бизнеса, в частности при оценке финансовой устойчивости организации, нет анализа конкурентных преимуществ предприятия и возможностей их использования, а также предложений по
устранению слабых сторон организации за счёт поиска новых партнёров, изменения активов, т.е. возможной реструктуризации. Эти задачи и дожен решить управленческий аудит.
В работе исследованы и внедрены в практику ОАО Щекиноазот процедуры финансового оздоровления. В ходе проведения управленческого аудита было установлено, что реструктуризация дога может рассматриваться как способ изыскания допонительного финансирования инвестиций для освоения той продукции, сбыт которой обеспечивает получение предприятием регулярных денежных потоков для систематического покрытия накопившегося дога.
Если реструктуризация дога так не рассматривается, то она не является частью антикризисного управления и представляет собой лишь попытку на короткое время продлить жизнь финансово-кризисного предприятия. При этом наносится прямой ущерб кредиторам предприятия, которые упускают возможность получить возмещение хотя бы части задоженных им средств из распродажи имущества. Следовательно, основой восстановления финансовой устойчивости предприятия может стать переспециализация на востребованную рынком продукцию, разработка финансовой стратегии, обеспечивающей устойчивое поступление денежных потоков.
Анализ реструктуризации активов ОАО Тольяттиазот показал, что если она осуществляется путем реализации избыточных активов, дожна быть обоснована с точки зрения цели развития производства. Так, реализация активов на ОАО Тольяттиазот была проведена таким образом, чтобы выручка от реализации активов была направлялась на финансирование предварительно коммерчески проработанных продуктовых и процессных инноваций, при этом вместо одного актива было приобретено другое имущество, которое необходимо для выпуска и продаж более прибыльной продукции, что и обеспечило соответствующий эффект.
В результате изучения реструктуризации бизнеса ОАО Щекиноазот было установлено, что выручка от реализации активов была направлена предварительно на капитализацию в активы предприятия, а лишь затем - на
погашение срочных платежей (погашение кредитов, выплата заработной платы и т.д.), что позволило предприятию провести определённые меры по переспециализации производства.
Оперативные и стратегические мероприятия по реструктуризации
В соответствии с предложенной методикой оперативные мероприятия по реструктуризации бизнеса на предприятиях химической промышленности целесообразно начинать с реструктуризации наличных активов предприятия.
В этой связи, оперативные мероприятия по реструктуризации активов можно рассматривать как управление наличными активами, которыми располагает предприятие с позиций оптимизации их структуры, избавления от излишних активов и повышения эффективности использования реально работающих активов, в том числе их модернизации и наиболее поной загрузки.
Обобщение опыта и анализ специальной литературы позволили сделать вывод об ограниченности исследований в области управленческого аудита стратегических мероприятии по реструктуризации бизнеса.
В концепции формирования программ управленческого аудита по реструктуризации бизнеса, дожны быть обоснованы:
Х стратегические мероприятия по реструктуризации предприятия, которые способны дать отдачу только в качестве средства, обеспечивающего более успешное освоение предварительно выбранного коммерчески выгодного и перспективного нового продукта (а также расширение производства уже выпускаемого прибыльного товара, внедрение новых технологий по изготовлению более качественной продукции);
Х стратегические мероприятия по реструктуризации предприятия, которые обеспечивают финансовую отдачу при реализации догосрочных планов развития или при переходе на новую стратегию развития.
Пример организационно-технических мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости предприятия приведен в таблице 1.
Анализ действующей практики, позволил сделать вывод, что реструктуризация активов предприятия носит в основном оперативный характер; стратегический характер имеют мероприятия по реструктуризации пассивов (собственного и заемного капитала) предприятия, а также реструктуризации хозяйственных операций, определяемые изменением специализации предприятия и освоением новых технологических процессов.
Таблица 1.
Комплекс организационно-технических мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости
Разделы и статьи баланса Содержание конкретных мероприятий (по подразделениям, производствам видам продукция) Планируемое изменение параметров (Увеличение "+", снижение "-")
обязательства активы
ДО | КО ВА | ОА
Актив
.Внеоборотные активы: 1.1 .Нематериальные активы, в т.ч.: патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы
1.2. Основные средства, в т.ч. земельные участки и объекты природопользования, здания, машины и оборудование и др.
1.3. Незавершенное строительство
1 .4. Доходные вложения в материальные ценности
1.5. Догосрочные финансовые вложения
1.6. Прочие внеоборотные активы
Сокращение административно-управленческих расходов за счет "бесполезной" части фиксированных издержек. Ликвидация расходов на НИОКР бесперспективной продукции Продажа патентов и лицензий, прав пользования товарным знаком, франшизы
Передача в аренду зданий, машин, оборудования по бесперспективным производствам. Продажа переамортизированных машин и оборудования. Приобретение, сокращение сроков ввода в эксплуатацию по освоению производства перспективных видов продукции
Продажа объектов незавершенного производства. Передача в муниципальную собственность объектов соцкультбыта Отказ от новых догосрочных финансовых вложений
Итого по разделу 1
2. Оборотные активы
2.1. Запасы в том числе: Пересмотр норм расхода материально-сырьё, материалы и другие аналогичные энергетических ресурсов в действующих ценности производствах. Внедрение прогрессивных
ресурсосберегающих технологий в перспективных производствах. Уточнение нормативов запасов материально-энергетических ресурсов Воспонение запасов в пределах нормативов по перспективным производствам Продажа сверхнормативных запасов материалов, топлива, энергии. Распродажа неликвидов
2.2. Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям
2.3. Дебиторская задоженность (платежи Ликвидация безнадёжных догов с введением по которой ожидаются более чем через 12 взаимозачётов и вексельного обращения, месяцев после отчётной даты) в том числе. Сокращение сроков торгового кредита за счёт покупатели и заказчики скидок с цены на льготный период.
Минимизация дебиторской задоженности за счёт предоплаты заказчикам по заключаемым договорам.
2.4. Дебиторская задоженность (платежи Образование дебиторской задоженности в по которой ожидаются в течение 12 предела норматива по перспективным видам месяцев после отчётной даты) в том числе: продукции. Заключение вновь оформляемых покупатели и заказчики договоров на поставку перспективных видов
продукции после экспертизы платёжеспособности заказчиков. Приостановление вложения средств в ценные бумаги других предприятий. Сокращение времени оборота денежных средств за счёт инвестирования собственного производства
2.5. Краткосрочные финансовые вложения
2.6. Денежные средства
2.7. Прочие оборотные активы
Итого по разделу 2
3. Капитал и резервы
3.1. Уставный капитал
3.2. Добавочный капитал
3.3. Резервный капитал
3.4. Фонд социальной сферы
3.5. Целевые финансирование и поступления
3.6. Нераспределённая прибыль прошлых лет
3.7. Непокрытый убыток прошлых лет
3.8. Нераспределенная прибыль отчетного года
3.9. Непокрытый убыток отчетного года
Увеличение размеров фонда на приобретение производственного оборудования, воспонение запасов оборотных средств по перспективным видам продукции. Стабилизация размеров фондов. Увеличение прибыли за счет ликвидации убыточных производств, их перепрофилирования с расширением производства и реализации перспективной продукции, продажи имущества, снижения издержек производства.
Итого по разделу 3
4. Догосрочные обязательства
4.1. Займы и кредиты
4.2. Прочие догосрочные обязательства
Привлечение догосрочных кредитов по условию обеспечения расчетных сроков их окупаемости на цели освоения производства перспективных видов продукции. Погашение догосрочных кредитов в соответствии с условиями и сроками договора._
Итого по разделу 4
5 Краткосрочные обязательства
5.1. Займы и кредиты
5.2. Кредиторская задоженность
5.3. Задоженность участникам (учредителям) по выплате доходов
5.4. Доходы будущих периодов_
Привлечение кредитов и займов по условию обеспечения расчетных сроков окупаемости на цели воспонения запасов оборотных активов по перспективным видам продукции, льготного торгового кредита, выплаты заработной платы.
5.5. Резервы предстоящих расходов Своевременное погашение задоженности в
5.6. Прочие краткосрочные обязательства соответствии с очередностью, установленной
_законодательством._
Итого по разделу 5_
Финансовые результаты
Выручка (нетто) от реализации товаров, Установление максимальных объемов продукции, работ, услуг производства перспективных видов продукции
Себестоимость реализации товаров, и обеспечение их заказов. Снятие с
продукции, работ, услуг производства убыточной, низко рентабельной
неконкурентоспособной продукции с высвобождением дейсшующих мощностей на производство перспективных видов продукции. Установление обоснованных цен с учетом их эластичности спроса и нормы рентабельности. Сокращение финансовых издержек: коммунальных платежей, административно-управленческих расходов, налога на имущество и др. Внедрение конструкций изделий и прогрессивных технологий, обеспечивающих сокращение норм расхода материалов основных и вспомогательных, электроэнергии, топлива и газа, сокращение трудоемкости производства за счет введения технически обоснованных норм выработки, сокращение доли накладных расходов за счет сокращения численности вспомогательного персонала, высвобождение затрат на амортизацию и содержание излишних
_или незагруженных оборудования и площадей.
Итого по финансовым результатам_
Всего по комплексу мероприятий
ДО - догосрочные обязательства КО - краткосрочные обязательства ВА - внеоборотные активы ОА - оборотные активы
Процедуры внедрения программ реструктуризации на предприятиях азотной промышленности г.г. Самары, Тольятти, Щекино и т.д. подтвердили необходимость разработки следующих стратегических мероприятий:
Х снятие с производства той продукции, объем выпуска и цены по которой в ходе анализа условий безубыточности и составления вариантов производственно-сбытового плана не приводят к обеспечению прибыльности выпуска и продаж, если при этом отсутствуют реальные для осуществления инвестиционные проекты по снижению издержек, росту конкурентоспособности продукции и т.д.;
Х расширение выпуска и продаж наиболее выгодной продукции;
Х освоение новой (допонительной или взамен снимаемой с производства) коммерчески перспективной профильной продукции;
Х диверсификация хозяйственной деятельности, выражающаяся в паралельном с выпуском профильной продукции освоения выпуска сопутствующих продуктов и оказания услуг по эффективному её использованию; организации выпуска иных видов товаров и услуг, которые можно выпускать с использованием имеющихся материальных и нематериальных активов;
Х прочие аналогичные мероприятия.
Изучение практики реструктуризации капитала на предприятиях химической промышленности показало, что наиболее часто на предприятиях химической промышленности происходит оптимизация структуры активов, т.е. реализация части предприятия или фирмы в целом.
В этой связи химические предприятия при реструктуризации проводят реализацию части акций (долей), т.е. опираются на
реструктуризацию капитала. Так, корпорация ОАО Тольяттиазот, применяла в течение 1998-2001 г.г. следующие способы корпоративной реструктуризации: частичные распродажи; передача акций; выделение части собственного капитала.
Эмпирические исследования деинвестировання, проведенные автором, подтвердили, что основное внимание менеджеры ОАО Тольяттиазот, ОАО Щекиноазот уделяли изучению событий, связанных с колебаниями доходности ценных бумаг (после элиминирования случайного влияния рынка) в течение периода, непосредственно примыкавшего к дате объявления о проведении соответствующего мероприятия по реструктуризации.
Для предприятий химической промышленности, на которых проводилось исследование, за анализируемый период наиболее эффективными оказались операции по продаже долевого участия в перспективных дочерних предприятиях, как способ максимизации получаемых с них доходов.
Автором рекомендовано для предприятий - объектов исследования максимизировать как реально получаемые с дочерних предприятий в текущем периоде доходы, так и текущую стоимость (текущий эквивалент) будущего участия в прибылях дочерних предприятий, если своевременно будет принято решение о продаже долевого участия в дочерних предприятиях (финансовых активов в форме их акций или паев в них) сторонним стратегическим инвесторам.
В этой связи необходимо констатировать, что в выводах аудиторского заключения, аудитору целесообразно обратить внимание руководства реструктурируемого предприятия, что даже для финансово-кризисного предприятия продажа долевого участия организации-учредителя в успешном дочернем предприятии является крайним средством в его финансовом оздоровлении, так как в целом это в большей мере снижает его финансовую устойчивость и инвестиционную
привлекательность, чем решает проблемы изыскания средств для уплаты срочных догов, лишает его возможности реструктурировать свою кредиторскую задоженность или получить допонительные кредиты и партнерские инвестиции в расчете на будущее участия в прибылях коммерчески успешных дочерних предприятии.
Модели реструктуризации предприятия
Построение и оценка моделей реструктуризации предприятия является целью управленческого аудита. В результате процедур управленческого аудита разрабатываются стратегические и текущие задачи, которые дожны быть направлены на оптимизацию программы развития предприятия.
Уточнение требований к процедурам управленческого аудита, позволило сделать вывод, что принятие обоснованных управленческих решений по реструктуризации предприятий, дожно быть построено на оценке стоимости хозяйствующего субъекта.
Этот подход показывает органическую взаимосвязь бухгатерского учета, анализа хозяйственной деятельности, процедур принятия управленческих решений, в частности, процедур реструктуризации предприятий, что является основой управленческого аудита.
Процессы принятия решений, связанные с реструктуризацией хозяйствующего субъекта, требуют увеличить объем и количество данных об общем экономическом положении предприятия, стиле управления, побудительных мотивах руководящей группы, имеющих различную степень надежности. Информация, предоставляемая бухгатерским учетом, служит информационной основой реструктуризации предприятия. Тем не менее, как показывает анализ, при определении значения данных бухгатерского учета следует помнить об их ограниченности, которая выражается в отсутствии в данных отчётности информации о масштабах маркетинговых исследований, эффективности инвестиционных решений, организационной структуре предприятия и т.д.
Поэтому данные финансового учета представляют ограниченную информацию для принятия решений по реструктуризации предприятий.
Как показывают исследования, проведенные на предприятиях химической промышленности, наиболее часто для принятия решений о реструктуризации предприятия, используется балансовая стоимость активов, которая отражена в бухгатерском балансе предприятия. Вместе с тем при разработке стратегии в динамический баланс хозяйствующего субъекта правильнее включать показатель стоимости хозяйствующего субъекта, т.к. показатель, в котором применяется стоимость предприятия, рассчитанная на основе чистых активов, что позволит объединить в динамическом балансе данные отчетности - баланса и отчета о прибылях и убытках в конкретный момент времени.
Выбор группы стратегического и тактического ассортиментного ряда продуктов для предприятий химической промышленности в том числе при переспециализации, представляется центральным, основополагающим решением в последующих инвестиционных обоснованиях. Так как к стратегической группе товаров относят новую продукцию предприятия, которая еще не разработана, не освоена, но которая в будущем составит основную долю продаж предприятия, то именно на разработку и освоение производства этой группы продукции и дожны быть направлены инвестиции в преобладающем их объеме при разработке программы реструктуризации предприятия. Мероприятия по реструктуризации могут включать как малозатратные организационные мероприятия, так и капиталоёмкие инвестиционные решения, поэтому при выборе программ реструктуризации актуальной является выбор и формирование оптимального источника инвестиций (финансирования) преобразований. Целесообразность и направления инвестиций могут устанавливаться следующими схемами их обеспечения и распределения. Возможные варианты схем инвестиции на реализацию стратегий развития рассмотрены в таблице 2.
Таблица 2.
Возможные варианты схем инвестиций при реструктуризации предприятия.
Схема 1 Схема 2 Схема 3
Инвестирование за счет краткосрочных кредитов и займов, кредиторская задоженность Инвестирование за счет догосрочных кредитов и займов при отсутствии источников собственных средств Инвестирование за счет собственных и заемных средств (комбинированное)
ва+х2 кр ва+х2 кр+х, ва+5(х|+х2) кр+х|
оа+х1-Х2 кз+х1 оа+х,-х2 кз оа+(1-6)(х+х2) к3+х2
а+х[ а+х, а+х]+х2
Обозначения на моделях нетто-балансов: ВА - величина внеоборотных активов; ОА - величина оборотных активов; КР - капитал и резервы как источники собственных средств; КЗ - сумма краткосрочной задоженности по всем обязательствам; А - актив (валюта) баланса. В первой схеме X] - сумма краткосрочных кредитов и займов на цели инвестиций, в том числе: в техническое развитие (Х2) и на текущее потребление (Х1-Х2): во второй и третьей схемах Х1 -сумма догосрочных кредитов и займов с учетом дисконта; Х2 - краткосрочных, инвестируемых в техническое развитие [8(Х1+Х2)] и на текущее потребление [(1-8ХХ+Х2)]; 5 - доля отчислений во внеоборотные активы (основные фонды).
Как показали результаты, для большинства предприятий неудовлетворительная структура баланса отождествляется с отставанием фактического уровня текущей ликвидности от его норматива (Ктя < 2) даже при достаточном уровне обеспеченности собственными средствами
(К^хи).
Предложенные процедуры реструктуризации балансов (реорганизационные политики) позволяют перевести их в удовлетворительную структуру за счет реализации в сравнительно краткосрочных периодах (в течение года) специально подобранного комплекса организационно-технических мероприятий. Но однозначно выбрать для практической реализации из возможных вариантов чистых и смешанных реорганизационных политик одну наиболее рациональную
(эффективную), как правило, затруднительно, так как, если по прогнозируемым показателям платежеспособности и структуры баланса они равнозначны, то по прогнозным финансовым результатам могут быть противоречивыми.
Оценить предпочтительность каждого из этих вариантов оказывается возможным, если сформулировать целевую функцию выбора (критерий оптимальности, функционал), ограничения и граничные условия их применения, что означает постановку задачи оптимизации реорганизационных политик в комплексе задач антикризисного управления.
Экономическая интерпретация и математическая постановка задачи оптимизации выбора реорганизационной политики: формирование явного вида целевой функции, ограничений и граничных условий Ч будут определяться текущим уровнем финансовой устойчивости, прежде всего Ч сложившимся уровнем платежеспособности. Так, для неплатежеспособных предприятий, находящихся в пред- или кризисном состояниях, постановка задачи оптимизации выбора направлений текущей деятельности будет заключаться в выборе наиболее эффективной реорганизационной для этой деятельности политики управления активами и пассивами. Для финансово-устойчивых предприятий постановка задачи оптимизации сводится к поддержанию и развитию достигнутого уровня финансовой устойчивости за счет реализации такого комплекса организационно-технических мероприятий по функциям управления деятельностью, которые обеспечили бы возможность совершенствования большинства основных показателей финансовой состоятельности.
Экономико-организационными предпосыками построения оптимальных стратегий развития предприятий могли бы быть выбранные нами условия: (1) четко сформулированная и обоснованная генеральная цель Ч корпоративная миссия предприятия по конкретным направлениям деятельности и развития; (2) удовлетворительная структура баланса, а
также достаточный уровень финансовой устойчивости (платежеспособности); (3) возможность развития производства стратегической группы товаров за счет привлечения на цели развития как внешних, так и собственных источников инвестиций.
Рассмотренные в диссертации методики управленческого аудита при реструктуризации предприятий, апробированные на предприятиях химической промышленности, могут быть использованы на предприятиях других отраслей и способствовать стабилизации их финансового состояния, реализации конкурентных преимуществ и устойчивому развитию.
Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:
1. Опыт структурных преобразований предприятий, статья в сборнике Проблемы управления в социальных и экономических структурах. - М.: Макс-Пресс, 2002. - 0,3 п.л.
2. Информационные технологии и социальное управление, статья в сборнике Проблемы управления в социальных и экономических структурах. - М.: Макс-Пресс, 2002. - (в соавторстве с Родионовым A.A., авторских - 0,2 п.л.).
3. Реструктуризация предприятий на основе интернациональной стратегии. Статья в сборнике Проблемы развития экономики предприятия в современных условиях. - Тольятти: ПТИС, 2001. - 0,5 пл.
4. Реструктуризация крупного промышленного предприятия и формирование дочерних хозяйственных обществ. Статья в сборнике Реформирование деятельности предприятия в условиях рынка. - Тольятти: ТГИС, 2002. - 0,5 п.л.
Отпечатано в типографии ООО Копиринг Тираж 100 экз. Заказ 36
РНБ Русский фонд
2006-4 34946
0 3 M 2003
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Кобасов, Андрей Сергеевич
Глава 1.1 1.2 1.
Введение
1 Консультационные услуги при реструктуризации предприятий Ч как особый вид аудиторских услуг Сущность консультирования и его место в рыночной экономике
Теоретические основы реструктурирования предприятий в условиях кризисных ситуаций Анализ предприятия как объекта реструктуризации
Особенности управленческого аудита реструктуризации предприятий
Современные направления и средства реструктурирования
Аудит оперативных мероприятий при реструктуризации бизнеса
Аудит стратегических мероприятий при реструктуризации бизнеса
Программа реструктуризации деятельности промышленного предприятия
Зарубежный опыт структурных преобразований предприятий и его использование в России Экономическое обоснование допустимых стратегий развития и выбор эффективных мероприятий антикризиса
Формирование программы управленческого аудита при реструктуризации деятельности промышленного предприятия
Диссертация: введение по экономике, на тему "Методика управленческого аудита при реструктуризации предприятий"
Актуальность темы исследования. Последовательное проведение экономических реформ и становление рыночной экономики в России, формирование внутреннего рынка товаров, услуг, труда, капитала и интеграция экономики России в международный рынок определили необходимость структурной перестройки основных отраслей народного хозяйства, переспециализации производства и модернизации производственно-технической базы большого числа предприятий. Значимость этой проблемы повышается в связи с тем, что в первые годы экономических реформ подавляющая часть предприятий не имела возможности серьезно заниматься поддержанием своего производственного потенциала и работала, опираясь на ранее созданные производственные мощности. Это привело к резкому моральному старению оборудования, ухудшению физических характеристик основных фондов, на многих предприятиях осталось существенное незавершенное строительство, которое значительно утяжеляло внеоборотные активы, не обеспечивая дожной отдачи. В этот период произошли серьёзные изменения в спросе на различные виды продукции из-за потери многих традиционных рынков и широкого импорта товаров. В результате возникли устойчивые диспропорции в производстве, что привело к существенному ухудшению финансовых результатов и финансового состояния предприятий в большинстве отраслей народного хозяйства. Этот процесс, прежде всего, затронул базовые отрасли народного хозяйства, в том числе химическую промышленность, которая всегда ориентировалась на выпонение государственных заказов и практически не работала на свободном рынке.
Критическое финансовое состояние предприятий, быстрое старение и хроническая недогруженность мощностей потребовали серьезной реструктуризации производства, направленной на освоение новых видов продукции конкурентоспособных по качеству и издержкам производства и востребованных на внутреннем и внешнем рынках.
Специфика отдельных производств, различия организационно-правовых форм и состояния экономического потенциала предприятий требуют индивидуального подхода к разработке программ реструктуризации. Однако они 3 всегда предполагают:
- определение собственной ниши на рынке (внутреннем и, если это возможно Ч внешнем) и освоение производства товаров (работ, услуг), имеющих реальный спрос на рынке (переспециализация);
- повышение качества товаров (работ, услуг) и обеспечение их конкурентоспособности на рынке с учётом изменения спроса (совершенствование потребительских свойств продукции и оптимизация производственной программы);
- достижение издержек производства, обеспечивающих возможность установления конкурентоспособных цен на товары (работы, услуги);
- установление рациональных хозяйственных связей с партнерами;
- реструктуризацию активов организации, направленную на создание эффективной рыночной структуры активов, на освобождение от ненужных объектов, замену и модернизацию устаревшего оборудования, освоение новых технологий при максимальном использовании имеющихся производственных мощностей;
- совершенствование организации управления производством, повышение хозяйственной самостоятельности бизнес-единиц, усиление стратегической направленности управления;
- пересмотр инвестиционной политики и финансовой стратегии, т.е. привлечение заемных финансовых средств (кредиты, займы, налоговые кредиты, средства целевого финансирования) для решения стратегических задач предприятия.
Принимая решение о реструктуризации предприятия, необходимо четко определить ее целевую направленность, обосновать стратегию проведения и разработать бизнес-план финансового оздоровления на ближайший и более отдалённые периоды. Для этого приходится не только провести всесторонний анализ финансового состояния и оценить реальные возможности развития производства, но и получить информацию о рынке товаров, капитала, научно-техническую информацию, т.е. провести многонаправленную работу.
Реструктуризация предприятий затрудняется в связи с большой их задоженностью перед государством и партнерами, с которыми необходимо 4 согласовать программу реструктуризации, получить согласие на ее реализацию и согласовать график погашения задоженности.
Сложность и многонаправленность работы по реструктуризации требует привлечения высококвалифицированных специалистов, хорошо знающих производство и ориентирующихся в правовых, управленческих и финансовых вопросах. Этим определятся востребованность в консультантах, специализирующихся на реструктуризации.
Консультирование по вопросам реструктуризации стало профессиональной областью деятельности консатинговых и аудиторских фирм и рассматривается как услуга, сопутствующая аудиту. Вместе с тем методология и методика управленческого аудита при реструктуризации предприятий поностью еще не сформировалась, накопленный опыт до сих пор недостаточно систематизирован и обобщен; методики и стандарты такого аудита не получили дожной разработки. Этим определяется актуальность, методическая и практическая значимость темы исследования.
Степень разработанности темы. Проблемы реструктуризации производства и антикризисного управления получили широкое развитие в научных трудах зарубежных и иностранных специалистов. Методологические и практические аспекты реструктуризации предприятий рассматривались в работах зарубежных специалистов Ансофф И., Боумена К., Ван Хорна Дж. К., Виссема X., Водачека JL, Друкера Питера Ф., Корлоффа Т., Уотермана Р., Хаммер М., Чампи Дж. Рассматривая реструктуризацию как важный этап жизненного цикла предприятия, зарубежные специалисты уделяли этим вопросам большое внимание при исследовании экономики фирм, обосновании стратегии их развития и инвестиционной политики. В странах Восточной и Центральной Европы к вопросам структуризации многие специалисты обратились в период экономических реформ в постсоциалистический период. В российской литературе вопросы реструктуризации стали активно ставиться в период приватизации и разукрупнения предприятий. Именно в это время опубликованы работы Абакина Л.И., Аксенова М.А., Андреева И., Бунича П.Г., Бандурина В., Лихциера Л.И., Мильнера Б.З., Родионовой В.М., Таля Г.К., Уткина Э.А., Федотовой М.А. Однако 5 они затрагивали в основном общие проблемы антикризисного управления, часто ограничивались принципиальными постановками вопросов и определяли роль государства, собственников и потенциальных инвесторов в процессе реструктуризации, т.е. в большей мере раскрывали общеэкономические аспекты проблемы. В последние годы существенно более активно в публикациях стали освещаться организационно-управленческие и технико-экономические вопросы реструктуризации, причём большое внимание уделялось анализу концепций реструктуризации, разработке программ реструктуризации и обосновывалась необходимость развития консультационных услуг в этой области. Это характерно для работ Бычковой С.М., БандуринаВ., БасалаяСЛ, Хоружний Л.И., Бурцева В.В., Касьяновой Г.Ю., Колесникова С.Н., Малявиной А.В., Уткина Э.А. Вместе с тем до сих пор ограничено число публикаций, в которых были бы раскрыты методики и описан реальный опыт реструктуризации в конкретных предприятиях и отраслях. В этой связи проведение исследования в области управленческого аудита при реструктуризации предприятий представляется важным, методически востребованным и практически ценным.
Исследование проведено в рамках п. 1.17 Анализ и обоснование программ финансового оздоровления и п. 2.1 Методология и технология аудита Паспорта специальности 08.00.12 Бухгатерский учет, статистика.
Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в разработке основных методологических положений и методики управленческого аудита при реструктуризации предприятий.
Методическое обеспечение управленческого аудита при реструктуризации предприятий связано с решением следующих задач:
- определение направления аудита и особенностей его проведения при реструктуризации предприятий;
- разработка методической базы управленческого аудита как особого вида сопутствующих услуг,
- обобщение зарубежного опыта структурных преобразований предприятий и оценка возможностей его использования в России;
- анализ разработки и реализации программ реструктуризации деятельности 6 промышленных предприятий в России;
- выбор направлений реструктуризации предприятий в кризисных ситуациях и выявление особенностей управленческого аудита при реструктуризации предприятий отдельных отраслей промышленности;
- раскрытие особенностей аудита при проведении оперативных и стратегических мероприятий в процессе реструктуризации бизнеса;
- обоснование допустимых стратегий проведения реструктуризации и эффективных мероприятий антикризисного управления;
- разработка методики аудита программ реструктуризации деятельности промышленного предприятия.
Объект исследования. Объектом исследования явилась хозяйственно-финансовая деятельность предприятий как сложный и многогранный процесс, в рамках управленческого аудита которого оценивается экономический механизм реструктуризации, позволяющий вывести предприятие из кризиса и обеспечить его стабильное развитие.
Исследование проведено на примере предприятий химической промышленности.
Предмет исследования. В качестве предмета исследования в работе выступает аудиторско-консатинговые услуги по реструктуризации деятельности предприятий.
Теоретической и методологической основой исследования стали научные труды отечественных и зарубежных специалистов в области экономики, аудита, консатинга; методические разработки, нормативные материалы и рекомендации научно-практических конференций по обоснованию стратегии развития предприятия, повышению эффективности их деятельности в условиях рыночной экономики, организационно-экономическим проблемам реструктуризации предприятий. Автор широко использовал научные и методические разработки по экономическим, управленческим и организационно-техническим проблемам химического производства.
При проведении исследования аудитор использовал общенаучные методы научного познания, экономическую теорию, в процессе исследования применялись 7 методы системного анализа и теории принятия решений, методы выборки, группировки, классификации, сравнения, факторный метод, метод логического и имитационного моделирования, экспертно-анапитические методы и приемы экономико-статистического анализа.
Работа выпонена в соответствии с п. 2.4 паспорта специальности 08.00.12 -Бухгатерский учёт, статистика и п. 15.2 специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством.
Научная новизна исследования заключается в разработке методики управленческого аудита при реструктуризации деятельности предприятий как совокупности методов учёта, анализа и контроля за обоснованностью управленческих решений и их выпонением, и своевременной разработки рекомендаций, минимизирующих риск потерь для каждого типа мероприятий по реструктуризации бизнеса.
Основные положения, имеющие научную новизну, включают:
Х определение консультационных услуг при реструктуризации, как особого вида аудиторских услуг, связанных с разработкой стратегических и оперативных мероприятий по переспециализации производства, реструктуризации внеоборотных активов и материальных запасов, изменения методов организации производства и управления;
Х систематизацию зарубежного и российского опыта реструктуризации предприятий, позволившая предложить классификацию программ реструктуризации, их структуру, этапы реализации и методы осуществления;
Х обоснование методических подходов к формированию программ реструктуризации деятельности при использовании сложившегося производственного потенциала и последовательном его обновлении, ориентированных на своевременную переспециализацию производства в соответствии с запросами потребителей;
Х методы экономического обоснования реструктуризационных программ с учетом глубины кризиса, финансового состояния предприятия, качества материально-технической базы и возможностей привлечения финансовых ресурсов;
Х методики аудиторских проверок финансовой обоснованности стратегических мероприятий на основе прогнозирования финансового состояния предприятия в процессе реструктуризации и внешних условий его функционирования;
Х методики аудиторской проверки оперативных мероприятий по реструктуризации бизнеса с учетом возможной гибкости производственных программ, поддержания заданного уровня себестоимости продукции и использования факторов производственного процесса в основных бизнес-единицах;
Х оценку нормативного обеспечения процесса реструктуризации предприятий в России и рекомендации по его совершенствованию.
Практическая значимость работы состоит в возможности широкого использования разработанного подхода к формированию методик управленческого аудита при реструктуризации предприятий.
Практическое значение имеют: методы обоснования программ реструктуризации предприятия с учётом его финансового состояния и возможностей развития; основные направления управленческого аудита и планирование его проведения;
- приёмы и методы финансового анализа, проводимого при реструктуризации предприятия;
- аналитические процедуры управленческого аудита.
Отдельные методические приемы и вычислительные процедуры могут найти применение в ВУЗах и других образовательных учреждениях, осуществляющих подготовку и переподготовку кадров в области антикризисного управления.
Реализация и апробация работы. Основные положения диссертации докладывались на всероссийских и международной конференциях по вопросам реструктуризации предприятий.
Материалы апробированы и практически реализованы на ряде предприятий химической промышленности, в частности, ОАО Щекиноазот (г. Щекино), ОАО Тольяттиазот (г. Тольятти), ЗАО Куйбышевазот (г. Тольятти) и других.
Диссертация: заключение по теме "Бухгатерский учет, статистика", Кобасов, Андрей Сергеевич
Основные выводы по главе: 1. Глубокие изменения в условиях хозяйствования, обострение конкуренции, глобализация экономики, активное внедрение новых информационных технологий побуждают ведущие мировые компании пересматривать свою стратегию, которая в свою очередь кардинально меняет организационные подходы и структуры.
2. Исследование форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск идеальной структуры, подходящий к любой организации, заменяется стремлением к концепции многообразия, применительно к которой идея универсальной модели поностью отсутствует.
3. Наиболее перспективными видами компаний большинством специалистов признаются горизонтальные корпорации и сетевые организации. Основой для построения сетевых организаций в российских условиях может стать возрождение утраченных кооперационных связей, использование плюсов сложившихся ранее структур, так как, основные принципы организации сетевых структур во многом созвучны с такими принципами организации отечественных объединений как кооперация и специализация.
4. Проведенное исследование современных тенденций в области теории и практики управления позволило выделить наиболее актуальные концепции и подходы, которые могут быть использованы в основе реструктурирования предприятий (создание бизнес-единица концепция "ключевой компетентности"; "ресурсный" подход', концепция "минимализма'", концепция "совершенного предприятия"), определить направления их использования в российских условиях.
5. При реструктурировании отечественных предприятий на основе создания системы бизнес-единиц рекомендуется учитывать опыт западных компаний, который свидетельствует о необходимости совмещения положительных моментов дивизиональной структуры, основой которой была "совокупность видов деятельности", с принципами "ресурсной парадигмы", с развитием "стратегических компетенции" для обеспечения единства компании, устойчивости и догосрочной конкурентоспособности).
6. В условиях отсутствия денежных средств на крупномасштабные преобразования для большинства отечественных предприятий наиболее реальным выходом является применение стратегии сокращения, минимизации затрат, упрощения структуры управления, оптимизации производственных процессов. С этой точки
164 зрения представляются интересными такие современные западные концепции в области управления, как концепция "минимализма", концепция "совершенного предприятия", где основными идеями является освобождении производственного процесса, рассматриваемого прежде всего как "генератор прибыли" от всего лишнего (ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и проч.), а также улучшение организации предприятия.
7. Как показали результаты анализа финансового состояния неплатежеспособных предприятий, для большинства из них неудовлетворительная структура баланса отождествляется с отставанием фактического уровня текущей ликвидности от его норматива (Ктл<2) даже при достаточном уровне обеспеченности собственными средствами (Косс>0,1).
8. Предложенные процедуры реструктуризации балансов (реорганизационные политики) позволяют перевести их в удовлетворительную структуру за счет реализации в сравнительно краткосрочных периодах (в течение года) специально подобранного комплекса организационно-технических мероприятий. Но однозначно выбрать для практической реализации из возможных вариантов "чистых" и "смешанных" реорганизационных политик один, наиболее рациональный (эффективный), как правило, затруднительно, так как, если по прогнозируемым показателям платежеспособности, структуры баланса они равнозначны, то по прогнозным финансовым результатам могут быть противоречивыми.
9. Оценить предпочтительность каждого из этих вариантов оказывается возможным, если сформулировать целевую функцию выбора (критерий оптимальности, функционал), ограничения и граничные условия их применения, что и будет означать постановку задачи оптимизации реорганизационных политик в комплексе задач антикризисного управления.
Причем, экономическая интерпретация и математическая постановка задачи оптимизации выбора реорганизационной политики: формирование явного вида целевой функции, ограничений и граничных условий Ч будут определяться текущим уровнем финансовой состоятельности, прежде всего Ч сложившимся уровнем платежеспособности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых задач, и методам их решения- Это в поной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике, позволяющая вывести предприятия из кризиса и обеспечить их устойчивое развитие. Анализ опыта реструктуризации предприятий позволил сделать следующие выводы:
1. В настоящее время, в деятельности российских предприятий особое место занимают аудиторские услуги, ориентированные на управленческое консультирование, в том числе связанное с реструктуризацией организаций.
2. Анализ рынка аудиторских услуг показал, что увеличение доли консультационных услуг в общем объеме аудиторских услуг связано с: а) особой популярностью услуг по осуществлению слияния или разделения фирм, финансовому оздоровлению предприятий и услуги, связанные с реструктуризацией предприятий; б) возрастающим количеством сделок с повышенной степенью риска, что стало фактором увеличения спроса на услуги департаментов налогового планирования аудиторско-консультационных фирм; в) сложными экономическими ситуациями, требующими нестандартных оперативных решений.
3. Консультирование в рамках управленческого аудита концентрируется на показателях эффективности хозяйственной деятельности. При этом, наиболее сложным и наименее разработанным разделом управленческого консультирования является раздел управленческого консультирования при реструктуризации предприятий.
4. Управленческий аудит при реструктуризации предприятия Ч это особый вид аудиторских услуг, включающий комплексный анализ деятельности предприятия, в том числе финансовый анализ, оценку эффективности хозяйственных операций, системы управления предприятием, эффективности взаимодействия предприятия с внешней средой, разрабатывающий модели возможных вариантов реструктуризации, стратегии предприятия и определяющий оперативные рекомендации по улучшению финансово-хозяйственной деятельности с целью вывода предприятия из кризиса и/или обеспечения его устойчивого развития.
5. Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Анализ исследований в области кризисных ситуаций показал, что наиболее общим является определение кризиса, как неожиданной и непредвиденной ситуации, угрожающей приоритетным целям организации при ограниченном времени для принятия решений. Рассматривая кризисы с экономической точки зрения, можно выделить различные типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению. В работе уточнено определение и основные функции антикризисного управления: Ч управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, Ч минимизация потерь от кризиса, - осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений.
6. Наиболее радикальным способом преобразований является реструктуризация предприятий, которая осуществляется при значительных изменениях в условиях внешней среды: экономических, политико-правовых, социально-культурных, экологических. В диссертации предлагается авторская трактовка понятия реструктуризация предприятия - это фундаментальные, комплексные изменения, в основе которых лежат трансформация структуры бизнеса и образа функционирования предприятия, охватывающие практически все аспекты его деятельности, конечной целью которых является повышение эффективности работы и реализация конкурентных преимуществ, увеличение прибыльности. Основной характеристикой данного определения является его комплексность в решении вопросов преобразования предприятий, которые необходимо осуществить российским предприятиям для адаптации к новым экономическим условиям.
7. Реструктуризация является сложным и многоплановым процессом. Важным этапом исследования является разработка системы классификации реструктуризаиионных преобразований на уровне предприятия. Предлагаемая "Система классификации. " обобщает существующие способы рассмотрения реструктуризационных преобразований, что позволяет представить данную проблему с различных точек зрения, в различных аспектах. В Концепции формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы, процедуры), при определении стратегии реструктуризации принято выделять три группы отраслей промышленности, сформированных по уровню потребности в инвестиционных ресурсах: группу базовых отраслей, производящих инвестиционные ресурсы; группу перспективных отраслей, способных производить инвестиционные ресурсы после реструктуризации; группу структурно-депрессивных отраслей или предприятий подлежащих поной или частичной ликвидации. В структуре отраслей, подведомственных Минпрому России, к первой группе могут быть отнесены отдельные предприятия металургии и нефтехимии. Ко второй группе могут быть отнесены все остальные предприятия после реструктуризации задоженностей, способные обеспечить рыночные цены на производимую продукцию и сформировать рынок ее сбыта. В этом смысле определяющим будет не отраслевое деление, а возможности ценообразования с учетом специфики транспортных издержек, стоимости потребляемых энергоресурсов, природных условий, необходимости содержать объекты социально-бытовой сферы. Наиболее вероятными "точками роста" дожны стать предприятия, опирающиеся на уникальные природные ресурсы
России, в частности, производящие химические удобрения, предприятия промышленной химии.
8. Реструктуризация предприятия Ч понятие комплексное. Оно включает в себя такие направления, как реструктуризация хозяйственной деятельности (продукции) и имущества компании, реструктуризация ее акционерного капитала (корреспондирующая с соответствующими формами реорганизации фирмы), реструктуризация дебиторской и кредиторской задоженностей предприятия.
9. Реструктуризация хозяйственной деятельности (продукции) сводится к обновлению продукции, включая такое радикальное обновление, которое означает переспециализацию предприятия и фактически переход ее в иную отрасль.
10.В реструктуризации имущества основным является выявление и вывод избыточных активов, а также приобретение (или создание собственными силами) на полученные от реализации активов средства тех видов имущества, которые необходимы для инвестиционных проектов реструктуризации хозяйственной деятельности.
11 .Реструктуризация имущества может граничить с реструктуризацией акционерного капитала, если она осуществляется путем дробления компании на дочерние предприятия. При этом, на балансе материнской фирмы появляются акции (долевые участия) в дочерних предприятиях.
Реструктуризация кредиторской задоженности заключается в таких операциях, как отсрочка, рассрочка или конвертация дога в долевые участия в бизнесе дожника, которые бы обеспечивали финансовую эквивалентность нереструктурированного и реструктурированного догов. Подобная эквивалентность может быть обеспечена, если разработан реалистичный бизнес-план эффективного использования средств, временно высвобождаемых от обслуживания дога.
13.Особым случаем реструктуризации имущества предприятия при сохранении его как действующего выступает реструктуризация его дебиторской задоженности. При этом предприятию- кредитору может оказаться выгодным отсрочить или рассрочить своим дожникам даже просроченные доги, так как в этом случае появляется возможность за некоторые относительно небольшие, но все же более значительные суммы продать права на взимание этих догов, направляя вырученные средства на финансирование обновления своей продукции и технологических процессов.
14.Глубокие изменения в условиях хозяйствования, обострение конкуренции, глобализация экономики, активное внедрение новых информационных технологий побуждают ведущие мировые компании пересматривать свою стратегию, которая кардинально меняет организационные подходы и структуры.
15.Исследование форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск идеальной структуры, подходящий к любой организации, заменяется стремлением к концепции многообразия, применительно к которой идея универсальной модели поностью отсутствует. Тем не менее, можно выделить основные тенденции организационного развития компаний в странах с развитой рыночной экономикой: сокращение иерархических уровней, численности среднего звена управления; стремление к организационной простоте; децентрализация принятия управленческих решений; преобладание адаптивных структур; использование таких организационных возможностей как проектные и рабочие группы и др. Крупные фирмы завтрашнего дня будут представлять собой гибрид большой и малой фирмы, т.е. сочетать преимущества большой фирмы (доступен к крупному капиталу, возможность крупных инвестиций в фундаментальные исследования, возможность привлечения профессиональных управляющих, талантливых ученых и инженеров) и основные преимущества малого бизнеса (гибкость, скорость операций и др.).
16.Наиболее перспективными видами компаний большинством специалистов признаются горизонтальные корпорации и сетевые организации. Основой для построения сетевых организаций в российских условиях может стать возрождение утраченных кооперационных связей, использование плюсов сложившихся ранее структур, так как основные принципы организации сетевых структур во многом созвучны с такими принципами организации отечественных объединений как кооперация и специализация.
17.Проведенное исследование современных тенденций в области теории и практики управления позволило выделить наиболее актуальные концепции и подходы, которые могут быть использованы при реструктуризации предприятий (создание бизнес-единиц, концепция "ключевой компетентности"; "ресурсный" подход', концепция "минимализма"', концепция "совершенного предприятия") и определить направления их использования в российских условиях.
18.При реструктуризации отечественных предприятий на основе создания системы бизнес-единиц рекомендуется учитывать опыт западных компаний, который свидетельствует о необходимости совмещения положительных моментов дивизиональной структуры, основой которой была "совокупность видов деятельности", с принципами "ресурсной парадигмы", с развитием "стратегических компетенции" для обеспечения единства компании, устойчивости и догосрочной конкурентоспособности.
19.В условиях отсутствия денежных средств на крупномасштабные преобразования для большинства отечественных предприятий наиболее реальным подходом является применение стратегии сокращения, минимизации затрат, упрощения структуры управления, оптимизации производственных процессов. С этой точки зрения представляются интересными такие современные западные концепции в области управления, как концепция "минимализма", концепция "совершенного предприятия", где основными идеями является освобождение производственного процесса, рассматриваемого прежде всего как генератор прибыли", от всего лишнего (ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и проч.), а также улучшение организации предприятия.
20.0дной из основных причин, сдерживающих применение наиболее перспективных подходов в практике отечественных предприятий является отсутствие достаточного количества менеджеров с соответствующим уровнем подготовки, а также значительное отставание в области компьютеризации производства и управления, создании информационных систем. Представляется целесообразным проведение комплексного исследования существующих возможностей в области стратегии и тактики реструктуризации предприятий, обобщение и систематизация существующих средств, методов, применяемых на различных этапах реструктуризации, а также анализ опыта практической реализации преобразований с целью выявления основных проблем и выработки практических рекомендаций.
21 .Предложенные процедуры реструктуризации балансов (реорганизационные политики) позволяют перевести их в удовлетворительную структуру за счет реализации в сравнительно краткосрочных периодах (в течение года) специально подобранного комплекса организационно-технических мероприятий. Но однозначно выбрать для практической реализации из возможных вариантов "чистых" и "смешанных" реорганизационных политик один, наиболее рациональный (эффективный), как правило, затруднительно, так как, если по прогнозируемым показателям платежеспособности, структуры баланса они равнозначны, то по прогнозным финансовым результатам могут быть противоречивыми. Оценить предпочтительность каждого из этих вариантов оказывается возможным, если сформулировать целевую функцию выбора (критерий оптимальности, функционал), ограничения и граничные условия их применения, что и будет означать постановку задачи оптимизации реорганизационных политик в комплексе задач антикризисного управления.
Экономическая интерпретация и математическая постановка задачи оптимизации выбора реорганизационной политики: формирование явного вида целевой функции, ограничений и граничных условий - будут определяться текущим уровнем финансового состояния, прежде всего -сложившимся уровнем платежеспособности. Для неплатежеспособных предприятий, находящихся в пред- или кризисном состояниях, постановка задачи оптимизации выбора направлений текущей деятельности будет заключаться в выборе наиболее эффективной реорганизационной для этой деятельности политики управления активами и пассивами. Для финансово-устойчивых предприятий постановка задачи оптимизации сводится к поддержанию и развитию достигнутого уровня финансовой устойчивости за счет реализации такого комплекса организационно-технических мероприятий по функциям управления деятельностью, которые обеспечат возможность совершенствования большинства основных показателей финансовой состоятельности.
22.Экономико-организационными предпосыками построения оптимальных стратегий развития предприятий могли бы быть выбранные условия: (1) четко сформулированная и обоснованная генеральная цель Ч корпоративная миссия предприятия по конкретным направлениям деятельности и развития; (2) удовлетворительная структура баланса, а также достаточный уровень финансовой устойчивости (платежеспособности); (3) возможность развития производства стратегической группы товаров за счет привлечения на цели развития как внешних, так и собственных источников инвестиций.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Кобасов, Андрей Сергеевич, Москва
1. Гражданский кодекс Российской Федерации ч.1-2.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации ч. 1-2.
3. Арбитражный процессуальный кодекс РФ от 24 июля 2002г. №95-ФЗ.
4. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ) от 30 декабря 2001 № 195- ФЗ.
5. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".
6. Федеральный закон от 26 декабря 1995г. №208-ФЗ "Об акционерных обществах" (с изм. И доп. От 31 октября 2002).
7. Федеральный закон от 21 ноября 1996г. № 129-ФЗ "О бухгатерском учете".
8. Федеральный закон от 7 августа 2001г. № 119-ФЗ "Об аудиторской деятельности" (с изм. и доп. от 30 декабря 2001г.).
9. Постановление Правительства РФ от 23 сентября 2002г. № 696 "Об утверждении федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности".
10. Ю.Аистова М.Д. Реструктурирование предприятий в системе антикризисного управления. Дис. К.э.н., ТГТУ, Тверь, 2000.
11. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М. 1985. - 327с.
12. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. С.Жильцов. -СПб.: Питер, 1999.-414с.
13. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
14. Антикризисное управление /В.Г.Крыжановский, В.И.Ляпинков, В.И.Лютер и др.; под ред. Э.С.Минаева и В.П.Панагутина. М.: "Издательство ПРИОР", 1998. -430с.
15. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/Под ред. Г.П.Иванова. М.: ЮНИТИ, 1995. - 320с.
16. Баканов М., Шеремет А. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1995.
17. Бандурин В. Реструктуризация и развитие контрактных отношений -пути активизации инвестиционной деятельности в оборонно-промышленном комплексе России. Ч М.: Буквица, 1999.
18. Банкротство предприятий: Сб. нормат. документов с комментариями -М.: Бизнес-информ, 1996.
19. Басалай С. И., Хоружий Л. И. Бухгатерский учет как инструмент повышения инвестиционной привлекательности агропромышленных корпораций в условиях переходной экономики. М.: БУКВИЦА, 1999 -256 с.
20. Беляев В., Кошкин С. Теория и практика антикризисного управления. -М.: Закон и право, 1996.
21. Бернстайн Л. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. Ч М.: Финансы и статистика, 1996.
22. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта.- М. Финансы и статистика, 1999.- 208с.
23. Богачев В. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии. Ч СПб.: Корвус, 1996.
24. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. Ч М.: Банки и биржи, 1997.-320с.
25. Бурцев В.В. Управленческий аудит финансовой политики организации.// Аудиторские ведомости, №6, июнь 2000.
26. Бурцев В.В. Управленческий аудит системы управления финансами организации.// Аудиторские ведомости, №8, август 2000.
27. Бухгатерский анализ: Пер. с англ. К.: Торгово-издательское бюро BHV, 1993.-428 с.
28. Васильчук О.И., Голиков О.И. Управленческий учёт на предприятиях химической промышленности: Учебное пособие. Тольятти, Издательсво ТПИС, 1999. - 140 с.
29. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: пер. с англ. / Гл. Ред. серии Соколов Я.В.- М.: Финансы и статистика, 1996. Ч 799с.
30. Виханский О. Стратегическое управление. М.: Издательство Московского государственного университета, 1995.31 .Государство и право, 1995, №4.
31. Водачек JI. Реструктуризация вызов чешским предприятиям // Проблемы теории и практики управления. - М., 1999. - №1. - с.84-89.
32. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: Опыт лучших пром. фирм США, Японии. М.: МНИИПУ, 1997, 1 т., -768с.
33. Горбашко Е. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.
34. Григорьев В.В, Федотова М.А Оценка предприятия: Учеб. Пособие. -М.: ИНФРА, 1997.-318с.
35. Донцова Л., Никифорова Н. Анализ бухгатерской отчетности. М.: ИКЦ"ДИС", 1998.
36. Друкер (Дракер) Питер Ф. Управление, нацеленное на результаты ./Пер. с англ.-М., 1994.-436с.
37. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М: Аудит, 1994.
38. Ефимова О. Финансовый анализ. ЧМ.: Бухгатерский учет, 1996 г.
39. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. -М.: Финпресс, 1998.-192с.
40. Идрисов А., Картышев С., Постников А. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: ФИЛИНЬ, 1997.
41. Ириков В. Технология стратегического планирования и формирования финансово-экономической политики фирмы. Библиотека технологий управления.- М.: МФТИ, 1996.
42. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 1999. -407с.
43. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.
44. Кпейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на промышленных предприятиях: (Результаты эмпирич. анализа) М., 1998. -82с.
45. Ковалев А. Диагностика банкротства. М.: Финстатинформ, 1995.
46. Ковалев В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика. 1997.
47. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1997.
48. Крейнина М. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. М.: ИКЦ"ДИС", 1997.
49. Крылова Т. Выбор партнера: анализ отчетности капиталистического предприятия. М.: Финансы и статистика, 1991.
50. Кульман А. Экономические механизмы: Пер. с франц. М.: Прогресс, 1993.
51. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия//Проблемы теории и практики управления. М., 1994. - №1. - с.96-101.
52. Кунц Т., У Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций/Пер, с англ., 1 т. М.: Прогресс, 1991. - 495с.
53. Лабынцев Н.Т., Шароватова Е.А., Михайленко Р.Г. Управленческий учет и аудит в условиях рыночной экономики: Научно- практическое пособие/ РГЭУ (РИНХ).- Ростов/н/Д, 2001.- 265с.
54. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/Пер, с франц. СПб.: Наука, 1996. - 589с.
55. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. М.: ИНФРА-М, 1998. С. 71, 135.
56. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие./Под ред. И.И.Мазура. М.: Высшая школа, 2000. - 587с.
57. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжениринг инновационного производства/ Под ред. проф. В.А.Иринова. М.:ЮНИТИ, 1999. - 414с.
58. Мессер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991.
59. Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия. Утверждены приказом Минэкономики России от 1.10.97 г. № 118.
60. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА -М, 1998. - 336с.64,Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжинирингорганизации и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. - 333с.
61. Оценка бизнеса: Учебник /Под ред. А.Г.Грязновой, М.А.Федотовой, С.А.Ленской и др. М.: Финансы и статистика, 1998. - 512с.
62. Петрик А. и др. Решение кризисных ситуаций на предприятиях. СПб.: Изд-во СПб.ГИЭА, 1995.
63. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: Изд-воСПбУЭФ, 1994.-106с.
64. Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.
65. Портфель конкуренции и управления финансами/отв. Ред. Рубин Ю.Б. -М.: "Соминтэк", 1996. 736с.
66. Посадский А.П. Основы консатинга: Пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин. М.: ГУ ВШЭ, 1999.
67. Пособия Эрнст & Янг: Привлечение капитала,- М.: Джон Уайли эид Санз, 1995.
68. Пособия Эрнст & Янг: Составление бизнес-плана.- М: Джон Уайли энд Санз, 1994.
69. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. М.: Аудит, ЮНИТИ,1998.
70. Реструктурирование предприятия: Рациональная система бизнес-единиц /Обществ. гос. Фонд "Российский центр приватизации", консультацией, компания "MCKINSEY & COMPANY, INC" М.: Дело, 1996.-198с.
71. Родионова В., Федотова М. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. М.: Перспектива, 1995.
72. Румянцева З.П. Основы управленческого консультирования. Учеб. пособие. 4.1 и 2. М.: ГАУ, 1994. - 240 с.
73. Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1991.
74. Системный подход к организации управления./ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. М.: Экономика, 1983. Ч 224с.
75. Современное управление. Энциклопедический справочник, т.1. М.: Издат-центр, 1997.-754с.
76. Степанов В. Несостоятельность (банкротство) в России, Франции, Англии, Германии. М.: Статус, 1999.
77. Стратегическое планирование и управление / Под ред. Петрова А.Н. -СПб.: Изд-во СП6УЭФ, 1997.
78. Теория и практика антикризисного управления./Под ред. С.Г.Беляева и В.И Кошкина. М.: ЮНИТИ, 1996.- с.469.83 .Технология и опыт вывода предприятия из критического и банкротного состояния в конкурентоспособное. / Под ред В.Ирикова.- М.: УНПК МФТИ, 1996.
79. Титова 3., Либерзон В. Технология управления изменениями на фирме. Библиотека технологий управления. М.: МФТИ, 1996.
80. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./пер. С англ. Под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -576с.
81. Тренев В. и др. Реформирование и структуризация предприятия: методика и опыт. -М.: Приор, 1998.
82. У правленческое консультирование: Путеводитель по профессии: В 2 т. / Под ред. М. Кубра: Пер. с нем. 2-е изд., перераб. М.: Интерэксперт,1992.-Т.2.-С.295.
83. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Издательство ЭКМОС, 1997.-400с.
84. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Ассоц. авт. и издателей "Тандем". -М. ЭКМОС, 1998.-224с.
85. Уткин Э.А. Риск-менеджмент: Управление рисками; Антикризисное упр. Ассоц. авт. и издателей "Тандем". М.: ЭКМОС, 1998. - 287с.
86. Уткин Э.А. Консатинг. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Изд-во "Экмос", 1998.
87. Финансовый менеджмент: Теория и практика/ Стоянова Е.С., Крылова Т.Б, Балабанов И. Т. и др.; Финансовая акад. при Правительстве РФ и др.; Под. Ред. Е.С. Стояновой. 3-е изд. перераб. и доп. М.: Перспектива, 1998. - 655с.
88. Форестер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают.- М.: Прогресс, 1987.
89. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают/Пер, с англ. -М.: Прогресс, 1987. 270с.
90. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг бизнеса. С.-Пб., 1997. - 328с.
91. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. М: Финансы и статистика, 1997.
92. Хейне П. Экономический образ мышления: Пер. с англ. М.: Новости, 1991.
93. Ход Р. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело,1993.
94. Цыганов В. Адаптивные механизмы в отраслевом управлении. М.: Наука, 1991.
95. Чеботарь Ю.М. Антикризисная программа предприятия: как избежать банкротства и стать прибыльным. М.: Мир деловой книги, 1996.-128с.
96. Шабалин Е.М. и др. Как избежать банкротства. М.: Приор, 1996.
97. Шатрова Е. Жизнеспособность хозяйственных систем. СПб.: Изд-во СПб.ГУЭФ, 1998.
98. Шеремет А. Методика финансового анализа предприятия. М.: Юни -Глоб, 1992.
99. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 1995. С. 151.
100. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.- М.: ИНФРА-М, 1998.
101. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент. М.: "Филинъ", 1996.
102. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие/ Под ред. А.П. Градова.- 3-е изд. Испр.- СПб.: Спец-Лит, 2000.- 589 с.
103. Юданов А.Ю. Секреты финансовой устойчивости международной монополии, М.: Финансы и статистика, 1991.
104. Ansoff I. Diversification. Strategie for Diversification / Harvard Business Review, 35,5/1957.
105. Audit standars in the public.-New York, UN, 1987.
106. Baker K., Schrage L.E. Einding of optimal Sequence by DinamicProgrammmg an Extention to Precedence related Tasks. Oper. Res., 1978,26, №1, p. 111-120.
107. Ballard J. Introduction a la fiscalite francaise,- P.: Aifa Audit, 1990.
108. Ballard J. L'analyse de gestion de l,enteprise.- P.: Alfa Audit, 1990
109. Bartlett Ch.A., G.Hoshal. Building the entrepreneurial corporation: new organizational processes /7 Europ. Management.-Oxford, 1995. №2 - p. 140-153.
110. Bea F.X. Stratcgisches Management. Stuttgart: Fischer Veriag, 1995.602 S.
111. Benington G. E., Me. Ginis L.F. A Critique of Project Planning with constrained Resources. -Lect. Notes Econ. and Math. Syst. 86, 1973.
112. Bleicher K. Das Konzept. Integriertes Management. Frankfurt, New York: Campus Veriag, 1992. - 513 S.
113. Boeckenfoerde B. Untemehmenssanierung. Stuttgart: 1991. -190 S.
114. Brown J. Howard. Managerial accounting and finanse.-MacDonald a.Evanc, 1982.
115. Camillus J.C. Strategic planning and management control.- Toronto, 1986.
116. Carrison P. Managerial accountig: conseptions for planning, controi, decision making.-New Jork, 1985.
117. Davidson S., Stickney C.P., Weil R. Financial accounting, An introduction to concepts, methols.-Chicado: Dryden Press, 1985.
118. Degoux C. Pourquois ies enterprises francaises s'interessent a la theori des res-sourses? // Direction et gestion des enterprises. P., 1997. - №166. - p.7-16.
119. Desbrieres Ph., Dumontier P. Quelle structure de financement optimale pour les entreprises?- Problemes economiques N 2.171,19 april 1990, p.p.5-12.125. Die Bank.-1997.-№4.
120. Doemer D. Sanierungspruefiing. Wirtschafispruefer Handbuch. -Duesseldorf: 1992. - 162 S.
121. Drucker P.P. Innovation and Entrepkeneurship, Practiceand principles. Нафег & Row, New York, 1985.
122. Drucker P.P. L'Era del discontinuo, Etas Kompass, Milano, 1968,-69.
123. FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P.2.
124. Forgue B. Nouvelles approches de la gestion des crises // Rev.francaise de gestion. -P., 1996.-№108. -p.72-78.
125. Forsith R. Epert Systems: Princilpes and Case Studies-London: Champan and Hall, 1984.
126. Franchon G., Romanrt Y.Finance de l'entre price. Comprendre et maitriser 1'evolution financiere de 1 ,entreprise.- P.: C.L.E.T., 1985.
127. Freiling A. Starting a Knowledge Engineering Project.-Al Magazine, vol.6, n3, 1985.
128. Frese E. Grundlagen der Organisation. Wiesbaden: Gabler Veriag, 1995. -353 S.
129. Gondrand F7 Un projet d'entreprise: Pour quoi faire?- Problemes economiques, N 2.066, 16 march 1988, p.p.24-30.
130. Greiner L. Evolution and revolution as organizations grow // Harward Business Review. 1989. - №5. - P.63-76.
131. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management (Englewood Cliffs, N.J. Prentice Hall, 1983). P.7.
132. Hedderwick K. Financial and economic analysis of entreprises.- Geneva, 1988.
133. Insolvency Act (Англия) от 1986.
134. Insolvenzordnung (Германия) от 1994.
135. Kotler Philip. Marketing Management: Analysis Planning, Implementation and ControlЧPrentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.
136. Kubr M. How to select and use consultants. A client's guide. Geneva: ILD, 1993.-P.125.
137. Lagadec P. Un nouveau champ de responsabilite5 pour Ies dirigeants // Davidow W., Malone M. The Virtual Corporation. New York, Нафег Business, 1993 .Rev.francaise de gestion. P., 1996. - №108. - p.l 10-122.
138. Lawler E.E. Rethinking organization size // Organizational dynamics. -N.Y., 1997. Vol. 26, № 2. - p.24-35.
139. Lawler E.L., Wood D.E. Branch-and-Bound Methods ; Survey A. Oper. Res., 1966,v. 14, n 4.
140. Lettan Hans-George. Grunswissen Marketing. -Wilhelm Heyne Verlang, Munchen, 1989.
141. Maftilich S., Heitlyer. Financial accounting,- Me-Grow Hill Ryerson, 1982.
142. Metz(De)Richard. Of balance sheet finance,- L: Graham a. Frotmen, 1985.
143. Morin J. Ressourses technologiques et management global de Fentreprise // Direction et gestion des enterprises. P. 1997. - №163. - p.7-11.
144. Mueller R. Krisenmanagement in der Untemehmung. Frankfurt am Main, 1986. - 71 S.
145. Noles C.W , Parker R.H. Issues in multinational accounting Oxford: Allan, N.-Y, 1988.
146. Ould J. Controlling subsidiary companies; A guide to group management. F financial control,- Cambridge, 1986.
147. Pauchant T.C., Morin E.M. La gestion systemique des crises et la prevention de la contr-production // Rev.francaise de gestion. P., 1996. -№1.08. - p.80-99.
148. Porter M. What is strategy // Harvard business rev.- 1996, № 6. p.61-78
149. Porter M.E. Competitive Srategy: Technique, for Analysing Industries and Competitors. Free Press. New York, 1985.
150. Prahalad C., Hamer G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, 1990. №5-6 - p.79-91.
151. Queiquts differences comptables entre I'U.R.S.S. et I.Occident.- Revue francaisc de commerce, sept. 1990, p.p.36-38.
152. Quin I. Strategische Planung und Fruehaufklaerung. Wien, 1988. - 320 S.
153. Research and current issues in management accounting,- L.: Ritman, 1986.
154. Rouh-Dufort Ch. Crises: des possibilite' iaprentissage pour Ул entreprise // Rev.francaise de gestion. P., 1996. - №108. - p.79-89.
155. Schnelle E. Werkstatt des Handels. Harvard Manager, 1982. - 92 S.
156. Steele F. Consulting for organizational change (Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975). P.3.
157. Soziale Marktwirtschaft. Wirtschaft, Arbeit und Soziales. Koeln, 1990. -25 S.
158. Staehle. Management. 5. Auflage. Muenchen: Verlag Franz Vahlen, 1990.- 962 S.
159. Tangeiser H. Strategische Planung. Muenchen, 1988. - 635 S.
160. Tatsachen ueber Deutschland. Bertelsmann Lexikon Verlag, 1990 -1995. -415 S.
161. Taylor.B. The new strategic leadership driving change, getting results // Long range planning. Oxford etc., 1995. - №5. - p.71-81.
162. The New Breed ofStrategis Planner. "Businnes Week", 17 settembre 1984.
163. Treuhandanstalt. Das Unmoegliche wagen. Akademie Verlag, 1993. -560 S.
164. Treuhandanstalt: Entschlossen Sanieren. 1992. - 74 S.
165. Untemehmungsphilosofie. Augsburg: Alko - Kober, 1989. -15 S.
166. US Bankruptcy Code (США) от 1978.
167. VesterF. Neuland des Denkens. Muenchen, Zuerich, 1980. - 118 S.
168. Woll A. Wirtschafislexikon. Muenchen: Oldenburg Verlag, 1988.- 805 S.
169. Рис. Система целей антикризисного аудита
170. Реструктуризация предприятияЯо а
Похожие диссертации
- Предпринимательская составляющая процесса реструктуризации предприятия
- Разработка организационно-экономического механизма реструктуризации предприятий промышленности в рыночных условиях
- Реструктуризация предприятий сферы услуг в форме слияний и поглощений
- Показатели управленческого учета на промышленных предприятиях в условиях процессно-ориентированного менеджмента
- Методы и методика экономического анализа при реструктурировании предприятий