Формирование и эффективность управляющих компаний металургических ходингов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Латунов, Дмитрий Евгеньевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2005 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Формирование и эффективность управляющих компаний металургических ходингов"
На правах рукописи
ЛАТУНОВ Дмитрий Евгеньевич
Формирование и эффективность управляющих компаний металургических ходингов
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (специализация - 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами. Область исследования - 15 25. Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации управления отраслями и предприятиями металургического комплекса)
АВТОРЕФЕРАТ
на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2005
Работа выпонена на кафедре экономики и управления в металургии
Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования
Государственный Университет Управления
Научный руководитель: доктор технических наук, профессор
Богданов C.B.
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Рубинштейн Т.Б.
кандидат экономических наук Фоменко Т.В.
Ведущая организация: ФГУП Центральный научно-исследовательский
институт экономики и информации цветной металургии (ФГУП ЦНИИцветмет экономики и информации).
Защита состоится л23 ноября 2005г. В 16 часов на заседании Диссертационного Совета К 212.049.04 в государственном Университете Управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного Университета Управления.
Автореферат разослан 21 октября 2005 года
Ученый секретарь
Диссертационного Совета К 212.049.04, кандидат экономических наук, доцент Ч Вокова H.A.
jtoG-y
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Различные приоритеты развития металургических ходингов обусловили изменение стратегических концепций при реализации экономической и научно-технической политики предприятий, представляющих отечественный металургический бизнес. Поскольку между функциями и структурой управления компанией существуют тесные связи, то при совершенствовании или реформировании действующего предприятия руководство определяет приоритет между его структурой и функциями, что дает возможность обеспечить допонительные конкурентные преимущества в рыночной среде после проведения крупномасштабных преобразований, характерных для современной металургии. Совершенствование системы управления металургическим ходингом посредством создания управляющей компании (УК) позволяет конкретизировать функции и структуру управления для реализации миссии компаний работающих как в черной, так и в цветной металургии.
В настоящее время нет единой, сложившейся точки зрения о деятельности УК ходинга- на одних крупных, многопрофильных предприятиях она ориентирована в бизнес-деятельности на развитие и широкое использование современных инновационных технологий, на других - на повышение качества продукции, сервисных услуг и обслуживания клиентов, на третьих - на проведение специфической политики интеграции или диверсификации производства и тд. Многие управляющие компании выпоняют представительские фуикции, занимаются стратегическими вопросами управления и развития предприятия, привлечением инвестиций, рекламной и сбытовой деятельностью. Все это указывает на то, что исследования, направленные на формирование и организацию функционирования управляющих компаний на металургических предприятиях с целью повышения их организационной и экономической эффективности представляются актуальными.
В ходе исследования проанализированы взгляды отечественных и зарубежных специалистов в области теории организации, корпоративного управления и стратегического планирования: А А. Богданова, В.В Гончарова, Л.И. Евенко, Б.З Мильнера, Н.Н Моисеева,
A. Д. Радыгина, М.А. Рожкова В.Н. Спицнаделя, A.A. Турчака, В.Д. Шапиро,
B.И. Щербакова, Р Энтова, И. Ансоффа, X. Виссема, П. Дойля, П. Дракера, М Портера, Ф Тейлора, Д. Хана и других При разработке предложений о структурах управления, целях и задачах отечественных промышленных ходингов, использованы публикации их руководителей А.Г Абрамова, О В. Дерипаски, В С. Лисина, А. А. Мордашова и других.
I Ги< i-A,OHAJ?bHA I БИБЛИОТЕКА
Цель диссертационного исследования заключается в разработке методики и рекомендаций по созданию и функционированию управляющих компаний в металургических ходингах, а также обосновании выработки практических предложений повышения эффективности деятельности субъектов управления в условиях крупномасштабного производства.
В диссертационной работе решены следующие задачи:
анализ существующих организационных структур и функций управления на металургических предприятиях;
совершенствование процесса управления предприятиями металургического ходинга через создание управляющей компании;
разработка методических основ формирования бизнес-деятельности управляющей компании металургического ходинга;
оценка эффективности функционирования управляющих компаний в
металургии.
Объектом исследования являются предприятия черной и цветной металургии России.
Предметом исследования являются процессы создания и функционирования управляющих компаний в металургической промышленности.
Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили работы отечественных и зарубежных специалистов в области теории организации и системного анализа, теории систем, стратегического планирования и управления промышленными ходингами, исследования, посвященные формированию корпораций и корпоративного управления в России, законодательство Российской Федерации, публикации в средствах массовой информации.
В диссертационной работе использованы процессные методы организационного проектирования, системный анализ, методы вариационного и матричного исчисления, экспертных оценок и другие.
Научная новизна исследования заключается в разработке методических основ формирования и организации деятельности управляющих компаний металургических ходингов, обосновании целевых структурных преобразований в управляющих системах, позволяющих реализовать механизм двухуровневого управления ходингом и повысить эффективность его функционирования
Теоретическая и практическая ценность диссертации состоит в развитии методических основ организационного проектирования и создания субъектов управления металургическими ходингами, а также в практической реализации разработанных решений
по повышению эффективности деятельности металургических управляющих компаний. Методические положения данной работы могут стать основой для последующих исследований в области развития управления в металургии.
Апробация результатов исследования. Материалы исследования обсуждены на российских научно-практических конференциях, посвященных проблемам формирования и оценке эффективности структур управления корпоративным бизнесом и совершенствованию систем стратегического планирования металургического производства. Результаты работы нашли практическое применение на предприятии ООО Электрокабель.УК.
Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 13 опубликованных работах общим объемом 3,4 п.л.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы Работа изложена на 161 странице машинописного текста, включая 33 рисунка и 12 таблиц.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ
В первой главе Анализ существующих организационных структур управления в металургии рассмотрены основные закономерности и тенденции развития организационных структур управления металургическими ходингами на современном этапе Проанализированы причины возникновения управляющих компаний в металургии, определено их место в структуре ходинга, функции, задачи входящие в их компетенцию Изучены основные методы оценки эффективности организационных структур управления и систематизированы показатели определения эффективности УК металургического ходинга.
Глобализация компаний, образование крупных интегрированных структур с поным производственным циклом, характеризует развитие мировой и российской экономики за последние 10-15 лет Основными тенденциями развития ор! анизационных структур управления в металургии явилось формирование вертикально- и горизонтально-интегрированных ходингов на базе родственных или смежных предприятий с привлечением кредитных организаций. В черной металургии крупнейшим ходингом, в настоящее время, является группа ЕвразХодинг, в которую входят три металургических предприятия, более 10 горно-обогатительных предприятий, угольные шахты, а также дочерние и зависимые общества неметалургического профиля. Крупнейшим межотраслевым и межгосударственным ходингом является ОАО Северсталь-Групп. Такого же типа -ходинг Стальная группа Мечел, в который входят два металург ических предприятия России, угольные предприятия Кузбасса, Коршуновский ГОК, метизные заводы и ряд зарубежных предприятий. Типичным примером горизонтально - интегрированного ходинга
является Трубная металургическая компания, которая объединяет четыре крупнейших трубных завода, выпускающих около 40% труб общероссийского производства.
Важной особенностью являются активные действия российских металургических компаний по приобретению производственных активов за рубежом, причем не только в Восточной Европе, но даже и на территории США. Например, компания Мечел в конце 2002 г. - начале 2003г. получил контроль над четырьмя сталелитейными заводами в Восточной Европе: лSClndustna Sarmei S.A., производителем труб лPetrotub S.A., завод по производству сталей - СОТ Zeljezara Sisa. Компания Северсталь-Групп приобрела американскую лRouge Steel и в настоящее время конкурирует с Дойчебанком за канадскую лStelco, ведет переговоры о поглощении с итальянским концерном лLucchini.
Алюминиевая промышленность России в основном, представлена двумя крупными вертикально-интегрированными компаниями - ОАО Русский Алюминий и ОАО СУАЛ-Ходинг, контролирующими около 90% российских рынков глинозема и алюминия. Создание вертикально-интегрированных структур позволило повысить конкурентоспособность российского алюминиевого бизнеса на мировом рынке.
В медно-никелевой подотрасли цветной металургии ведущими вертикально-интегрированными структурами являются ОАО ГМК Норильский Никель, которая расширила свой бизнес путем покупки акций предприятий по производству паладия в США и добычи золота в России и Африке и ОАО Уральская горно-металургическая компания.
Для современного металургического бизнеса характерно в рамках крупных металургических ходингов сочетание крупного, среднего и мекого производства Так, например в компанию УГМК-Ходинг входят предприятия с численностью работающих свыше 4 тыс.чел. (ОАО Уралэлектромедь численность работающих на начало 2003г. 11,5 тыс чел. и др.), мекие предприятия с численностью работающих до 2 тыс чел. (ОАО Кировский завод по обработке цветных металов численность работающих на начало 2003г. 2,3 тыс чел и др.). Отмечена тенденция к сокращению металургическими ходингами функциональной закрытости, т.е уменьшение числа функций, выпоняемых силами самого ходинга При этом функции передаются сторонним специализированным компаниям (аутсорсинг). Примерами перехода может служить перевод ОАО НКМК, предприятия группы ЕвразХодинг, основных сервисных подразделений на аутсорсинг с образованием ООО НСК Новокузнецк, и трансформация сервисных предприятий в группу Северстальмаш машиностроительного дивизиона Северсталь-Групп Практика показала, что такая реорганизация привела к потере управляемости металургическим ходингом за счет большого размера, неоднородности внутренней структуры и самостоятельности
входящих в объединение компаний. Избежать этих негативных последствий в значительной степени позволяет создание управляющей компании в ходинге.
Передача пономочий единоличного испонительного органа компаний ходинга УК может считаться инновацией в отношениях российского корпоративного управления. Допонение имущественных связей в ходинге договорными отношениями используется во всем мире. При этом, как правило, не происходит передачи пономочий единоличного испонительного органа УК, за исключением случаев внешнего управления при банкротстве. Термин луправляющая компания, зачастую, используют для обозначения головной (материнской, центральной) компании ходинга В данной работе это понятие имеет более конкретное значение, как организация, осуществляющая функции единоличного испонительного органа управляемого общества в соответствии с договором.
Создание управляющих компаний в российских ходингах, начинается в 90-х годах. Возникновение таких компаний было вызвано необходимостью антикризисного управления группой предприятий в цветной и черной металургии. Одной из первых была создана управляющая компания ОАО СУАЛ-Ходинг. 18 предприятий входящих в ходинг, в тот период испытывали серьезные трудности в условиях сокращения заказов от традиционных потребителей - оборонных предприятий. Необходимо было решать проблему расширения продуктового ряда, создания поного производственного цикла. Передача пономочий управления в управляющую компанию СУАЛа позволило создать непрерывный технологический процесс, централизованно управляемый в оперативном режиме. В результате централизация административного управления привела к достижению значимых экономических результатов.
Управляющие компании выступавшие в качестве антикризисных, использовались также для консолидации собственности ходингов. Ярким примером такой консолидации служит компания ЕвразХодинг Большая часть активов ходинга была приобретена в результате осуществления пономочий управления. Управляя Кузнецким металургическим комбинатом с декабря 1999 г. в период его банкротства, ЕвразХодинг приобрел имущество комбината в ходе конкурсного производства, создав на этой базе Новокузнецкий металургический комбинат Владельцем 68% акций Западно-Сибирского металургического комбината ЕвразХодинг стал летом 2001 г, после размещения допонительной эмиссии по закрытой подписке среди конкурсных кредиторов. До начала внешнего управления контрольным пакетом акций распоряжася директорат завода. Доля участия ходинга в Нижнетагильском металургическом комбинате была увеличена после передачи пономочий единоличного испонительного органа управляющей компании.
Таблица 1.
Показатели оценки эффективности структуры управляющей компании
Показатель Агоритм расчета
Показатели организационной структуры управления
1 Коэффициент дублирования функций управления(Кд) KA=]TFOI/ ^Fi, d M Foi - количество функций, дублируемых i-m подразделением аппарата управления, Fi - общее число функций, выпоняемых i-м подразделением аппарата управления согласно действующим регламентирующим документам, п - число подразделений аппарата управления
2 Коэффициент использования рабочего времени (Крв) и л Крв=то1/ ti, M Pi Toi - затраты рабочего времени на выпонение излишних, несвойственных и дублируемых функций i-м работником аппарата управления (дней в год), Ti - полезный годовой фонд рабочего времени 1-го работника аппарата управления (дней), п - численность работников аппарата управления на конец года (чел )
3. Коэффициент отклонений масштаба управляемости руководителей от нормы (Кот) п п Крв=^1 Myi-Hyi 1 / ^Hyi, Н л1 Myi - фактический масштаб управляемости руководителя i-го подразделения аппарата управления (чел ); Hyi - норма управляемости руководителя 1-го подразделения аппарата управления (чел )
4 Коэффициент эффективности управления (Кэф у) Кэф y=l-Qy*L4 п /РмЕф о, Qy - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления, Ьч п - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих, Fm - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Еф о - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов), Fm*!|> о Qy*L4 п.
Показатели экономической эффективности структуры управления
1. Коэффициент экономической эффективности структуры управления (Кэ) Кэ=Пб/Зу, Пб - плановая или фактическая балансовая прибыль предприятия за анализируемый период, Зу - сумма управленческих расходов за анализируемый период
2. Эффективность управления в краткосрочном периоде (Кз) Кз=Зо/Зу, Зо - общая сумма затрат предприятия на производство и реализацию продукции за анализируемый период
3 Экономичность аппарата управления по отчету и плану (Кот, Кп) Кот =Зу/Зо Кп=3уф/3уп, Зуп - плановые управленческие расходы за анализируемый период, Зуф Ч фактическая сумма управленческих расходов
4 Стоимостная оценка экономии в сфере управления (Э1) Э1-^(Эф|-31*Еп), (=1 Э1 - годовой экономический эффект, полученный в результате комплекса мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления, 3i - стоимостная оценка результатов 1-го мероприятия в виде экономии текущих расходов на управление (часто сводимой к экономии фонда заработной платы), 3i - стоимостная оценка единовременных затрат, связанных с разработкой и осуществлением i-го мероприятия, Ен - показатель дисконтирования, отражающий приемлемый срок окупаемости единовременных затрат, п- число мероприятий
Таким образом, в УК ходинга появились реальные возможности управления производственно-хозяйственной деятельностью этих предприятий. Итак, основными функциями управляющих компаний металургических ходингов в настоящее время являются: стратегическое управление группой; управление снабжением и сбытом продукции; управление активами предприятий группы; привлечение финансовых ресурсов; защита интересов группы на различных уровнях власти. Эффективность выпонения функций в значительной степени зависит от совершенства организационной структуры управления компанией.
В главе приведен анализ существующих методов оценки организационных структур управления. Установлено, что в работах большинства авторов значительное внимание уделяется оценке системы управления предприятием При этом ряд показателей либо не поддается измерению из-за отсутствия методики расчета, либо не отражает существенных черт таких элементов системы управления как структура и функции управления. Предлагаемая система показателей сформирована на основе анализа существующих и включает критерии организационной эффективности. Все показатели разбиты на две группы: 1) показатели организационной эффективности (качества функций управления и межфункцианальных взаимосвязей); 2) показатели экономической эффективности. Основные показатели и агоритм расчета приведены в таблице 1. Предложенная в таблице группировка показателей позволяет оценить эффективность работы созданной УК в металургическом ходинге с учетом элементов структуры и функций управления.
Во второй главе Организация управления предприятиями металургическою ходинга посредством управляющих компаний определен методический подход, раскрыты основные элементы формирования и предложена последовательность действий по созданию УК в металургии Разработан оптимальный состав блоков УК обеспечивающих ее эффективную работу по управлению дочерними обществами, а также предложен комплекс организационно-распорядительных документов используемых при формировании УК В рамках исследования управленческого процесса определены оптимальные формы сотрудничества УК и входящих в металургический ходинг предприятий.
Установлено, что основными стадиями формирования УК ходинга являются.
Х определение совокупности целей и задач УК ходинга;
Х проектирование структуры компании;
Х определение видов деятельности, включающих разработку функциональных и ситуационных технологий;
Х определение внутриорганизационных связей;
Х определение ресурсов компании.
Последовательность действий по созданию УК можно представить в виде проектного цикла (Рис.1.), состоящего из последовательности шагов, между которыми принимаются решения о целесообразности создания на каждом последующем этапе работы.
Рис. 1. Этапы создания управляющей компании металургического ходинга
^^^ - основные этапы создания управляющей компании - - действия на определенной фазе цикла
Весь процесс создания разбивается на четыре этапа. Первоначально готовится концепция организационного построения и развития УК. Концепция представляет собой краткое изложение основной идеи и принципов создания и развития УК. Концепция организационного построения и развития УК возлагается, решением Совета директоров, на организационную группу в составе представителей владельцев компании и высших менеджеров, а так же специалистов по стратегическому управлению На основе концепции оформляется задание на проектирование Задание на проектирование составляется высшим менеджментом ходинга. Ими же определяются цели УК, необходимые для ее создания ресурсы, источники финансирования.
После определения задания на проектирование начинается стадия непосредственного создания, которая может включать укрупненное проектирование и детальное проектирование. После окончания согласования советом директоров и проектировщиком организационной структуры проект утверждается и принимается к внедрению В общем случае организация работы по внедрению организационного проекта зависит от выбранного варианта организационной структуры компании Когда организационная структура поностью сформирована, а также готовы к функционированию другие элементы управляющей системы, наступает фаза эксплуатации. Заключительная фаза создания
включает в себя стадию анализа и определения эффективности функционирования УК, а также предложений по дальнейшему развитию.
В работе предложен оптимальный состав УК металургических ходингов. Он включает следующие блоки: 1) правового обеспечения и управления собственностью, 2) стратегического развития; 3) маркетинга и продаж; 4) управления оперативной производственной деятельностью; 5) финансового аудита и внутреннего контроля.
Для того, чтобы созданная система управления могла работать на практике, определяют следующие важные моменты: кто конкретно имеет право заключать сдеки от лица дочерних обществ (далее ДО), как обеспечивается оперативность подписания документов ДО в случае территориальной разбросанности ходинга, где находятся рабочие места тех или иных сотрудников УК. При поиске решений исходят из возможностей договора о передаче пономочий единоличного испонительного органа. По сути, этот договор является договором на возмездное оказание услуг, согласно которому одной из сторон (УК) передается право осуществлять действия от имени другой стороны без доверенности Испонительному директору управляемой компании выдается доверенность на заключение сделок, подписание трудовых контрактов, финансовых документов, отчетности и т.д. Правом второй подписи финансовых документов и отчетности ДО обладает главный бухгатер ДО (сотрудник управляемой компании). Главным бухгатером ДО может являться и сотрудник УК, оформленный в управляемом обществе по совместительству.
Формирование УК обеспечивается комплексом документов, включающих в себя 1) внутренние организационно-распорядительные документы УК и ДО (оргструктуры, штатные расписания, положения о подразделениях, дожностные инструкции, регламенты бизнес-процессов, проекты соответствующих приказов, положения о мотивации персонала); 2) договор о передаче пономочий единоличного испонительного органа и документы необходимые для его заключения Внутренняя документация компаний определяет порядок осуществления управленческих процессов в системе УК-ходинг, тогда как второй блок документов дает этим процессам правовое обоснование Договор о передаче пономочий единоличного испонительного органа является ключевым элементом в юридических взаимоотношениях с УК и предприятиями ходинга. Таким образом, руководство УК вправе совершать сдеки от имени предприятий ходинга, распоряжаться его имуществом, открывать счета в кредитных организациях, утверждать внутренние документы, издавать приказы, утверждать цены на товары или услуги. При этом, УК несет поную материальную ответственность за результаты деятельности ходинга Помимо возмещения убытков, реального ущерба и упущенной выгоды, причиненных обществу ненадлежащим
испонением обязательств по договорам, предусматривается обязанность УК по уплате неустойки.
Ежеквартально УК предоставляет Совету директоров ходинга отчетность, в том числе отчет, по качественным и количественным показателям результатов управления. После рассмотрения Советом директоров представленных отчетов подписывается акт о предоставленных услугах, на основании которого выплачивается вознаграждение УК. Для ходинга данные затраты являются затратами на приобретение услуг по управлению организацией, которые в соответствии с п. 18 ст. 264 Налогового кодекса РФ относятся к расходам, связанным с производством и реализацией
Для эффективного создания УК в работе предложено два возможных варианта соотношения УК и входящих в металургический ходинг предприятий (Рис.2.)
Управляющая компания
/У 1 \\
Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие 3 Предприятие 4
Вариант 1. Управляющая компания и предприятия ходинга одно юридическое лицо
Вариант 2. Выделение юридически самостоятельной управляющей компании в ходинге
Рис.2. Варианты расположения управляющей компании в двухуровневой структуре металургического ходинга
-- имущественные связи ------- управленческие связи
По первому варианту фактически работает управляющая компания СУАЛ-Ходинг; ЗАО ОМК; управляющая компания УГМК-Ходинг, по второму - управляющая компания ООО ЕвразХодинг; ООО РУСАЛ-управляющая компания; УК ММК-МЕТИЗ; ООО Электрокабель.УК Выбор того или иного варианта обусловлен конкурентными целями создания УК.
Общая схема взаимодействия УК и предприятиями ходинга - как в плане организации управления, так и в финансовом отношении приведена на рис 3:
создание структуры УК, определение условий ее найма
Управляющая компания
прямые административные распоряжения
Акционеры (участники дочерних зависимых обществ)
управление через ОСА, СД
Предприятия ходинга
Рис. 3 Концептуальная схема управления управляющей компании в ходинге
Наиболее приемлемыми являются следующие варианты сотрудничества УК с предприятиями металургического ходинга. В первом варианте - предусмотрен практически полный отказ от испонительного аппарата в ходинге, при этом в УК передаются все функции стратегического и оперативного управления, а руководящее воздействие и информация распространяется через дивизионы по технологическим маршрутам (Рис. 4.).
Управляющая компания
Управление по дивизионам
с 3 и 8
Предприятия орно-обогатительнчго дивизиона и | вторичного СЫРЬЯ Х Предприятий металургического дивизиона ! Предприятия ! неталообрабатывакрцего дивизиона !
Рис. 4. Направления управленческой деятельности посредством управляющей компании в металургическом ходинге.
---- Управляющие воздействия по производственным дивизионам
-Управляющие воздействия по технологическим маршрутам
Во втором варианте - предусмотрено ограничение деятельности УК функциями стратегического планирования, финансового контроля и взаимодействия с представителями предприятий ходинга. Данный вариант предпочтителен для металургических ходингов со значительным территориальным разбросом дочерних зависимых обществ, особенно таких, которые действуют в условиях резких изменений внешней среды.
В третьем варианте предусмотрено создание в ходинге отдельного элемента в виде УК для реализации различных проектов: управление сбытовой сетью своих филиалов,
реализация различного рода проектов и др , что приводит к передаче функций оперативного управления на уровень УК. Для первого и второго вариантов сотрудничества объединение УК и предприятий ходинга возможно в рамках одного юридического лица Это обеспечивает прямое административное управление дочерними предприятиями управляющей компанией, их высокую защищенность от поглощений, единство головной организации и дочерних предприятий с юридической и налоговой точек зрения. В третьем варианте УК может быть независимым юридическим лицом.
Финансовая деятельность УК связана с контролем за оформлением и ликвидацией расчетных счетов дочерних предприятий ходинга, контролем платежей в том числе через организацию казначейского испонения бюджета Одним из необходимых условий ее функционирования является наличие единого финансово-расчетного центра - банка. Банк в составе ходинга выпоняет следующие операции: активные, которые заключаются в аккумуляции и инвестировании средств в стратегические направления развития предприятий; пассивные, состоящие в привлечении допонительных финансовых ресурсов и включающие открытие расчетных, валютных и других счетов, а также обеспечение своевременных платежей и авансовых платежей.
В третьей главе Эффективность функционирования управляющих компаний в металургии разработаны принципы эффективной работы УК, а также дана оценка деятельности управляющей компании на примере ООО Электрокабель.УК..
Для того, чтобы повысить эффективность деятельности УК целесообразно руководству УК и предприятий ходинга использовать.
принцип расширения степени свободы распоряжения финансовым капиталом. Данный принцип предполагает, что все действия, связанные с распоряжением свободным капиталом, дожны быть в том или ином виде санкционированы руководством УК. Деятельность по изменению потенциала дочернего предприятия обоснована соответствующей программой или бизнес-планом. Программы и бизнес-планы проходят экспертизу и утверждаются в УК В результате этого приводится в соответствие деятельность дочерних предприятий со стратегией развития ходинга. Предложенная схема изъятия свободного финансового капитала представлена на рис. 5.
принцип расширения степени свободы распоряжения производственным капиталом. Данный принцип необходим для улучшения адекватности оценки руководством УК получаемого предприятием дохода. При выпонении этого принципа производственный капитал (недвижимое имущество и оборудование) является неподконтрольным УК источником дохода в случае его продажи или сдачи в аренду.
Рис. 5. Схема образования и изъятия свободного капитала в дочернем обществе
Поскольку коммерческая эксплуатация имущества, как правило, не относится к основным видам деятельности предприятия, параметры этой деятельности сложно отразить в экономической модели, на основании которой в УК дожна оцениваться прибыль предприятия. Для решения этой задачи предложено обязать руководство предприятий ходинга планировать свои доходы от эксплуатации имущества или сосредоточить имущество в специализированной компании по управлению имуществом. Допонительный доход, полученный от проведения этих мероприятий, направляется на развитие ходинга в целом. Финансовые взаимоотношения производственных предприятий и УК показаны на рис. 6.
Кредиты ______________' Займы
Управляющая компания
Инвестиции
прибыль Прибыль
'нвестиции
Арендная,
Дочернее общество (производство) арейдная платр ( Отдел по управлению имуществом
нормирует управляющая
Переменные затраты
Постоянные затраты (по смете)
Постоянные затраты (по смете)
Переменные затраты
Рис. 6. Схема финансовых отношений в металургическом ходинге
Эффективность планирования и контроля УК деятельности дочерних предприятий можно оценить следующими показателями'
показатели степени достижения рыночных целей. Эти показатели физических и стоимостных объемов продаж, рассчитанные на их основе доли рынка и соотношения с наиболее опасными конкурентами, показатели наличия заказов на плановый период. Оперативным показателем степени фактического достижения рыночных целей служит величина отчислений. Размер отчислений является интегральной характеристикой результатов текущей деятельности. Поскольку для его расчета УК планирует как выручку, так и затраты дочернего общества. Величина отчислений дает представление о достижении намеченного объема продаж, рентабельности продаж и рентабельности капитала. Соответственно, размер полученного дочерними предприятиями дохода отражает результат основной деятельности, не искаженный доходом от аренды или финансовых операций. Отклонение фактической величины отчислений от запланированной дает основание для более глубокого анализа положения дел на предприятиях ходинга;
показатели развития инвестиционного потенциала управляемых компаний. Этот потенциал оценивается объемом инвестиций в оборудование, технологии (в т.ч приобретение патентов, лицензий, ноу-хау), продукцию, трудовые ресурсы, развитие рынка и тп. Исходя из предположения, что разные элементы потенциала предприятия имеют неодинаковое значение для его развития, предлагается изменение потенциала компании учитывать отдельно, по разным элементам.
При централизации функции реализации продукции в УК концентрируются денежные потоки, которые дают возможность разработать и использовать методы управляющих воздействий в структурных подразделениях организации. Для эффективной работы УК определяют управляющие воздействия на каждом уровне управления и обратные связи возникающие в результате этих управляющих воздействий, а также оценивают денежные потоки в компании ООО Электрокабель.УК. Предложена модель распределения 6-ти управляющих воздействий и обратных связей на производственно-хозяйственную деятельность предприятия (рис. 7). Управляющие воздействия и обратные связи дают общее представление о едином информационном поле ходинга и воздействии государственной системы регулирования в замкнутой системе управления.
Для оценки деятельности персонала УК ходинга целесообразно использовать критериальную оценку стратегических решений, реализуемых в конкретных производственных условиях. Оценка производится на основе правила Вальда (крайнего пессимизма), правила Сэвиджа (минимального риска) или правила Гурвица (взвешенного пессиместического и оптимистического подхода к ситуации). Использование обобщенного критерия Гурвица (пессимизма-оптимизма) позволяет принимать взвешенное решение при оценке оптимальности смешанных стратегий в деятельности УК.
ОАО ЭКЗ Генеральный директор
Собрание учредителей
Совет директоров ОАО ЭКЗ
Единоличный испонительный орган со стороны ОАО ЭКЗ (испонительный директор)
еализация продукции Конъюнктур
Отдел розничных продаж продукции
деньги УВ1
ОАО ЭКЗ Кольчугинский
завод (производство продукции)
ОС1 Заказы
Договора поставки КПП ОСЗ Конъюн/тфа
Отдел прямых договоров
ООО Электрокабель
УК (управляющая компания)
? I 3 в
Отдел комплектации
деньги УВ2
ОС2 Заказы
Продукция
Сеть филиалов ООО
Электрокабель. УК (реализация продукции)
Продукция
Рынок продукции сторонних производителей
Государственное регулирование
Рис.7. Управляющие воздействия и обратные связи в работе управляющей компании ООО Электрокабель.УК
УВ1.. УВ6 - управляющие воздействия в виде решений, мероприятий, графиков, приказов, распоряжений.
ОС1-..ОС6 - обратная связь в виде информационного потока, возникающего от управляющих воздействий.
Д1-ДЗ - деньги от реализации продукции.
-18В качестве примера рассмотрен вариант критериальной оценки стратегии управляющей компании ООО Электрокабель.УК о распределении финансовых ресурсов, в частности, лимита на отгрузку продукции между филиалами.
На основе данных о прибыли, получаемой филиалами за квартал руководство компании принимает решение о распределении финансовых ресурсов на перспективу В этом случае информация о показателях, характерных для конкретных стратегических решений представляется в виде матрицы (в строках указывается вариант стратегии для каждого филиала, в стобцах указывается прибыль за квартал).
Из теории известно, что в конечном множестве чистых стратегий всегда существует стратегия, которая является оптимальной. Функция эффективности смешанных стратегий С(Р) может быть рассчитана по формуле (1):
О(Р)=щР,П0), (1)
где ^ - коэффициенты, удовлетворяющие условиям: ..., п, х,Д=1; Н(Р,П| у- строка
средневзвешенной прибыли, при смешанной стратегии Р = (рь- .,рт) и при каждом значении прибыли П,, }= 1,...,п, вычисляемой как математические ожидания случайных величин, образующих строку:
Н(Р,П1 ) =]р,а,1, Н(Р,П2 ) =^р,а,2, . ., Н(Р,ПД) =]Гр1а|Д, переставив значения прибыли в
данной строке в неубывающем порядке соответственно получим строку: Н(Р, Пц) =^р,а,ц <
Н(Р, Пц) =^р,а,12 < ...5 Н(Р, П,Д) =^р,а||Д , гдеР - обозначение смешанной стратегии, м м
которая геометрически отождествляется с т -мерным вектором Р=(Р1 ,. , рт), координаты
которого удовлетворяют условиям: р, > 0, 1=1,...,т; ^р, = 1. Коэффициенты,
характеризующие показатели пессимизма (>.р) и оптимизма (Х0) можно рассчитать по формулам (2-6), а коэффициенты в неубывающей матрице стратегий - по формулам (7-8):
Хр = ^ А] , если п - четное (2)
Хр= +ЧХдпд^!, если п - нечетное (3)
Хо = А) , если п - четное (4)
Хф Ч Ч Ад
д[п/2|+1
если п - нечетное
X, Л = 1.....п,
где для определения ЬД^-ц и Ь используют следующие формулы:
V 1=1...-,п,
Приведенные в диссертационном исследовании основные расчеты позволяют получить результаты, представленные на рис.8.
Условный вариант стратегии
120 000 000,00 100 000 000,00 80 000 000,00 60 000 000,00 40 000 000,00 20 000 000,00 0,00
в(А1) 6(А2) С(АЗ) в(А4) в(А5) в(А6) в(А7) в(А8) С(А9) в(С)
Рис. в. Сравнение числовых значений функции эффективности различных стратегий распределения управляющей компанией финансовых ресурсов
0(А1)-С-Петербуржский филиал; 0(А2)-Нижегородский филиал; С(АЗ)-Краснодарский филиал; 0(А4)-Воронежский филиал; 0(А5)-Центральный офис г Москва склад №2, 0(А6)-Томский филиал; 0(А7)-Прямые договора; 0(А8)-Центральный офис г.Москва склад №1; 0(А9)-Екатеринбургский филиал; С(С)-Смешанная стратегия.
Из них следует, что показатель оптимальной эффективности смешанной стратегии ниже аналогичного показателя эффективности оптимальной чистой стратегии Прямые договора, поэтому предоставление максимального лимита под прямые договора, а так же варьирование финансовыми лимитами складов №1, №2 Москвы в соотношении 50:50 и уменьшение лимита остальным филиалам (в пропорции согласно показателям выбранной стратегии) позволит руководству УК избежать нежелательных негативных последствий при
реализации кабельно-проводниковой продукции. Использование данной методики позволяет определить в каком режиме работает компания: либо компания находится в режиме, так называемого лигрока, опирающегося в своей работе на интуицию, либо в режиме луправленца-бизнесмена, прогнозирующего свою деятельность при помощи данной методики. В работе предложены пути повышения эффективности деятельности управляющей компании ООО Электрокабель.УК за счет снижения дублирования функций
между звеньями структуры, сокращения времени затрачиваемого на согласование и принятия решений, а также за счет изменения элементов в организационной структуре. В качестве ключевых элементов предложено в структуре управления ООО
Электрокабель.УК выделить две самостоятельные стратегические единицы бизнеса: производство кабельно-проводниковой продукции и реализация кабельно-проводниковой и профильной продукции с использованием географического принципа, а так же указать сферы ответственности руководителей в подсистемах производственного менеджмента. Внедрение предложенной структуры позволило предприятию повысить эффективность деятельности за счет внедрения раздельного учета расходов и доходов по выделенным стратегическим единицам бизнеса, повышения оперативности принятия решений и улучшения информационного обмена Для обоснования предлагаемых мероприятий предложен анализ изменений показателей эффективности структуры управления и рассчитан годовой экономический эффект от предложенных мероприятий, который составил 528 тыс руб. Указанный эффект получен за счет перераспределения функций управления руководителей, снижения потерь рабочего времени, исключения дублирования управленческих функций, сокращения затрат при разработке и принятии управленческих решений, а также экономии фонда заработной платы и рациональной организации управленческого труда
В заключении диссертации сформулированы основные выводы и рекомендации'
1 Обеспечивая определенные преимущества, формирование интегрированных структур приводит, вместе с тем, к потере их управляемости из-за большого размера, неоднородности внутренней структуры и самостоятельности входящих в объединение компаний. Избежать этих негативных последствий в значительной степени позволяет создание управляющих компаний, являющихся эффективным вариантом антикризисного управления и способствующих консолидации активов предприятий с различной формой собственности и организационной структурой управления
2 Эффективность функционирования управляющих компаний целесообразно оценивать по двум группам показателей- показатели организационной эффективности (качества функций управления и межфункцианальных взаимосвязей) и показатели экономической эффективности.
-213 Разработана методика и даны рекомендации по формированию и функционированию управляющей компании металургического ходинга Авторские предложения базируются на проведении следующих этапов, прединвестиционное исследование, создание и внедрение новой организационной структуры, анализ и регулирование действующей организационной структуры, оценка эффективности деятельности ходинга, разработка инновационных предложений по развитию УК, при этом ее блочная структура состоит из правового обеспечения и управления собственностью, стратегического развития, маркетинга и продаж, управления оперативной производственной деятельностью, финансово! о аудита и внутреннего контроля.
4. Предложены оптимальные варианты сотрудничества УК с предприятиями, входящими в ходинг, а именно: через делегирование функций стратегического и оперативного управления дочерними компаниями; посредством передачи функций стратегического планирования, финансового контроля и взаимодействия с акционерами, на основании целевой реализации наиболее значимых бизнес-проектов, при осуществлении централизованного управления финансами через единый, финансово-расчетный центр.
5. Для оценки эффективности функционирования УК в двухуровневой системе управления наиболее подходящим является обобщенный критерий Гурвица (пессимизма-оптимизма). Произведенный по данной методике расчет позволил достоверно прогнозировать результаты многовариантной деятельности управляющей компании ООО Электрокабель. УК
6. Разработана opi анизационная структура управляющей компании ООО Электрокабель.УК, при внедрении которой повышена эффективность планирования и контроля бизнес-деятельности в ходинге ОАО Электрокабель, за счет более равномерного распределения нагрузки между руководителями предприятия, снижения потерь рабочего времени, исключения дублирования управленческих функций и сокращения затрат при разработке и принятии управленческих решений.
ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
1. Латунов Д.Е. Основные формы управляющих компаний предприятий
металургического комплекса // Материалы 18-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления - 2003 Вып.1/ГУУ.МД 2003. С. 186-187
2. Латунов Д.Е. Повышение эффективности сбыта - как одно из направлений деятельности управляющих компаний // Сборник научных статей Экономика управление и культура, вып.11, часть 2 /ГУУ М, 2004. С. 22-25
-223. Латунов Д.Е. Управляющие компании в ходинговых структурах металургических предприятий // Материалы 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления - 2004 Вып.З/ГУУ.М., 2004. С.19-21.
4. Богданов C.B., Латунов Д.Е. Бизнес-процесс и оценка стратегических решений в управляющей компании // Материалы международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления - 2004. Вып.4/ГУУ М., 2004. С.6-9.
5. Богданов C.B., Латунов ДЕ. Реинжиниринг в управлении промышленным бизнесом // Сборник материалов конференции Ключевые вопросы мезоэкономики / МГУ им. М.В.Ломоносова. М., 2004. С.48-49.
6. Латунов Д.Е. Механизм взаимодействия управляющей компании с объектами металургического ходинга//Металург.-М., 2004. №12. С. 14-17
7 Латунов Д.Е. Показатели эффективности работы управляющих компаний предприятий металургического ходинга. // Сборник научных статей Экономика управление и культура, вып. 12, часть 2/ГУУ М., 2005.
8. Латунов Д.Е. Формирование стратегии управления управляющей компанией предприятиями металургического ходинга в условиях корпоративного производства // Экономика и финансы. М., 2005. №1(81). С. 20-23.
9 Латунов Д.Е. Разграничение сфер стратегического управления между управляющей компанией и бизнес-единицами в металургии // Шестой всероссийский симпозиум Стратегическое развитие и планирование предприятий /ЦЭМИ РАН M , 2005. С.93-95.
10. Латунов Д.Е. Оптимальное распределение ресурсов управляющей компанией между стратегическими зонами хозяйствования // Материалы 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления -2005. Вып.1/ГУУ.МД 2005. С.117-119.
11. Латунов Д.Е. О тенденциях развития интеграционных процессов в металургии // Сборник материалов конференции Пределы государственного регулирования функционирования отраслевых рынков / МГУ им M В.Ломоносова. М., 2005. С.38-39.
12. Латунов Д.Е. Формирование вертикально-интегрированных компаний в металургическом комплексе России // Металург.-М , 2005 №6. С.12-17
13. Богданов СВ., Бодин A.B., Латунов Д.Е, Соколов А.С Роль управляющей компании в корпоративном металургическом бизнес-процессе И Электрометалургия -1 2005. №7 С. 35-42.
Подп. в псч. 14.10.2005. Формат 60x90/16 Объем 1,5 печ.л. Бума! а офисная. Печать цифровая.
Тираж 50 экз. Заказ № 1039
ГОУВПО "Государственный университет управления" Издательский центр ГОУВПО "ГУУ"
109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106
Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu iu
www.guu.ru
1 9 204
РНБ Русский фонд
2006-4 13231
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Латунов, Дмитрий Евгеньевич
Введение
Глава 1 Анализ существующих организационных структур управления в металургии
1.1 Основные тенденции развития организационных структур управления в металургии
1.2 Анализ причин возникновения и условий функционирования управляющих компаний в металургии
1.3 Методы оценки эффективности организационных структур управления в металургии
Глава 2 Организация управления предприятиями металургического ходинга посредством управляющих компаний
2.1 Методические подходы к созданию и функционированию управляющих ' компаний металургических ходингов
2.1.1 Основные методы формирования управляющих компаний в металургии
2.1.2 Основные этапы создания управляющих компаний
2.1.3 Функциональный состав блоков управления и взаимосвязи между ними в управляющих компаниях
2.2 Разработка схем взаимодействия управляющей компании с дочерними обществами металургического ходинга
2.2.1 Схема взаимодействия управляющей компании с дочерними обществами металургического ходинга
2.2.2 Особенности формирования управляющей компании как юридического лица 88 Выводы
Глава 3 Эффективность функционирования управляющих компаний в металургии
3.1 Совершенствование деятельности управляющей компании как субъекта управления
3.1.1 Повышение степени свободы распоряжения финансовым и производственным капиталом
3.1.2 Показатели достижения рыночных целей и развития дочерних компаний
3.2 Распределение внутриорганизационных связей в работе управляющей компании
3.3 Критериальная оценка стратегических решений, принимаемых в управляющей компании
3.4 Повышение эффективности деятельности управляющей компании на примере ООО Электрокабель.УК
Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование и эффективность управляющих компаний металургических ходингов"
Современный металургический бизнес представлен, в основном, крупными вертикально-интегрированными компаниями - ходингами. В их состав входят горно-обогатительные комбинаты, шахты и рудники, предприятия с поным металургическим циклом, иногда мини и микрозаводы, разветвленная сеть сбытовых, металоторгующих организаций, дилеров и даже предприятий - потребителей основных видов металопродукции. Различные приоритеты развития металургических ходингов обусловили изменение стратегических концепций при реализации экономической и научно-технической политики предприятий, представляющих отечественный металургический бизнес. Поскольку между функциями и структурой управления компанией существуют тесные связи, то при совершенствовании или реформировании действующего предприятия руководство определяет приоритет в структуре и функциях, что дает возможность обеспечить допонительные конкурентные преимущества в рыночной среде после проведения крупномасштабных преобразований, характерных для современной металургии. Совершенствование системы управления металургическим ходингом посредством создания управляющей компании (УК) позволяет конкретизировать функции и структуру управления для реализации миссии компаний работающих как в черной, так и в цветной металургии.
В настоящее время нет единой, сложившейся точки зрения о деятельности УК ходинга: на одних крупных, многопрофильных предприятиях она ориентирована в бизнес-деятельности на развитие и широкое использование современных инновационных технологий, на других - на повышение качества продукции, сервисных услуг и обслуживания клиентов, на третьих - на проведение специфической политики интеграции или диверсификации производства и т.д. Многие управляющие компании выпоняют представительские функции, занимаются стратегическими вопросами управления и развития предприятия, привлечением инвестиций, рекламной и сбытовой деятельностью. Все это указывает на то, что исследования, направленные на формирование и организацию функционирования управляющих компаний на металургических предприятиях с целью повышения их организационной и экономической эффективности представляются актуальными.
В связи с этим, целью диссертационного исследования явилась разработка методики и рекомендаций по созданию и функционированию управляющих компаний в металургических ходингах, а также обоснование выработки практических предложений повышения эффективности деятельности субъектов управления в условиях крупномасштабного производства. В диссертационной работе рассмотрены и решены следующие задачи: анализ существующих организационных структур и функций управления на металургических предприятиях; совершенствование процесса управления предприятиями металургического ходинга через создание управляющей компании; разработка методических основ формирования бизнес-деятельности управляющей компании металургического ходинга; оценка эффективности функционирования управляющих компаний в металургии.
В качестве объектов исследования были использованы предприятия черной и цветной металургии России, а предметом исследования явились процессы создания и функционирования управляющих компаний в металургической промышленности.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования составляют работы отечественных и зарубежных специалистов в области теории организации и системного анализа, теории систем, стратегического планирования и управления промышленными ходингами, исследования, посвященные формированию корпораций и корпоративного управления в России, законодательство Российской Федерации, публикации в средствах массовой информации.
В ходе исследования проанализированы взгляды отечественных и зарубежных специалистов в области теории организации, корпоративного управления и стратегического планирования: А.А. Богданова, В.В Гончарова, Л.И. Евенко, Б.З Мильнера, Н.Н Моисеева, А.Д. Радыгина, М.А. Рожкова, В.Н. Спицнаделя, А.А. Турчака, В.Д. Шапиро, В.И. Щербакова, P.M. Энтова, И. Ансоффа, X. Виссема, П. Дойля, П. Дракера, М. Портера, Ф. Тейлора, Д. Хана и других. При разработке предложений о структурах управления, целях и задачах отечественных промышленных ходингов, использованы публикации их руководителей А.Г. Абрамова, О.В. Дерипаски, B.C. Лисина, А.А. Мордашова и других.
В диссертационной работе использованы процессные методы организационного проектирования, системный анализ, методы вариационного и матричного исчисления, экспертных оценок и другие.
В диссертации представлены результаты исследования, научная новизна которых в разработке методических основ формирования и организации деятельности управляющих компаний металургических ходингов, обосновании целевых структурных преобразований в управляющих системах, позволяющих реализовать механизм двухуровневого управления ходингом и повысить эффективность его функционирования. Теоретическая и практическая значимость данной работы заключается в развитии методических основ организационного проектирования и создании субъектов управления металургическими ходингами, а также в практической реализации разработанных решений по повышению эффективности деятельности металургических управляющих компаний. Методические положения данной работы целесообразно использовать как основу для последующих исследований в области развития управления в металургии.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Латунов, Дмитрий Евгеньевич
1. Эффективность функционирования управляющей компании может быть обеспечена лишь при условии расширения ее пономочий и предоставлении свободы распоряжения финансовым и производственным капиталом предприятий входящих в металургический ходинг.
2. Эффективность планирования и контроля управляющей компанией деятельности дочерних обществ дожна оцениваться показателями степени достижения рыночных целей и развития потенциала управляемых компаний, определяемых инвестициями в оборудование, технологии, продукцию, трудовые ресурсы, развитие рынка.
-1493. Взаимодействие управляющей компании с дочерними обществами предложено осуществлять на основе оптимального распределения потоков управляющих воздействий, каналов обратных связей и денежных потоков, что придаст процессу управления замкнутый характер и устойчивость к внешним воздействиям.
4. Предложенная критериальная оценка на основе обобщенного критерия Гурвица, позволит руководству выбрать оптимальный вариант стратегических решений в прогнозировании результатов многовариантной деятельности управляющей компании.
5. Анализ эффективности деятельности управляющей компании ООО Электрокабель.УК позволил вскрыть ряд существенных недостатков в ее работе, связанных с дублированием функций различными отделами, значительными затратами времени на согласование в процессе перспективного планирования, отсутствием в структуре управляющей компании транспортного и стратегического отделов.
6. Резервом повышения эффективности деятельности управляющей компании ООО Электрокабель.УК является разработка новой структуры ее управления. В качестве ключевых элементов предложено выделить две стратегические единицы бизнеса с указанием сфер ответственности их руководителей, что позволит повысить эффективность планирования и контроля управления в перспективных и проблемных областях деятельности.
7. Реализация предложенных структурных изменений в условиях ООО Электрокабель.УК позволит более равномерно распределить нагрузку между руководителями предприятия, снизить потери рабочего времени, связанные с дублированием функций (с 17 до 3%), существенно сократить цикл принятия управленческих решений. Годовой экономический эффект при этом составит 528 тыс.руб.
Заключение
Результаты проведенного диссертационного исследования позволяют сделать следующие рекомендации:
Обеспечивая определенные преимущества, формирование интегрированных структур приводит, вместе с те*м, к потере их управляемости из-за большого размера, неоднородности внутренней структуры и самостоятельности входящих в объединение компаний. Избежать этих негативных последствий в значительной степени позволяет создание управляющих компаний, являющихся эффективным вариантом антикризисного управления и способствующих консолидации активов предприятий с различной формой собственности и организационной структурой управления.
Эффективность функционирования управляющих компаний целесообразно оценивать по двум группам показателей: показатели организационной эффективности (качества функций управления и межфункцианальных взаимосвязей) и показатели экономической эффективности.
Разработана методика и даны рекомендации по формированию и функционированию управляющей компании металургического ходинга. Авторские предложения базируются на проведении следующих этапов: Л, прединвестиционное исследование, создание и внедрение новой организационной структуры, анализ и регулирование действующей организационной структуры, оценка эффективности деятельности ходинга, разработка инновационных предложений по развитию УК, при этом ее блочная структура состоит из правового обеспечения и управления собственностью, стратегического развития, маркетинга и продаж, управления оперативной производственной деятельностью, финансового аудита и внутреннего контроля.
Предложены оптимальные варианты сотрудничества УК с предприятиями, входящими в ходинг, а именно: через делегирование функций стратегического и оперативного управления дочерними компаниями; посредством передачи функций стратегического планирования, финансового контроля и взаимодействия с акционерами; на основании целевой реализации наиболее значимых бизнес-проектов, при осуществлении централизованного управления финансами через единый финансово-расчетный центр.
Для оценки эффективности функционирования УК в двухуровневой системе управления наиболее подходящим является обобщенный критерий Гурвица (пессимизма-оптимизма). Произведенный по данной методике расчет позволил достоверно прогнозировать результаты многовариантной деятельности управляющей компании ООО Электрокабель. УК
Разработана организационная структура управляющей компании ООО Электрокабель.УК, при внедрении которой повышена эффективность планирования и контроля бизнес-деятельности в ходинге ОАО Электрокабель, за счет более равномерного распределения нагрузки между руководителями предприятия, снижения потерь рабочего времени, исключения дублирования управленческих функций и сокращения затрат при разработке и принятии управленческих решений.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Латунов, Дмитрий Евгеньевич, Москва
1. белисс Э.Э. Экономико-математические методы автоматической обработки информации в системе управления многоцелевым производством. // Математические методы в экономике. 1969. № 4. - С.71-125.
2. Авдашева С.Б. Хозяйственные связи в российской промышленности: проблемы и тенденции последнего десятилетия. М.: ГУ-ВШЭ, 2000. - 186 с.
3. Авдашева С.Б., Дементьев В.Е. Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах // Российский экономический журнал. 2003. № 1. - С. 13-27.
4. Аксененко Н. Рефор*мирование естественных монополий // Человек и труд. 2001. № Ю.-С. 4-11.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. - 519 с.
6. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 1. - С. 25-31.
7. Ахтенхаген. JI. Сетевые организационно-управленческие формы мода или необходимость? // Проблемы теории и практики управления. - 2000. № 6. -С. 25-30.
8. Безруков А.В. Цветная металургия на современном этапе // Цветная металургия. 1996. № 8. - С. 4-10.
9. Берлин А., Романовская К. Управление организацией: децентралистские концепции // Российский экономический журнал. 1999. № 3. - С. 69-73.
10. Боголепов В.П. О состоянии и задачах развития общей теории организации, с. 38-56 / Организация и управление. (Вопросы теории и практики управления) сборник статей под ред. А.И. Берг. М.: Наука, 1968. - 222 с.
11. Большаков А.С. Разработка модели организации и ее информационной архитектуры // Моделирование в менеджменте: Учебное пособие М.: ИИД Филинъ, Рилант, 2000. - С. 351-389.
12. Боткин О., Козлов М. ФПГ Уральские заводы: первый год работы // Вопросы экономики. 1996. № 5. - С. 147.-15313. Буданов И.А. Влияние специфики российской экономики на развитие металургии // Проблемы прогнозирования. 2000. № 6. - С. 78-90.
13. Буданов И.А. Ключевые проблемы развития отечественной металургии // Проблемы прогнозирования. 2000. № 1. - С. 50-58.
14. Буданов И.А. Развитие металургии России в 1999-2000 гг. // Проблемы прогнозирования. 2001. №5. - С. 100-106.
15. Буданов И.А. Развитие цветной металургии России: проблемы и перспективы // Проблемы прогнозирования. 1996. № 5. - С. 66-78.
16. Буданов И., Суворов Н. Металургия в системе межотраслевых взаимосвязей // Экономист. 2002. № 1. - С. 26-32.
17. Булыгин А.С. Эволюция группы Сибирский алюминий // Цветные металы. 2000.№ 4 (спецвыпуск). - С. 12-15.
18. Бурков В.Н. Большие системы. Моделирование организационных механизмов. М.: Наука, 1989. - 248 с.
19. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник в 2-х кн.-М.: Интерпракс, 1994. 256 с.
20. Валуев Б.И., Горлова Л.П., Зернов E.JI. и др. Оперативный контроль экономической деятельности предприятия. М.: Финансы и статистика, 1999. -224 с.
21. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). М: Инфра-М, 1996.-288 с.
22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М.: Гардарики, 1999. - 528 с.
23. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний // -Менеджмент в России и за рубежом. 1996. №6. - С. 15-23.
24. Воков А., Привалов А. А ну-ка отними // Эксперт. № 1-2. - от 15 января 2001.-С. 28-29.
25. Всемирный банк. Операционное руководство. М02.20 США, Вашингтон O.K. С. 4-19.-15427. Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. В двух книгах. - М.: МИР, 1981.-773 с.
26. Голубева A.M. Ходинг образование и управление. -М.: ДеЛО, 2004. -156 с.
27. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. М.: МИИПУ. 1996. Т1-752 с. Т2-720 с.
28. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, ходинги. Организационные структуры .- М.: Издательский центр Анкил, 2001. 203 с.
29. Гражданинова М.П. Проблемы и перспективы вертикального взаимодействия фирм на рынке черного металопроката. // Проблемы прогнозирования. 1999. № 3. - С. 63-77.
30. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть вторая). Федеральный закон от 26.01.1996. № 14-ФЗ в редакции Федеральных законов от 12.08.1996 г. №1Ю-ФЗ, от 24.10.1997г. №133-Ф3, от 17.12.1999 г. №213-Ф3.
31. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая). Федеральный закон от ЗОЛ 1Л994 г. №51 ФЗ в.редакции Федерального закона от 15.05.2001 г.№54-ФЗ.
32. Гришанков Д., Локоткова С., Сиваков Д. Как бумаги сделать ценными // Эксперт. 1996. № 5. - G. 34-40.
33. Гришанков Д., Локоткова С., Сиваков Д., Шмаров А. Инвестиционный банк: скромное обаяние крупной буржуазии // Эксперт. 1996. № 12. - с. 40-52.3 6. Губанов С. В ертикальная интеграция магистральный путь развития // Экономист. 2001. № 1. - С.35-49.
34. Губанов С. Перспектива переход к государственно-корпоративной экономике // Экономист. - 2001. № 1. - С. 70-83.
35. Гуриев С.М., Поспелов И.Г., Шапошников Д.В. Модель общего равновесия при наличии трансакционных издержек и денежных суррогатов // Экономика и математические методы. 2000. Т. 36. № 2. - С. 63-72.
36. Грязневич В. Каково управляться с ходингом? // Эксперт. Северо-Запад. 2000. № 5. - С. 34-39.-15540. Дейнеко О.А. Технология управленческих работ в машиностроении. -М.: Машиностроение, 1987. 192 с.
37. Дементьев В.Е. Отечественные ФПГ: испытание кризисом-98 // Российский экономический журнал. 1999. № 11-12. - С. 29-35.
38. Дементьев В.Е. Финансово-промышленные группы в Российской экономике (спецкурс) // Российский экономический журнал. 1998. № 4-12. 1999. № 1-6.
39. Добров А.П. Формирование вертикально-интегрированных структур в промышленности России // Регион: Экономика и социология. 2001. №2. - G. 127-145.
40. Жевицкий Д., Агеев С. Проверка на зрелость // Эксперт. Северо-запад. № 3.С. 6-12.
41. Журавков А.А. Интеграция как стратегия роста в металосбыте: Дисс. канд. экон.наук:08.00.05. М. 2003.
42. Испаров В.Н. Интеграция важнейшее требование стратегического развития предприятий алюминиевой промышленности // Цветные металы. -2001. №4.-С. 15-18.
43. Калихман С., Хорькова Н. Управление децентрализацией на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 4. - С. 1220.
44. Канторович JI.B., Горстко А.В. Оптимальные решения в экономике. -М.: Наука, 1972.-325 с.
45. Кац И.Я. Экономическая эффективность деятельности предприятий (анализ и оценка).-М.: Финансы и статистика, 1987. 192 с.
46. Кац Я., Лясковская JI. Российский алюминий консолидация завершена? // Рынок ценных бумаг. 2001. № 2. - С. 53-62.
47. Козицын А. Компания и государство // Металы Евразии. 2002. № 4 -С.8-10.-15652. Козловский В.А. и др. Организация производства. Этап разработки / В.А. Козловский, В.В. Кобзев, Н.Т. Савруков. СПб.: Политехника, 1998. - 109 с.
48. Крюков В.А. Вертикально-интегрированные компании и межрегиональное перераспределение финансовых ресурсов // Проблемы прогнозирования. 2000. № 2. - С. 101-110.
49. Кузнецов И.Н., Тихомирова А.В. Методология экономической эффективности систем управления. С.11-17./В кн. Совершенствование управления промышленным производством. М.: Экономика, 1973.
50. Кузнецов Ю.В. Организационные структуры промышленности и их влияние на оборотный капитал // Проблемы прогнозирования. 2003. № 51 - С. 58-66.
51. Лабскер J1.F., Бабешко JI.O. Игровые методы в управлении экономикой и бизнесом. М;: Дело, 2001. -464 с.
52. Латунов Д.Е. Формирование вертикально-интегрированных компаний в металургическом комплексе России // -Металург. Ч 2005. №6. С.12-18.
53. Лисиненко И. Снижение издержек и конкуренция как факторы формирования интегрированных структур в экономике // Финансовый бизнес. -1999. № 2. С. 40-46.
54. Лисов В.И. Актуальные аспекты оргпроектирования интегрированных корпоративных структур // Российский экономический журнал. 2000: № 1. - С. 90-93.
55. Лисов В.и;, Пономаренко А.Н., Якутии Ю.В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность // Российский экономический журнал. 2000. № 3. - С. 90-93.
56. Макаров Л.П. Формирование ФПГ в российской экономике // Металург. 1994. № 2. - С. 5-6.
57. Менеджмент организации. Учебное пособие / З.А. Румянцева, Н.А. Саломагин, Р.З. Акбердин и др. М.:ИНФРА, 1995. - 432 с.
58. Месарович М., Мако. Д., Такахара.И. Теория иерархических многоуровневых систем. М.:МИР, 1973. - 344 с.
59. Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления. М.:Экономика, 1983. - 224 с.
60. Мильнер Б.З. теория организаций. М.-.ИНФРА - М, 1998.-336 с.
61. Мильнер Б. Крупные корпорации основа подъема и ускоренного развития экономики // Вопросы экономики. - 1999. № 9. - С.66-76.
62. Мовсесян А.Г. Интеграция банковского и промышленного капитала: современные мировые тенденции и проблемы развития в России. М.: Финансы и статистика, 1997. - 444 с.
63. Моисеев Н.Н. Люди и кибернетика. М.: Молодая гвардия, 1984. - 224с.
64. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг. В двух книгах. - М.: Внешторгиздат.1993, Т1 -221 е., Т2 Ч 304 с.
65. Мухин В. Российские вертикально интегрированные компании: проблемы управления // Вопросы экономики. - 1998. № 1. - С. 148-159.
66. Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник. М.: Экзамен, 2002. - 384 с.
67. Новичков В.Г. Финансовый анализ схемы производства на давальческом сырье // Аудит и финансовый анализ. 2003. № 2. - С. 29 - 44.
68. Организационные структуры управления производством/Д.Г. Коноков, М.А. Рожков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская. 2-е изд. - М.: Изд-во ИСАРП, 1999.- 176 с.
69. Организация совершенствования управления производством./Под ред. F.X. Попова. М.: Экономика, 1977. - 207 с.
70. Орлова Т. Горизонтальная и вертикальная интеграция и государственный контроль // Законодательство и экономика. 2000. № 5. - С. 37 -46.
71. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие. / В.Б. Зубик, Г.Я. Кожекин и др. под общ. ред. Р.С. Седегова. М.:Выш. шк., 1995. - 382 с.
72. Петухов P.M. Оценка эффективности промышленного производства. Методы и показатели. М.:Экономика, 1990. Ч 95 с.
73. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (Опыт лучших компаний). / Под общ. ред. и с вступ.ст. Л.И. Евенко. М.:Прогресс, 1986.-418 с.
74. Плещинский А.С. Механизм равновесных трансфертных цен при вертикальном взаимодействии производственных экономических систем // Экономика и математические методы. 2003. № 2. - С. 70-91.
75. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.:АльпинаБизнесБукс, 2005. - 454с.
76. Португал В.М. Организационная структура оперативного управления производством. М.: Наука. 1986. - 222 с.
77. Построение аппарата управления на предприятиях и в производственных объединениях. Межотраслевые методические рекомендации
78. М.:НИИ труда, 1974. 151 с.
79. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под .ред. Голубкова Е.П. и Жандарона Л.И. М.: Экономика, 1997. - 210 с.-15988. Принципы построения ходингов. Центр административного менеджмента. Ссыка на домен более не работаетp>
80. Природа фирмы: Пер.с англ. М.: Дело, 2001. - 360 с.
81. Радаев В.В. Российский бизнес: структура трансакционных издержек // Общественные науки и современность. 2004. № 5. - С. 5-19.
82. Радыгин А.Д., Этнов P.M., Шмелева Н.В. Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе ИЭПП, Научные труды № 43. - М.: ИЭПП, 2002.
83. Реформа предприятий (организаций). Методические рекомендации. -М.: Изд. Ось-89, 1998. 96 с.
84. Российская металургия. Бизнес-справочник. Часть 2. Цветная металургия. М.: 2000. Рейтинговое агентство Эксперт РА.
85. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкуп договым финансированием. М.: Финансы и статистика, 2000. - 456с.
86. Румянцева З.П. Современный менеджмент // Российский экономический журнал. 1996. № 4. - С. 37-50.
87. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебн. пособие для вузов. -М.: Аудит. ЮНИТИ, 1998. -375 с.
88. Спицнадель В.Н. Основы системного анализа. Ч М.: Бизнесс-пресса, 2000.-250 с.
89. Стрикленд А.ДЖ., Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 576 с.
90. Третьяк В. Анализ отраслевой организации рынков // Российский экономический журнал. 2001. № 10. - С. 64-69.
91. Трофимова JI. Экономические показатели используемые для эффективности деятельности предприятия // Аудитор. 1996. № 9. - С. 22-29.
92. Уоррен С. Баум. Цикл реализации проекта // Финансы и развитие. 1997. №12. -С. 3-26.
93. Уткин Э.А., Эскандеров М.А. Финансово-промышленные группы. М.: ЭКМОС, 1998. -256 с.
94. Федеральный закон о ходингах. Закон Российской Федерации от 27.06.2001.
95. Федеральный закон Российской федерации Об акционерных обществах от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ в редакции Федеральных законов от 13.06.96 г. №65-ФЗ, от 24.05.1999 г. №101-ФЗ, от 07.08.2001 г. №120-ФЗ.
96. Федчук В. Ходинг: Эволюция, сущность, понятие // Хозяйство и право, 1999. № 11, с. 56-62, № 12, с. 63-70.
97. Феонин В.И. Показатели эффективности управления // Российский экономический журнал. 1994. № 4. - С. 78-83.
98. Хан Д. Планирование и контроль. Концепция контролинга. Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с. с илюстр.
99. ПО.Храброва И. Вопросы интеграции: аффилированные лица, организационное проектирование. М.: Альпина, 2000. Ч 208 с.
100. Цветков В.А. Проблемы консолидации промышленного капитала и ФПГ // Экономист. 2004. № 9. - С. 44-49.
101. Чумаченко П.Г., Савченко А.П., Коренев В.Г. и др. Проектирование организационных структур управления производством. Киев. Наукова думка. 1989.-259 с.
102. Шапиро В.Д. справочное пособие для специалистов и предпринимателей Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа, 2000. - 587 с.
103. Шаститко А. Трансакционные издержки // Вопросы экономики. 1997. № 7. С. 64-76.-161115. Шекшня С.В. Человек и организация // Управление персоналом современной организации: Учеб.пособие. 4-е изд;, перераб. и доп. - М:. Интел-Синтез, 2000. - С. 9-41.
104. Щербаков В.И. Крупные хозяйственные комплексы: механизмы управления. М.: Экономика, 1986. - 271 с.
105. Эти Дж., Кубе. М. Экспертные системы: концепции и примеры. Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1987. - 190 с.
106. Эшби У .Р. Введение в кибернетику. / Под ред.В:А. Успенского. М.: Изд-во иностр. лит. 1995 .-432 с.
107. Якутии Ю.В. Резервы взаимодействия (интегрированные институты) // Экономика и жизнь. 2001. № 4. - С. 28-29.
108. Якутии Ю.В. Концептуальные подходы к оценке эффективности корпоративной интеграции;// Российский экономический журнал. 2004. № 5. С. 71-81.
109. Bain G.S. Industrial Organization. New York 1993.
110. Berkley J.D.An action perspective:The crux of the new management. Call manag. Rev. 1994 №4. - p. 72-94.
111. Вereo D.K. The process of communications: an introduction to theory and practice. -N.Y. 1990
112. Bradley M., Desai A., Kim E.H. The Rationale Behind Inter firm Tender Offers: Information or synergy? // Journal of Financial Economics. 2000. Vol. 11. №2.-p. 183-206.
113. Cleland D.I., King W.R. (eds.). Project Management Handbook, 2-nd edition. N.Y. Van Nostrand Reinhold. 1998! - 290 p.
114. Demsetz H. Information and Efficiency: Another Viewpoint // Journal of Law and Economics. 2002. №1. - p. 1-22.
115. Hart O. Tirole J. Vertical Integration and Market Foreclosure // Brooking Papers of Economic Activity: Microeconomics. 1990. - p. 205-286.
116. Jensen M.C. Agency costs of free cash flow, corporate finance and takeovers // American economics review. 1986. Vol. 76. №2 (May). - p. 323-329.
Похожие диссертации
- Формирование системы эффективного управления предприятиями химического комплекса региона в рыночных условиях
- Формирование дохода управляющей компании по результатам деятельности в корпорации
- Стратегическое управление отраслевыми ходингами
- Финансовое планирование в управляющей компании ходинга
- Информационная поддержка формирования маржинального дохода металургического ходинга