Стратегическое управление отраслевыми ходингами тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Карпачев, Сергей Иванович |
| Место защиты | Старый Оскол |
| Год | 2011 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление отраслевыми ходингами"
005003578
КАРПАЧЕВ Сергей Иванович
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОТРАСЛЕВЫМИ ХОДИНГАМИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)
2 4 НОЯ 2011
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Курск-2011
005003578
Диссертация выпонена на кафедре экономики и менеджмента Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Старооскольский технологический институт (филиал) НИТУ МИСиС
Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент
СИРОТКИНА Наталья Валерьевна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
ПРЕОБРАЖЕНСКИЙ Борис Георгиевич
кандидат экономических наук, доцент РАДЧЕНКО Мария Владимировна
Ведущая организация: ФГБОУ ВПО Орловский государственный
аграрный университет
Защита диссертации состоится л14 декабря 2011 года в 15.00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.105.07 при Юго-Западном государственном университете по адресу: 305040, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94, конференц-зал.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Юго-Западного государственного университета
Автореферат разослан И ноября 2011 года
Ученый секретарь диссертационного совета ДМ 212.105.07
Е.В. Харченко
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. В настоящее время доминантной характеристикой социально-экономической среды является масштаб производства. Возможность получения допонительного эффекта вследствие увеличения масштаба является мотивом, побуждающим бизнес-единицы к интеграционному объединению. Процессы интеграции бизнеса проявляются в различных формах стратегического партнерства участников производственных цепочек, наиболее перспективной из которых является ходинг.
Создание крупных предпринимательских структур ходингового типа в различных сферах происходит в соответствии с характерными для национальной экономики интеграционными процессами и направлено на обеспечение эффективного функционирования отдельных участников ходинга, а также всего интеграционного объединения.
Достижение высокой экономической эффективности функционирования ходингов оказывается возможным лишь при использовании в управлении методов и приемов, учитывающих организационно-экономические особенности ходингов и имеющих стратегическую направленность.
Однако опыт стратегического управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса является недостаточно изученными, что не позволяет объективно оценить роль и значение ходингов в развитии отраслевого производства, а также предложить действенные приемы совершенствования управления этими сложными предпринимательскими структурами в стратегическом контексте.
В этой связи актуальным является обобщение эмпирического материала и разработка эффективных теоретико-методических подходов к стратегическому управлению интеграционными образованиями, такими как ходинги.
Степень разработанности проблемы. Проблемам стратегического управления предприятиями и организациями посвящены работы отечественных и зарубежных исследователей: Д. Аакера, А. Г. Аганбегяна, И. Ансоффа, М.П. Афанасьева, И.М. Баканова, Р. Блейка, К. Боумена, Р. Брейли, А. Вайсмана, Ю.В. Вертако-вой, Ю.Б. Винслава, О.С. Виханского, A.JI. Гапоненко, И.Н. Герчиковой, А. Дайа-на, В.Е. Дементьева, П. Дойля, П. Друкера, B.C. Ефремова, П.В. Забелиной, Э.
Кемпбела, У. Кинга, Ф. Котлера, Д. Клиланда, Ж-Ж. Ламбена, JI. С. Майерса, Г. Минцберга, Т.И. Овчиниковой, В.А. Плотникова, М. Портера, К.Саммерса, А. Стрикленда, А. Томпсона, К. Уорда, Ю. В. Якутина и других.
Проблемы стратегического менеджмента в ходингах и других интеграционных объединениях поднимались такими исследователями как Г.Л. Азоев, И.В. Антонов, В.А. Баринов, В.М. Баутин, Е.П. Голубков, A.B. Гольцов, О.П. Иванова, Л.Н. Петров, Б.Г. Преображенский, З.П. Румянцева, Е.В. Сибирская, Н.В. Сирот-кина, Д. С. Синк, Ю.И. Трещевский, И.С. Шиткина.
Однако организационно-экономические особенности и вызванные ими проблемы стратегического управления отраслевыми ходингами в настоящее время являются недостаточно изученными.
Целью исследования является развитие теоретико-методического обеспечения процесса стратегического управления отраслевыми ходингами в соответствии с их организационно-экономическими и институциональными особенностями.
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:
- систематизировать теоретические подходы к определению категории лотраслевые ходинги, выявить наиболее существенные для целей стратегического управления характеристики отраслевых ходингов и определить основное содержание стратегического управления отраслевыми ходингами;
- предложить иерархический подход к группировке методов и приемов стратегического управления отраслевыми ходингами;
- обосновать структурные связи между целями, задачами, принципами и методами стратегического управления ходингами;
- сформировать систему стратегического управления отраслевыми ходингами;
- предложить методический подход к вьивлению наиболее эффективной для отраслевого ходинга стратегии и разработать соответствующий ему инструментарий управления.
Объектом исследования являются отраслевые ходинговые объединения.
Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе стратегического управления отраслевыми ходингами.
Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные и прикладные разработки отечественных и зарубежных исследователей по проблемам стратегического управления ходингами.
При выпонении работы применялись различные методы исследований: анализа и синтеза, логического моделирования, структурирования, экспертных оценок, сравнения и группировок, эмпирического обобщения, математической статистики.
Содержание диссертационного исследования соответствует пунктам 10.8. Управление экономическими системами, принципы, формы и методы его осуществления. Теория и практика управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса; 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Развитие форм стратегического партнерства. Содержание и методы стратегического контроля. Корпоративные стратегии, оптимизация размера фирмы и вертикальная интеграция, стратегии диверсификации специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент) Паспорта специальностей научных работников ВАК РФ.
Информационно-эмпирическую базу диссертационной работы составили статистические данные о состоянии и динамике параметров развития интегрированных объединений в перерабатывающей промышленности, материалы, опубликованные Федеральной службой государственной статистики, внутренняя документация исследуемых ходингов, федеральное и местное законодательство по теме и объекту исследования, материалы сети Интернет.
Научная новизна исследования заключается в разработке научно-обоснованных теоретико-методических рекомендаций по эффективному использованию методов и приемов стратегического менеджмента в управлении отраслевыми ходингами с учетом их организационно-экономических особенностей:
- выделены отличительные организационно-экономические особенности отраслевых ходингов, такие как дивизиональный тип организационного построения, наличие наиболее доходного дивизиона, аккумулирование деятельности по стратегическому менеджменту в ходинговой (управляющей) компании, что позволило идентифицировать категорию стратегическое управление отраслевыми ходингами как деятельность высшего руководства ходинговой (управляющей) компании, координирующую принятие управленческих решений стратегической направленности руководителями дивизионов ходинга в соответствии с его миссией, посредством реализации стратегической альтернативы, способствующей достижению стратегических целей;
- предложен иерархический подход к группировке методов стратегического управления отраслевыми ходингами, отличающийся выделением и соподчинением наиболее приемлемых для целей стратегического управления отраслевыми ходингами методов, таких как портфельные, аналитические, оценочные, расчетные, индикативные и их дальнейшей стратификацией на средства и приемы принятия управленческих решений стратегической направленности;
- разработан механизм стратегического управления отраслевыми ходингами, отличающийся структурированием связей между входящими в его состав элементами, такими как стратегические управленческие задачи, принципы, цели и функциональные подсистемы стратегического управления и определяющий способы управленческого воздействия в соответствии с целесообразной необходимостью использования наиболее адекватных целям стратегического менеджмента методов управления;
- сформирована система стратегического управления отраслевыми ходингами, отличающаяся направленностью на повышение доходности собственников ходингов, учитывающая вертикально-интегрированную природу их формирования и дивизиональный тип построения организационной структуры, содержащая необходимый для организации эффективного стратегического менеджмента состав управленческих работ, подлежащих комплексной реализации ходинговой (управляющей) компанией, выступающей в качестве субъекта стратегического управления отраслевым ходингом;
- предложена методика отбора стратегических альтернатив управления отраслевыми ходингами, отличающаяся моделируемостью используемых для целей отбора параметров и представляющая собой совокупность методов и приемов выявления стратегий, направленных, в первую очередь, на повышение доходности акционеров ходинга как основной стратегической цели, а также таких стратегических альтернатив, в результате реализации которых отраслевые ходинги смогут получить наибольший эффект.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что его результаты, доведенные до уровня практических рекомендаций, могут быть использованы в практике управления ходингами и иными интеграционными образованиями в перерабатывающей промышленности, при обосновании эффективной стратегии управления, а также при изучении различных аспектов стратегического управления в высших учебных заведениях. В диссертации предложе-
ны рекомендации по организационному совершенствованию отраслевых вертикально-интегрированных ходингов, направленные на создание стратегически ориентированных организационных структур, сочетающих в себе преимущества отраслевых и финансовых ходингов, отличающихся гибкостью, прозрачностью и позволяющих обеспечивать достижение основной стратегической цели - роста доходности акционеров ходинга.
Апробация и внедрение результатов диссертационной работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались: на ежегодных научных сессиях ГОУ ВПО Старооскольский технологический институт (филиал) НИТУ МИСиС (Старый Оскол, 2009-2011); на международных научно-практических конференциях Проблемы экономики и статистики в общегосударственном и межрегиональном масштабах (Пенза, 2011 г.), Формирование и реализация стратегии устойчивого экономического развития Российской Федерации (Пенза, 2010 г.), Наука и образование в современной России (Москва, 2011 г.), Современные наукоемкие технологии (Санта-Крус-де-Тенерифе, 2011 г.).
Методический подход к формированию системы стратегического управления отраслевыми ходингами внедрен в практическую деятельность УХК Пром Arpo, что подтверждается соответствующим актом.
Положения работы, содержащие теоретико-методическое обоснование использования в практике управления отраслевыми ходингами инструментария стратегического менеджмента, внедрены в учебный процесс Старооскольского технологического института (филиала) Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Национальный исследовательский технологический университет МИСиС, что подтверждается соответствующим актом.
Публикации автора. Основные положения диссертации отражены в 13 работах общим объемом 19,40 пл., авторский объем - 11,17 пл., в том числе в четырех статьях в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.
Структура и объем диссертации были определены в соответствии с необходимостью решения поставленных задач. Работа состоит из введения, трех глав, объединяющих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 168 наименований, и 5 приложений. Основной текст работы изложен на 201 странице, содержит 29 таблиц, 16 рисунков.
В первой главе Теоретические подходы к стратегическому управлению ходингами исследован генезис понятия ходинг, предложена многофакторная классификация ходингов, детерминирована категория лотраслевые ходинги, выявлены наиболее существенные для целей стратегического управления характеристики отраслевых ходингов, изучены особенности стратегического управления в ходингах, уточнена сущность стратегического управления отраслевыми ходингами, исследованы теоретические подходы к выбору стратегической альтернативы развития ходинга, систематизированы и обобщены методы и приемы стратегического управления отраслевыми ходингами, предложен иерархический подход к группировке методов стратегического управления отраслевыми ходингами.
Во второй главе Состояние и перспективы развития отраслевых ходингов проведен анализ условий и предпосылок формирования отраслевых ходингов в перерабатывающей промышленности, изучен опыт функционирования вертикально-интегрированных ходингов, исследованы особенности формирования и развития отраслевых ходингов, изучены принципы, цели и задачи создания отраслевых ходингов, разработан механизм стратегического управления отраслевыми ходингами.
В третьей главе Совершенствование стратегического управления отраслевыми ходингами сформирована система стратегического управления ходингами, разработаны рекомендации по организационному совершенствованию ходингов, учитывающие их организационно-экономические особенности, предложена методика аналитической оценки подлежащего реализации в отраслевом ходинге набора стратегий и выявления стратегической альтернативы, в наибольшей степени способствующей достижению стратегических целей ходинга.
В заключении приводятся итоговые результаты проделанной работы в соответствии с целью, задачами, предметом и объектом исследования.
В приложении содержится теоретический и информационный материал, вспомогательные расчеты и рисунки, которые были использованы в процессе проведения диссертационного исследования.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1. Выделены отличительные организационно-экономические особенности отраслевых ходингов, позволившие идентифицировать категорию стратегическое управление отраслевыми ходингами.
Эффективной формой организации производственного взаимодействия и стратегического партнерства участников производственной цепи являются такие интеграционные образования как ходинги. Подтверждением этому является тот факт, что по данным Федеральной службы государственной статистики на протяжении последних лет налоговые платежи ходингов превышают 60% в общем объеме поступлений федеральных налогов и сборов. Однако функционирование ходингов в национальной экономике сопряжено с целым рядом проблем, важнейшей из которых является несовершенство правового поля, что не позволяет однозначно определить понятие ходинг. В теории к ходингам относится разновидность акционерных компаний или корпораций, предполагающая владение одной основной компанией частью ценных бумаг дочерних компаний, входящих в состав ходинга.
В экономической литературе понятие ходинг нередко отождествляют с понятием ходинговая компания, понимая под ним объединение предприятий или управляющую компанию в объединении. Исследуя эти термины, мы пришли к выводу о том, что понятие ходинг и ходинговая компания следует разграничить и предложили следующие их определения: ходинг - это организационная форма интеграции бизнеса, создающая условия для стратегического партнерства ходинговой компании и дочерних по отношению к ней предприятий на основе объединения капитала; ходинговая (управляющая) компания - компания в ходинге, проводящая единое стратегическое управление всем интеграционным объединением, на основе владения контрольными пакетами акций (долей) входящих в ходинг предприятий.
Тот факт, что ходинговая компания играет главенствующую роль в процессе стратегического управления, является существенным для целей исследования, и в дальнейшем мы будем учитывать то, что ходинговая компания определяет стратегию развития ходинга в соответствии с собственными целями и миссией.
Сложность выделения отличительных организационно-экономических особенностей отраслевых ходингов связана с постановочной новизной данной дефиниции и дискуссионностью понятия отрасль, вызванной переходом органов государственной статистики к использованию термина вид деятельности. Под отраслью в нашем исследовании понимается совокупность предприятий и производств, обладающих общностью производимой продукции, технологии и удовлетворяемых потребностей и входящих в состав ходингового объединения. В этой связи к отраслевым ходингам нами были отнесены вертикально-интегрированные объединения, т.е. объединения предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продукции, сбыт).
Отличительные особенности отраслевых ходингов заключаются в следующем: дивизиональный тип организационной структуры управления, сосредоточение деятельности, приносящей доход, в рамках одного дивизиона; оказание ходинговой (управляющей) компанией управленческого воздействия на входящие в ходинг дивизионы и отдельные предприятия в соответствии с собственными целями и миссией; аккумулирование деятельности по стратегическому менеджменту в ходинговой (управляющей) компании.
В настоящее время наиболее яркими примерами отраслевых ходингов являются агропромышленные и металургические ходинги (табл. 1). Эмпирическим основанием идентифицировать агропромышленные и металургические ходинги как отраслевые ходинги является сложившаяся в них практика деления на дивизионы в соответствии с назначением выпускаемой дивизионами продукции.
Таблица 1 - Индикативная оценка исследуемых отраслевых ходингов, 2010 г.
Показатели оценки ХК Металоинвест АПК Стойленская Нива
2010 Динамика показателя по сравнению с 2009 г., % 2010 Динамика показателя по сравнению с 2009 г., %
1 2 3 4 5
Валовая прибыль (убыток), мн.р. 109282 +94,6 930,0 +85,6
Выручка, мн.р. 219668 +46 11840 +16,1
Себестоимость, мн.р. 110386 +18,3 10910 +15,7
Прибыль за год, мн.р. 36434 +157,1 386,8 +7,8
Прибыль, приходящаяся на собственников компании, мн.р. 36085 +159,88 374,4 +49
Прибыль, приходящаяся на не-контролирующих акционеров, мн.р. 349 +472,1 12,4 +132,5
1 2 3 4 5
Активы, мн.р. 249883 -3,01 2457,7 -5,9
Акционерный капитал, мн.р. 5527 0 348,7 0
Капитал и резервы, приходящиеся на долю собственников компании, мн.р. 74502 +61,3 491,5 +17,7
Обязательства, мн.р. 172678 +5,74 нет данных -
Площадь сельхозугодий, тыс.га - - 320 +6,7
Среднегодовая численность работников, чел. 44900 +0,3 13075 +5,8
Отрасль, приносящая доход Металургия Растениеводство
Тип организационного построения Дивизиональный Дивизиональный
Организационная (отраслевая) Структура Металургический дивизион, горнорудный дивизион, сопутствующий бизнес Хлебопекарный дивизион, дивизион переработки, вспомогательные предприятия
Учитывая выявленные понятийные и организационно-экономические особенности ходингов, мы считаем, что стратегическое управление отраслевым вертикально-интегрированным ходингом представляет собой деятельность высшего руководства ходинговой (управляющей) компании, осуществляемую в соответствии со своими перспективными целями посредством организационных изменений в ходинге в ходе реализации набора стратегических альтернатив его развития.
2. Предложен иерархический подход к группировке методов стратегического управления отраслевыми ходингами
На основе анализа научных публикаций по рассмотренной тематике нами были выявлены методы и приемы, использование которых в целях стратегического управления вертикально-интегрированными ходингами представляется наиболее целесообразным. При этом была предпринята попытка иерархической группировки инструментария стратегического менеджмента. В результате, методы, удовлетворяющие требованиям, предъявляемым к методическому обеспечению стратегического управления отраслевыми ходингами, были объединены в следующие соподчиненные группы: портфельные; аналитические; оценочные; расчетные; индикативные (рис. 1).
МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
В зависимости от этапа использования в процессе стратегического управления
В зависимости от критерия принятия управленческого решения
Субъективные
Объективные
ПОРТФЕЛЬ- | НЫЕ I
АНАЛИТИЧЕ- 1 СКИЕ |
ОЦЕНОЧНЫЕ
РАСЧЕТНЫЕ
ИНДИКАТИВНЫЕ
Рисунок 1 - Методы и приемы стратегического управления ходингами
Состав средств и приемов принятия управленческих решений стратегической направленности, включенных в каждую из указанных групп, был определен в ходе дальнейшего отбора. Так в группу портфельных методов вошли такие приемы как матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи, карта стратегических групп. К аналитическим методам стратегического управления мы отнесли SWOT-aнaлиз, модель Мак-Кинзи л7С, матрицу консатинговой группы АДЛ, матрицу направленной политики, матрицу Ансоффа, матрицу Абеля. В группу оценочных методов вошли дельфийская методика, составление сценариев, метод оценки суждений отдельных менеджеров, бенчмаркинг, причинно-следственный подход, конкурентный стратегический подход. Такие приемы как определение положения ходинга среди конкурентов, оценка конкурентного статуса, метод экстраполяции, определение профиля организации по основным точкам дифференциации деятельности, рассчитанным для конкретного рынка вошли в группу расчетных методов. Группа индикативных методов оказалась представленной методом сильных и слабых сигналов.
Таким образом, иерархический подход проявися в выделении двух уровней стратификации инструментария стратегического менеджмента: высшего - уровня методов стратегического управления и низшего - уровня средств и приемов стратегического менеджмента.
Взаимосвязь и взаимозависимость выделенных методов и приемов стратегического управления проявляется в направленности их использования для дости-
жения основной стратегической цели деятельности отраслевого ходинга - обеспечения роста доходности его собственников.
Структурирование на уровне методов стратегического управления было произведено в соответствии с выявленными ранее особенностями отраслевых ходингов, такими как сложность структурного построения, дивизиональный характер организационно-экономического взаимодействия, замкнутый внутриотраслевой производственный цикл. В этой связи, среди всего многообразия инструментария стратегического менеджмента нами, в первую очередь, были выделены портфельные методы стратегического управления, разработанные специально для крупных корпоративных образований.
В отличие от предыдущих групп, основанием для выделения оценочных методов стал состав входящих в данную группу методов и приемов, позволяющих принимать управленческие решения. Так, в оценочную группу вошли методы, при реализации которых основным гносеологическим приемом является эмпирическое обобщение. Лица, принимающие управленческие решения с использование данных методов, по характеру выпоняемых при этом действий, могут быть отнесены к экспертам.
Несмотря на использование схожих с портфельными методами исследовательских приемов, аналитические методы были выделены в отдельную группу, так как, на наш взгляд, аналитические методы целесообразно использовать на этапе формирования стратегических альтернатив развития ходинга, а портфельные -на последующих этапах, связанных с реализацией стратегического портфеля.
Расчетные и индикативные методы, также как и оценочные, были выделены нами в отдельные группы в зависимости от критерия принятия управленческого решения. Основанием для принятия управленческих решений с использованием расчетных и индикативных методов является не субъективное мнение экспертов, а данные об изменении контролируемых параметров, полученные с помощью специальных расчетов.
Использование в практике стратегического управления отраслевыми ходингами портфельных, аналитических, оценочных, расчетных и индикативных методов целесообразно осуществлять в указанной последовательности, иначе управленческое воздействие можно считать бессистемным и не эффективным.
Средства и приемы принятия управленческих решений стратегической направленности, позиционированные нами в качестве инструментария второго
уровня, были отнесены к соответствующим группам в зависимости от своих технологических особенностей. Их практическая реализация, также дожна отличаться упорядоченностью, осуществляться в соответствии с хронологией использования методов стратегического управления и способствовать достижению стратегических целей развития ходинга.
3. Механизм стратегического управления отраслевыми ходингами
Под механизмом стратегического управления отраслевыми ходингами мы понимаем структурированные связи между задачами, принципами и целями стратегического управления вертикально-интегрированными объединениями, являющимися отраслевыми ходингами, управление которыми целесообразно осуществлять в разрезе основных функциональных подсистем.
Эффективность стратегического управления отраслевыми ходингами зависит от того, насколько комплексно и последовательно организовано взаимодействие входящих в состав механизма стратегического управления ходингом элементов (рис. 2).
Осуществляя стратегическое управление отраслевыми ходингами необходимо руководствоваться следующими принципами
- обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития ходинга и входящих в его состав предприятий;
- постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности ходинга;
- обеспечение соотносительности между ходингом и внешней средой;
- индивидуализация стратегий;
- четкое организационное отделение стратегического управления.
С учетом данных принципов, стратегическое управление отраслевыми ходингами целесообразно осуществлять в разрезе следующих функциональных подсистем: производство (в соответствии с дивизиональной структурой); маркетинг; ресурсное обеспечение; финансирование наименее доходных подразделений ходинга за счет наиболее доходного дивизиона; владение акциями (долями) других предприятий ходинга.
МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОТРАСЛЕВЫМИ ХОДИНГАМИ
Портфельные Аналитические Оценочные Расчетные Индикативные
* * *
Матрица БКГ Матрица Мак-Кинзи
Карта стратегических групп
8\гГОТ-анализ Модель 7С Матрица АДЛ Матрица направленной политики Матрица Ансоффа Матрица Абеля
Конкурентный стратегический подход
Дельфийская методика Составление сценариев Суждения отдельных менеджеров Бенчмаркинг
Причинно-следственный подход
Определение положения ходинга среди конкурентов Оценка конкурентного статуса Метод экстраполяции
Метод сильных и слабых сигналов
ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОТРАСЛЕВЫМИ ХОДИНГАМИ
1. Создание единой системы менеджмента и контроля
2. Рациональная организация финансовых потоков
3. Формализация отношений владения
4. Обеспечение инвестиционной прозрачности
5. Обеспечение защиты активов
6. Оптимизация налогообложения
7. Уменьшение затрат на содержание ходинговой структуры
ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ | _ОТРАСЛЕВЫМИ ХОДИНГАМИ_I
Выработка оптимального сочетания интересов собственников и интересов бизнеса
Переход от управления предприятиями к управлению бизнесами
Обеспечение роста конкурентоспособности предприятия, в
том числе на мировом рынке
Повышение капитализации ходинга
Привлечение инвестиций
Подготовка непрофильных бизнесов к продаже
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДСИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОТРАСЛЕВЫМИ ХОДИНГАМИ
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
Рисунок 2 - Механизм стратегического управления отраслевыми ходингами
Характер управленческого воздействия данного механизма определяется последовательным использованием при принятии управленческих решений методов и приемов стратегического менеджмента.
Основная особенность механизма заключается в том, что к стратегическим целям ходинга мы относим, в первую очередь, рост доходности его акционеров.
Таким образом, нами разработан механизм стратегического управления отраслевыми ходингами, раскрывающий характер связи между стратегическими управленческими задачами, принципами, целями и методами организационного воздействия на функциональные подсистемы стратегического управления, направленного на достижение стратегических целей развития отраслевых ходингов.
4. Формирование системы стратегического управления
отраслевыми ходингами
Формирование системы стратегического управления отраслевыми ходингами, по нашему мнению, дожно происходить в соответствии со следующими основными этапами: 1) постановка целей; 2) разработка стратегии; 3) проектирование организационной структуры; 4) формирование нормативно-правовой базы; 5) построение системы контроля бизнеса.
Внедрение предлагаемой системы стратегического управления отраслевыми ходингами (рис. 3) представляется возможным осуществлять в соответствии со следующим агоритмом:
1) описание существующей корпоративной структуры;
2) проведение корпоративного аудита;
3) принятие мер по снижению выявленных рисков собственника и достижение максимального контроля над дивизионами и предприятиями, входящими в состав ходинга;
4) генерация возможных вариантов корпоративных структур в соответствии со сформированной совокупностью целей;
5) выбор корпоративной структуры, наилучшим образом соответствующей совокупности целей;
6) определение набора методов и приемов стратегического управления ходингом, наиболее адекватных стратегическим целям;
7) определение и анализ мер, направленных на согласование интересов основных групп собственников и иных заинтересованных лиц, в том числе государства;
8) разработка операционного плана перехода от существующей к проектируемой корпоративной структуре;
9) переход к проектируемой корпоративной структуре;
10) постановка и обеспечение устойчивого функционирования корпоративных элементов в системе стратегического управления ходинга.
МИССИЯ ЦЕЛИ
Внешняя среда (потребители, государство, партнеры)
Стратегическое управление дивизионами
Дивизион 1
Дивизион /
Предпри- Предпри- Предпри- Предпри-
ятие 1 ятие п ятие 1 ятие л
дивизио- дивизио- дивизио- дивизио-
на 1 на 1 на/ на/
Стратегическое управление предприятиями, входящими в состав ходинга 1
Стратегический портфель
Достижение стратегических целей
Удовлетворение потребителей
Стратегический контроль
Рисунок 3 - Система стратегического управления отраслевым ходингом с дивизиональной структурой
Основная цель стратегического управления заключается в том, чтобы разработать и реализовать единые и максимально эффективные технологии стратегического управления ходингом в целом, а также входящими в его состав дивизионами и предприятиями. В этой связи мы предлагаем использование процессно-стоимостного подхода, учитывающего приоритетность стратегической цели, направленной на максимизацию доходности акционеров, и обеспечивающего принятие управленческих решений на основе нормативов эффективности и корпоративных стандартов, базирующихся, в свою очередь, на ключевых факторах стоимости, то есть на показателях, наиболее сильно влияющих на капитализацию ходинга.
5. Предложена методика отбора стратегических альтернатив управления отраслевыми ходингами
Достижение важнейшей стратегической цели развития отраслевого ходинга - повышение доходности акционеров - возможно вследствие реализации способствующей этому стратегии управления.
Предложенная методика отбора стратегических альтернатив управления отраслевыми ходингами включает в себя совокупность следующих приемов и операций:
1. Структурный анализ основных стратегических альтернатив управления отраслевым ходингом, позволивший отобрать следующие альтернативы: стратегия глубокого проникновения на рынок; стратегия снижения себестоимости; стратегия дифференциации; стратегия сегментирования; инновационная стратегия; стратегии интенсивного роста; стратегия центрированной диверсификации; стратегия интегрированного роста; стратегия стабилизации; стратегия реструктуризация; стратегия сокращения деятельности; стратегия ликвидации.
2. Выявление эндогенных предпосылок к наиболее эффективной реализации стратегической альтернативы.
Эндогенными предпосыками к наиболее эффективной реализации стратегической альтернативы являются совершенство организационной структуры, уровень технической и технологической обеспеченности ходинга, инновационная восприимчивость персонала, инвестиционная привлекательность ходинга (табл. 2).
Таблица 2 - Динамика эндогенных параметров отраслевого ходинга, влияющих на реализацию стратегии управления (на примере ОАО АПК Стойленская Нива)
Показатели Годы
2006 2007 2008 2009 2010
Соотношение численности инейного и функционального [ерсонала 0,16 0,18 0,22 0,29 0,34
Сдельный вес инновационно-ктивных подразделений хол-инга, % 9 13 15 15 17
гдельный вес персонала, рошедшего повышение ква-ификации, %. 48 44 53 61 75
'асходы на НИОКР, тыс.р. 7300 8395 9654 11102 12767
Грибыль от реализации инно-ационной продукции, тыс.р. 4200 5775 6825 7875 8925
елевантные расходы (инве-тиции в персонал), тыс.р. 3016 3468 3815 4578 5494
коэффициент возврата инве-тиций в персонал, % 0,28 0,51 0,58 0,64 0,73
[роизводительность труда, ыс.р./чел. 4188,8 4561,4 5104,3 5512,6 5953,6
[нтегральная оценка инвести-ионного рейтинга предпри- 1ИЯ 51,21 55,12 72,13 87,77 79,54
'реднегодовая мощность, тыс. /год 4465 3729 2773 3700 3007
3. Расчет эффекта (Э<), который может быть достигнут отраслевым ходингом в результате реализации 1-ой стратегической альтернативы, мн.р.:
Э,=ЭД +ЭДД. + ЭД Д ..+ЭД.Д, (1)
где Эоэ - операционная экономия, мн.р.; Эрп Ч экономия на расширении производства, мн.р.; Эи.Д. - прирост прибыли вследствие реализации инновационной продукции, мн.р.; ЭД.у. - прирост прибыли вследствие совершенствования технологии производства и управления, мн.р.
4. Сравнение эффектов и выявление стратегической альтернативы, получившей наибольшее абсолютное значение эффекта и считающейся приоритетной (табл. 3.).
В результате реализации данного этапа для каждого из исследуемых ходингов были выявлены следующие приоритетные стратегии: ХК Металоин-вест - стратегии интенсивного роста; ОАО АПК Стойленская Нива - стра-
тегия центрированной диверсификации; ОАО Апротек - стратегия стабилизации; ООО Губкинагроходинг - стратегия реструктуризации.
Таблица 3 - Сравнительная оценка эффекта от реализации ходингом различных стратегий, 2010
Стратегические альтернативы Слагаемые эффекта, мн.р. Эффект (Эг), мн.р.
^О. 3. ХЭр.л.. Эц.и. V.
ХК Металоинвест
Стратегия интенсивного роста 19700 14050 13999 17290 65039
Стратегия интегрированного роста - - 11350 13570 24920
Стратегия центрированной диверсификации 12000 14320 15670 14590 56580
АПК Стойленская Нива
Стратегия интенсивного роста 65,1 93 27,9 74,4 260,4
Стратегия центрированной диверсификации 102,3 111,6 21,692 158,1 393,692
Стратегия реструктуризации 55,8 99,51 13,9 83,7 252,91
ООО Губкинагроходинг
Стратегия интенсивного роста 1,53 5,125 0,71 4,2 11,565
Стратегия центрированной диверсификации 6,86 4,305 7,175 10,76 29,1
Стратегия стабилизации 2,67 3,895 9,53 15,37 31,465
Стратегия реструктуризации 7,175 3,075 7,701 18,45 11,565
5. Проверка достоверности стратегического выбора с помощью инструментария экономико-математического моделирования.
В ходе моделирования на основе ранговых коэффициентов корреляции была определена итоговая оценка, характеризующая степень достижения целевого состояния ходинга - повышения роста доходности акционеров. Было решено установить численную оценку деятельности ходинга в диапазоне от 0 (результат деятельности противоположен целевому) до 1 (деятельность ходинга соответствует поставленной стратегической цели). По временным рядам оценок были определены направление и эффективность достижения стратегической цели ходинга. Вычисление оценок, характеризующих соответствие фактического состояния ходинга целевому, проводилось путем сопоставления фактических и нормативных порядков. Итоговая оценка показывает степень достижения ходингом целевых результатов его деятельности, под которыми мы понимаем рост доходности его акционеров.
Расчет итоговой оценки достижения стратегической цели ходинга в результате реализации различных стратегических альтернатив приводится в табл. 4. Порядковый номер показателя в таблице соответствует целевому. Таблица 4 - Оценка достижения целевого состояния ходинга вследствие реа-
лизации стратегической альтернативы (на примере ХК Металоинвест)
№ п/п Параметры Стратегические альтернативы
Стратегия реструктуризации Стратегия интегрированного роста Стратегия интенсивного роста Стратегия дифференциации Инновационная стратегия Стратегия центрированной диверсификации
1 Объем выпускаемой продукции, мн.т +12' +14 +17 +29 +33 +37
2 Емкость рынка, мн.р. -30 -21 -17 -15 -10 -3
3 Затраты на НИОКР, мн.р. +35 +13 +10 +15 +18 +14
4 Производительность труда, мн. +11 +17 +14 +25 +19 +13
Коэффициент ранговой корреляции по отклонениям (готкл) 0,2 0 0,8 0,4 0,4 0,4
Коэффициент ранговой корреляции по инверсиям (гиив) 0 0 0,67 0,33 0,33 0,67
Итоговая скалярная оценка (й) 0,3 0,25 0,75 0,47 0,47 0,58
Согласно данным табл. 4, наиболее приближенным к единице значением итоговой скалярной оценки характеризуется стратегия интенсивного роста. В этой связи, для достижения основной стратегической цели ходинга (роста доходности акционеров) ХК Металоинвест следует реализовывать стратегию интенсивного роста. Ранее было установлено, что при реализации данной стратегии исследуемый ходинг сможет получить наибольший эффект. Таким обра-
1 Курсивом выделены индикаторы исследуемых параметров, отражающие их изменение по сравнению с предыдущим периодом, выраженное в процентах
зом, реализация стратегии интенсивного роста является наиболее эффективной с точки зрения производственных результатов, а также, в большей степени, чем другие альтернативы способствует достижению основной стратегической цели ходинга.
6. Косвенная оценка эффективности стратегической альтернативы управления отраслевым ходингом с помощью следующих показателей: валовая прибыль, прибыль от продаж, рентабельность продаж, фондоотдача основных фондов.
7. Корректирующие действия.,
Корректирующие действия предпринимаются на основании результатов моделирования достижения стратегических целей ходинга, косвенной оценки стратегических альтернатив управления отраслевым ходингом, а также величины эффекта, который может достичь отраслевой ходинг в результате реализации выбранной стратегической альтернативы. Решающую роль в процессе выбора стратегической альтернативы, по нашему мнению, дожна играть возможность достижения стратегических целей. В связи с ухудшением экзогенной ситуации, руководство ходинга может отдать предпочтение менее эффективной в текущем периоде стратегической альтернативе, однако позволяющей достичь стратегических целей управления и развития отраслевого ходинга.
Последовательная реализация указанных выше этапов позволит осуществить обоснованный выбор стратегической альтернативы, обеспечивающей достижение стратегических целей управления отраслевым ходингом, важнейшей из которых является рост доходности акционеров.
Основные положения диссертационного исследования изложены в следующих публикациях соискателя
Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации
1. Карпачев С.И. Перспективы использования индикативного управления при прогнозировании параметров развития интегрированных формирований / Н.В. Сироткина, С.И. Карпачев //Человеческий капитал. - 2011. - № 4. -С. 118-121 (0,6 п.л./0,3 п.л.)
2. Карпачев С.И. Построение стратегически ориентированной организационной структуры отраслевого ходинга / Н.В. Сироткина, С.И. Карпачев // Человеческий капитал. - 2011. - № 5. - С. 132-136 (0,62 п.л./0,31 п.л.)
3. Карпачев С.И. Формирование системы стратегического управления отраслевым ходингом / С.И. Карпачев // Человеческий капитал. - 2011. - № 5. -С. 138-141 (0,5 п.л.)
4. Карпачев С.И. Метод выбора стратегической альтернативы управления отраслевым ходингом / С.И. Карпачев // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. - 2011. - № 11. - С. 27-35 (0,52 п.л.)
Монография
5. Карпачев С.И. Стратегическое управление отраслевыми ходингами / Н.В. Сироткина, С.И. Карпачев. - Воронеж: ИПЦ Научная книга, 2010. - 224 с. (14,74 п.л./7,37 п.л.)
Статьи в научных журналах и сборниках
6. Карпачев С.И. Организация функционального контроля в отраслевых ходингах / С.И. Карпачев // Материалы международной научно-практической конференции Формирование и реализация стратегии устойчивого экономического развития Российской Федерации. - Пенза, 2011. - С. 96-98 (0,1 п.л.)
7. Карпачев С.И. Формирование и реализация стратегического управления ходингами / С.И. Карпачев // Материалы Международной научно-практической конференции Формирование и реализация стратегии устойчивого экономического развития Российской Федерации. - Пенза, 2011. - С. 98-101 (0,1 п.л.)
8. Карпачев С.И. Механизм разработки стратегического портфеля отраслевого ходинга / С.И. Карпачев // Материалы Международной научно-практической конференции Проблемы экономики и статистики в общегосударственном и региональном масштабах. - Пенза, 2011. - С. 77-81 (0,2 п.л.)
9. Карпачев С.И. Методы и приемы стратегического управления отраслевыми ходингами / С.И. Карпачев // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. - 2011. - № 1. - С. 48-58 (0,62 п.л.)
10. Карпачев С.И. Формирование сети инновационных процессов промышленных предприятий // Н.В. Сироткина, С.И. Карпачев // Казанская наука,
2010. - № 10. - Казань: Изд-во Казанский Издательский Дом, 2010. - 451. - С. 181-182 (0,5 п.л./0,25 п.л.)
11. Карпачев С.И.Принципы организации антикризисного управления / С.И. Карпачев // Сборник научных трудов преподавателей и сотрудников ГО-ОУ ВПО ВИИС Проблемы социально-экономического развития предприятий, отраслей и регионов. - Воронеж, 2009. - С. 86-91 (0,37 п.л.)
Подписано в печать 11.10.2011 г. Формат 60x84x1/16. Усл. печ. л. 1,5. Заказ №427. Тираж 100.
Отпечатано ООО ИПЦ Научная книга 394026, Россия, г. Воронеж, ул. 303-й Стрековой дивизии, 1а (473)2205715
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Карпачев, Сергей Иванович
ВВЕДЕНИЕ.
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ ХОДИНГАМИ.
1.1 Ходинги: сущность, содержание и особенности стратегического управления ими.
1.2 Эволюция представлений о формировании стратегических альтернатив развития ходингов.
1.3 Методы и приемы стратегического управления отраслевыми ходингами.
2. СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛЕВЫХ ХОДИНГОВ.
2.1 Агропромышленные ходинги: предпосыки создания и опыт функционирования
2.2 Особенности формирования и развития металургических ходингов.
2.3. Механизм стратегического управления отраслевыми ходингами
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ОТРАСЛЕВЫМИ ХОДИНГАМИ.
3.1 Формирование системы стратегического управления отраслевым вертикально-интегрированным ходингом.
3.2 Построение стратегически ориентированной организационной структуры отраслевого вертикально-интегрированного ходинга.
3.3 Методика отбора стратегических альтернатив развития отраслевого ходинга.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление отраслевыми ходингами"
Актуальность темы исследования. В настоящее время доминантной характеристикой социально-экономической среды является масштаб производства. Возможность получения допонительного эффекта вследствие увеличения масштаба является мотивом, побуждающим бизнес-единицы к интеграционному объединению. Процессы интеграции бизнеса проявляются в различных формах стратегического партнерства участников производственных цепочек, наиболее перспективной из которых является ходинг.
Создание крупных предпринимательских структур ходингового типа в различных сферах происходит в соответствии с характерными для национальной экономики интеграционными процессами и направлено на обеспечение эффективного функционирования отдельных участников ходинга, а также всего интеграционного объединения.
Достижение высокой экономической эффективности функционирования ходингов оказывается возможным лишь при использовании в управлении методов и приемов, учитывающих организационно-экономические особенности ходингов и имеющих стратегическую направленность.
Однако опыт стратегического управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса является недостаточно изученными, что не позволяет объективно оценить роль и значение ходингов в развитии отраслевого производства, а также предложить действенные приемы совершенствования управления этими сложными предпринимательскими структурами в стратегическом контексте.
В этой связи актуальным является обобщение эмпирического материала и разработка эффективных теоретико-методических подходов к стратегическому управлению интеграционными образованиями, такими как ходинги.
Степень разработанности проблемы. Проблемам стратегического управления предприятиями и организациями посвящены работы отечественных и зарубежных исследователей: Д. Аакера, А. Г. Аганбегяна, И. Ансоффа, М.П. Афанасьева, И.М. Баканова, Р. Блейка, К. Боумена, Р. Брейли, А. Вайсмана, Ю.В. Вертако-вой, Ю.Б. Винслава, О.С. Виханского, АЛ. Гапоненко, И.Н. Герчиковой, А. Дайа-на, В.Е. Дементьева, П. Дойля, П. Друкера, B.C. Ефремова, П.В. Забелиной, Э. Кемпбела, У. Кинга, Ф. Котлера, Д. Клиланда, Ж-Ж. Ламбена, JI. С. Майерса, Г. Минцберга, Т.И. Овчиниковой, В.А. Плотникова, М. Портера, К.Саммерса, А. Стрикленда, А. Томпсона, К. Уорда, Ю. В. Якутина и других.
Проблемы стратегического менеджмента в ходингах и других интеграционных объединениях поднимались такими исследователями как Г.Л. Азоев, И.В. Антонов, В.А. Баринов, В.М. Баутин, Е.П. Голубков, A.B. Гольцов, О.П. Иванова, Л.Н. Петров, Б.Г. Преображенский, З.П. Румянцева, Е.В. Сибирская, Н.В. Сирот-кина, Д.С. Синк, Ю.И. Трещевский, И.С. Шиткина.
Однако организационно-экономические особенности и вызванные ими проблемы стратегического управления отраслевыми ходингами в настоящее время являются недостаточно изученными.
Целью исследования является развитие теоретико-методического обеспечения процесса стратегического управления отраслевыми ходингами в соответствии с их организационно-экономическими и институциональными особенностями.
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:
- систематизировать теоретические подходы к определению категории лотраслевые ходинги, выявить наиболее существенные для целей стратегического управления характеристики отраслевых ходингов и определить основное содержание стратегического управления отраслевыми ходингами;
- предложить иерархический подход к группировке методов и приемов стратегического управления отраслевыми ходингами;
- обосновать структурные связи между целями, задачами, принципами и методами стратегического управления ходингами;
- сформировать систему стратегического управления отраслевыми ходингами;
- предложить методический подход к выявлению наиболее эффективной для отраслевого ходинга стратегии и разработать соответствующий ему инструментарий управления.
Объектом исследования являются отраслевые ходинговые объединения.
Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе стратегического управления отраслевыми ходингами.
Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные и прикладные разработки отечественных и зарубежных исследователей по проблемам стратегического управления ходингами.
При выпонении работы применялись различные методы исследований: анализа и синтеза, логического моделирования, структурирования, экспертных оценок, сравнения и группировок, эмпирического обобщения, математической статистики.
Содержание диссертационного исследования соответствует пунктам 10.8. Управление экономическими системами, принципы, формы и методы его осуществления. Теория и практика управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса; 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Развитие форм стратегического партнерства. Содержание и методы стратегического контроля. Корпоративные стратегии, оптимизация размера фирмы и вертикальная интеграция, стратегии диверсификации специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент) Паспорта специальностей научных работников ВАК РФ.
Информационно-эмпирическую базу диссертационной работы составили статистические данные о состоянии и динамике параметров развития интегрированных объединений в перерабатывающей промышленности, материалы, опубликованные Федеральной службой государственной статистики, внутренняя документация исследуемых ходингов, федеральное и местное законодательство по теме и объекту исследования, материалы сети Интернет.
Научная новизна исследования заключается в разработке научно-обоснованных теоретико-методических рекомендаций по эффективному использованию методов и приемов стратегического менеджмента в управлении отраслевыми ходингами с учетом их организационно-экономических особенностей:
- выделены отличительные организационно-экономические особенности отраслевых ходингов, такие как дивизиональный тип организационного построения, наличие наиболее доходного дивизиона, аккумулирование деятельности по стратегическому менеджменту в ходинговой (управляющей) компании, что позволило идентифицировать категорию стратегическое управление отраслевыми ходингами как деятельность высшего руководства ходинговой (управляющей) компании, координирующую принятие управленческих решений стратегической направленности руководителями дивизионов ходинга в соответствии с его миссией, посредством реализации стратегической альтернативы, способствующей достижению стратегических целей;
- предложен иерархический подход к группировке методов стратегического управления отраслевыми ходингами, отличающийся выделением и соподчинением наиболее приемлемых для целей стратегического управления отраслевыми ходингами методов, таких как портфельные, аналитические, оценочные, расчетные, индикативные и их дальнейшей стратификацией на средства и приемы принятия управленческих решений стратегической направленности;
- разработан механизм стратегического управления отраслевыми ходингами, отличающийся структурированием связей между входящими в его состав элементами, такими как стратегические управленческие задачи, принципы, цели и функциональные подсистемы стратегического управления и определяющий способы управленческого воздействия в соответствии с целесообразной необходимостью использования наиболее адекватных целям стратегического менеджмента методов управления;
- сформирована система стратегического управления отраслевыми ходингами, отличающаяся направленностью на повышение доходности собственников ходингов, учитывающая вертикально-интегрированную природу их формирования и дивизиональный тип построения организационной структуры, содержащая необходимый для организации эффективного стратегического менеджмента состав управленческих работ, подлежащих комплексной реализации ходинговой (управляющей) компанией, выступающей в качестве субъекта стратегического управления отраслевым ходингом;
- предложена методика отбора стратегических альтернатив управления отраслевыми ходингами, отличающаяся моделируемостью используемых для целей отбора параметров и представляющая собой совокупность методов и приемов выявления стратегий, направленных, в первую очередь, на повышение доходности акционеров ходинга как основной стратегической цели, а также таких стратегических альтернатив, в результате реализации которых отраслевые ходинги смогут получить наибольший эффект.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что его результаты, доведенные до уровня практических рекомендаций, могут быть использованы в практике управления ходингами и иными интеграционными образованиями в перерабатывающей промышленности, при обосновании эффективной стратегии управления, а также при изучении различных аспектов стратегического управления в высших учебных заведениях. В диссертации предложены рекомендации по организационному совершенствованию отраслевых вертикально-интегрированных ходингов, направленные на создание стратегически ориентированных организационных структур, сочетающих в себе преимущества отраслевых и финансовых ходингов, отличающихся гибкостью, прозрачностью и позволяющих обеспечивать достижение основной стратегической цели - роста доходности акционеров ходинга.
Апробация и внедрение результатов диссертационной работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались: на ежегодных научных сессиях ГОУ ВПО Старооскольский технологический институт (филиал) НИТУ МИСиС (Старый Оскол, 2009-2011); на международных научно-практических конференциях Проблемы экономики и статистики в общегосударственном и межрегиональном масштабах (Пенза, 2011 г.), Формирование и реализация стратегии устойчивого экономического развития Российской Федерации (Пенза, 2010 г.), Наука и образование в современной России (Москва, 2011 г.), Современные наукоемкие технологии (Санта-Крус-де-Тенерифе, 2011 г.).
Методический подход к формированию системы стратегического управления отраслевыми ходингами внедрен в практическую деятельность УХК Пром Arpo, что подтверждается соответствующим актом.
Положения работы, содержащие теоретико-методическое обоснование использования в практике управления отраслевыми ходингами инструментария стратегического менеджмента, внедрены в учебный процесс Старооскольского технологического института (филиала) Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Национальный исследовательский технологический университет МИСиС, что подтверждается соответствующим актом.
Публикации автора. Основные положения диссертации отражены в 13 работах общим объемом 19,40 пл., авторский объем - 11,17 п.л., в том числе в четырех статьях в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.
Структура и объем диссертации были определены в соответствии с необходимостью решения поставленных задач. Работа состоит из введения, трех глав, объединяющих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 168 наименований, и 7 приложений. Основной текст работы изложен на 201 странице, содержит 29 таблиц, 16 рисунков.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Карпачев, Сергей Иванович
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
1. Отраслевые ходинги представляют собой вертикально-интегрированные объединения предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продукции, сбыт). Отраслевые ходинги развивают только одно направление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, функционирующих в разных регионах, или производящих разные товары. Примером отраслевых ходингов выступают агропромышленные или металургические корпорации. Как правило, отраслевые ходинги имеют, дивизиональную структуру, в которой каждый дивизион соответствует отдельному производственному направлению или бизнесу. Эффективное управление такими сложными предпринимательскими структурами дожно учитывать организационно-экономические особенности элементов системы управления, т.е. отдельных бизнесов и осуществляться дифференцированно в зависимости от отличительных особенностей каждого бизнеса.
Стратегическое управление ходингом, в том числе отраслевым, представляет собой сферу деятельности высшего руководства по управлению, осуществляемую ходинговой компанией в соответствии с перспективными целями развития ходинга через осуществление организационных изменений в нем в ходе реализации набора стратегических альтернатив.
2. В ходе исследования было установлено, что стратегические альтернативы представляют собой набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации различные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге предопределяет необходимость стратегического выбора.
В самом общем виде в процессе разработки стратегических альтернатив осуществляются следующие действия: разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант; стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменения внутренней среды организации. В результате формируется гнездовая структура каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;
- производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации; в заключение осуществляется стратегический выбор варианта наиболее поно соответствующего стратегической ситуации.
3. Проблемы управления, встающие перед руководством ходинга, зачастую не могут быть решены при использовании общепринятых методов управления, более подходящих к отдельным предприятиям, но не к ходингу, как объединению предприятий. Методы и приемы стратегического управления были систематизированы и обобщены нами с целью выявления из них наиболее адекватных для применения в стратегическом управлении отраслевыми ходингами. Из всего многообразия инструментария стратегического управления нам удалось выделить пять групп методов: портфельные, аналитические, оценочные, расчетные и индикативные. В процессе группировки использовася иерархический подход, что позволило нам получить сложную классификационную структуру методов стратегического управления отраслевыми ходингами. В качестве наиболее приемлемых для целей стратегического управления отраслевыми ходингами были выделены следующие методы: Матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи, карта стратегических групп, 8\\ЮТ-анализ, модель л7С, метод определения профиля, субъективные методы, причинно-следственный метод, конкурентный стратегический подход, метод определения положения предприятия среди конкурентов, метод оценки конкурентного статуса, экстраполяция, метод слабых и сильных сигналов.
4. В ходе анализа условий и предпосылок возникновения агропромышленных ходингов было установлено, что созданные к настоящему времени в отечественном АПК вертикально-интегрированные объединения в поной мере можно считать отраслевыми ходингами, так как их деятельность сосредоточена в рамках одной отрасли и доход они получают от производственно-хозяйственной деятельности в данной отрасли. Кроме этого, агропромышленные ходинги имеют дивизиональную структуру, характерную для отраслевых ходингов и объединяют множество относящихся к избранной отрасли предприятий, на которые оказывается управленческое воздействие в соответствии с заложенными процессами ходин-гизации особенностями.
5. Металургические ходинги, так же являются отраслевыми ходингами, созданными на основе вертикальной интеграции с целью повышения доходности металургического производства вследствие организации его замкнутого цикла, позволяющего минимизировать трансакцион-ные издержки.
6. Под механизмом стратегического управления отраслевыми ходингами мы понимаем жестко установленные связи между задачами, принципами и целями стратегического управления вертикально-интегрированными объединениями, являющиеся отраслевыми ходингами, управление которыми целесообразно осуществлять в разрезе основных функциональных плоскостей. Основными элементами механизма стратегического управления отраслевыми ходингами являются:
- принципы стратегического управления отраслевыми ходингами (обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития ходинга и входящих в его состав предприятий; постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности ходинга; обеспечение соотносительности между ходингом и внешней средой; индивидуализация стратегий; четкое организационное отделение стратегического управления);
- задачи стратегического управления отраслевыми ходингами (выработка оптимального сочетания интересов собственников и интересов бизнеса; переход от управления предприятиями к управлению бизнесами; обеспечение роста конкурентоспособности предприятия, в том числе на мировом рынке; повышение капитализации ходинга; привлечение инвестиций; подготовка непрофильных бизнесов к продаже);
- цели стратегического управления отраслевыми ходингами (создание единой системы менеджмента и контроля; рациональная организация финансовых потоков; формализация отношений владения; обеспечение инвестиционной прозрачности; обеспечение защиты активов; оптимизация налогообложения; уменьшение затрат на содержание ходинговой структуры);
- функциональные подсистемы стратегического управления отраслевыми ходингами (производство; маркетинг; снабжение сырьем и материалами; финансирование подразделений ходинга; владение акциями (долями) других предприятий ходинга; владение интелектуальной собственностью; оказание услуг другим предприятиям ходинга);
- методы стратегического управления отраслевыми ходингами.
7. В соответствии с целями и задачами исследования нами был разработан агоритм формирования системы стратегического управления отраслевыми ходингами и была предложена непосредственно система стратегического управления отраслевыми ходингами, учитывающая вертикально-интегрированную природу их формирования и дивизиональной тип построения организационной структуры, демонстрирующая необходимый для организации эффективного стратегического менеджмента состав управленческих работ, таких как анализ внешней среды; формирование нормативной базы; непосредственно стратегическое управление, осуществляемое на уровне ходинговой (управляющей) компании, дивизионов и отдельных предприятий; формирование стратегического портфеля; стратегический контроль.
8. В качестве рекомендаций по организационному совершенствованию отраслевых ходингов было предложено реструктурировать организационные структуры управления отраслевыми ходингами с целью создания условий для эффективной реализации целей стратегического управления. По нашему мнению, стратегически ориентированные организационные структуры ходингов дожны сочетать в себе преимущества отраслевых и финансовых ходингов, отличаться гибкостью и прозрачностью.
9. По нашему мнению, качество и эффективность управления ходингами зависят от выпонения следующих условий:
- наличия обоснованной и скоординированной стратегии осуществления финансового управления и контроля за деятельностью ходинга, основанной на реализации прав акционерной собственности;
- оптимального уровня консолидации активов в рамках головной компании, четкой регламентации размеров и форм оплаты уставного капитала;
- приемлемого уровня перекрестного владения акциями участниками ходинга, необходимого для сохранения внутренней управляемости со стороны головной компании;
- обеспечения достаточного уровня взаимного владения акциями между головной компанией и участниками для принятия совместных стратегических решений;
- отработанности финансовых схем реализации контрактных отношений между участниками ходинга;
- способности головной компании к реализации единой кредитной политики;
- наличия квалифицированной команды менеджеров в области финансового управления и стратегического планирования;
- прозрачности финансовой и бухгатерской отчетности и финансовых потоков.
По нашему мнению, в создавшихся условиях необходимо из всего многообразия стратегических альтернатив осуществлять научно-обоснованный выбор стратегии, наиболее адекватной сложившейся в ходинге ситуации и способствующей наиболее поному достижению стратегических целей ходинга.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Карпачев, Сергей Иванович, Старый Оскол
1. Гражданский кодекс РФ : офиц. текст : по состоянию на 30.11.1994г. № 51-ФЗ.-М., 1994.-Ч. 1,2,3.
2. Федеральный закон Об акционерных обществах от 26.12.1995 г. №208 ФЗ.
3. Федеральный закон Об обществах с ограниченной ответственностью № 14-ФЗ от 8.02 1998 года
4. Федеральный закон О несостоятельности и банкротстве № 6-ФЗ от 08.01.1998 года.
5. Федеральный закон О финансово-промышленных группах от 30.11.95 г.
6. Постановление правительства РФ О создании государственного унитарного предприятия Федеральное агентство по регулированию продовольственного рынка при Министерстве сельского хозяйства и продовольствия РФ
7. Постановление правительства РФ О мерах по стимулированию роста организованного товарооборота биржевых товаров через товарные биржи
8. Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. №1392 О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий
9. Постановление правительства РФ Программа содействия формированию ФПГ от 16 января 1995 г.
10. Временное положение о ходинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества, утвержденное Указом Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392.
11. Проект Федерального закона О ходингах (проект № 99049555-2)
12. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер.- 7-е изд.-.С-Пб: Питер, 2007 .-496 С.
13. И.Авдашева, С. Хозяйственные связи в российской промышленности: проблемы и тенденции последнего десятилетия. М.: ВШЭ, 2000.
14. Н.Авельцов Д. Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом / Д.Ю. Авельцов. М., 2002 г.
15. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. -И.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 208 с.
16. Азрилян, А.Н. Большой экономический словарь: 24,8 тыс.терминов / А.Н. Азрилян, О.М. Азрилян, Е.В. Калашникова и др. М.: Институт новой экономики, 2002. 1280 с.
17. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент М.: Финансы и статистика, 2006. 208 с.
18. Акофф, Р. Стратегия и тактика фирмы Текст. / Р. Акофф М.: АО Финстройинформ, 2005. - 212 с.
19. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 1985.
20. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия Текст. / И. Ансофф. -СПб: Питер Ком., 1999. 416 с.
21. Ансофф, И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. Текст. / Науч. ред. и автор предисл. Л.Е. Евенко. М.: Экономика, 1989. - 519 с.
22. Антонов, Г.Д. Предпосыки интеграции и эволюция интеграционных структур в России / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, № 5.
23. Антонов Г.Д. Банкротство: проблемы, опыт, решения / Г.Д. Антонов, A.A. Губкин, О.П. Иванова. М., 2001.
24. Антонов Г.Д. О необходимости реформирования коммерческой службы промышленных предприятий в трансформируемой экономике (на примере КОАО Азот) / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.А. Смоляга // Вестник КузГТУ. 2001. № 3. - С. 93-94.
25. Антонов Г.Д. Создание единой маркетинговой службы в отраслевой интеграционной структуре / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.А. Смоляго // Вестник КузГТУ. 2001. - № 3. - С. 94-95.
26. Аронов, A.M. Диверсификация производства: теория и стратегия развития / A.M. Аронов, А.Н. Петро. СПб: Лениздат, 2000. - 128 с.
27. Багиев, Г.Л. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства / Г.Л. Багиев. СПб: Изд- во СпбУЭнФ, 1996. - 104 с.
28. Балабанов, Т.И. Анализ и планирование в ходинговых объединениях / Т.И. Балабанов. М.: Финансы и статистика, 2002. - 112 с.
29. Бандурин A.B. Проблемы оперативного управления активами корпораций / Под ред. д. э. н. В.В. Бандурина. М.: ТДДС Столица-8, 1999. 162 с.
30. Бандурин, A.B. Стратегический менеджмент: Учебное пособие Текст. / A.B. Бандурин. Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2009. - 100 с.
31. Бандурин, A.B. Стратегический менеджмент организации / A.B. Бандурин, В.А. Чуб // mvw.fi№ap.ru.
32. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебник Текст. / В.А. Ба-ринов, В. Л. Харченко М.: ИНФРА-М, 2009. - 237 с.
33. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям / Л. Е. Басовский. М.: ИНФРА-М, 2009. - 215 с.
34. Баутиин В.М. Совершенствование форм агропромышленного взаимодействий субъектов молокопродуктового подкомплекса АПК / В.М. Баутин, Н.В. Сироткина. Воронеж: Воронеж.гос.технол.акад. - 2002, 144 с.
35. Бел, Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования. Пер. с англ. / Д. Бел. -М.: Academia, 1999.
36. Беков А. М. Поддержка и развитие диверсифицированных корпоративных объединений как путь оздоровления национальной экономики http ://w\vw.cfi№.m/ba№duri№/article/sbr№04/02. sht3 №1.
37. Благоев, В. Маркетинг в определениях и примерах: Пер. с бог. / В. Благоев. СПб: Два-Три, 1993.-377 с.
38. Бланк, И.А. Инвестиционный менеджмент / И.А. Бланк. Киев: МП Итем ТД, Юнайтед Лондон Трейд Лимитед, 1995. - 445 с.
39. Блошенко М.В. Диверсификация как доминирующая стратегия развития предприятий российского бизнеса / М.В. Блошенко, A.A. Полиди // Краснодар: Вестник ИМСИТа. 2004. №2
40. Блошенко М.В. Экономические предпосыки и направления диверсификации как стратегии развития российского бизнеса / М.В. Блошенко,
41. A.A. Полиди // Наука Кубани. №6. Краснодар, 2004.
42. Бляхман, Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие / Л.С. Бляхман. СПб: Изд-во Михайлова В. М., 1999.-378 с.
43. Богачев, В.Ф. Стратегия малого предпринимательства / В.Ф. Богачев,
44. B.C. Кабаков, A.M. Ходаток. СПб: Изд-во Корвус, 2001 - 224 с.
45. Богомолов В. А., Богомолова А. В. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика-М.: ЮНИТИ, 272 с.
46. Борисов, Б.С. Стратегическое управление агропродовольственными ходингами как объектами реструктуризации бизнеса / Б.С. Борисов, М.Б. Фалькович, Е.Б. Фалькович. Воронеж: Научная книга, 2010. -277 с.
47. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. / К. Бо-умэн М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 175 с.
48. Брейли, Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс.-М.: Олимп-Бизнес.- 1997.- 1083.
49. Бурлацкий, А. Управление компанией / А. Бурлацкий, Г. Айнбиндер, К. Головина. -№> 2, 2003.
50. Виноградова, В.В. Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях, ходингах и акционерных обществах России / В.В. Виноградова. Ярославль, 2002.
51. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 160 с.
52. Винслав Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России / Ю. Винслав, В. Дементьев, А. Мелентьев, Ю. Якутии //Российский экономический журнал, 1998. № 11-12.
53. Винслав, Ю.Б. О принципах корпоративного управления / Ю.Б. Винслав // Бизнес. Менеджмент. Право. Екатеринбург, 2003. № 3.
54. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. М.: Изд-во МГУ, 1995. - 395 с.
55. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов- 3-е изд. М.: Экономиста, 2009. - 528с.: ил.
56. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Гардарики, 2009. - 254 с.
57. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. М.: Гардарики, 2009. - 614 с.
58. Вокова, К. А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, дожностные инструкции / К.А. Вокова, И.П. Дежкина.- М.: ОАО Издательство Экономика, НОРМА, 2009. с. 324.
59. Воронин, В.П. Методика выработки коммерческих решений: Учебное пособие / В.П. Воронин- М.: Изд-во МГКУ, 1995. 416 с.
60. Гальперин С.Б. Экономическое обоснование и оценка эффективности проектов создания корпоративных структур / С.Б. Гальперин, М.В. Дороднева, Ю.В. Мишин, Е.В. Пухова. М.: 2001.
61. Гапоненко A. JI. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 Менеджмент орг. / A. J1. Гапоненко. 2-е изд., стер. -М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2009. -464 с.
62. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. М.: Омега-Л, 2006, 464 с.
63. Гаретт Б. Стратегические альянсы / Б. Гаретт, П. Дюссож. М.: ИН-ФРА-М, 2002
64. Гвардии С. В. Финансирование слияний & поглощений в России / C.B. Гввардин, И.Н. Чекун. -М.: Бином. Лаборатория знаний, 2006, 200с.
65. Герчикова И.Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2007.
66. Гололобов Д.В. Три этапа развития ходинговых компаний в нефтяной отрасли / Д.В. Гололобов, С.П. Бахмина // Законодательство и экономика. 2001. -№ 10.
67. Гололобов Д.В. Консолидация в ходинговых компаниях / Д.В. Гололобов // Право и экономика, 2003. № 8.
68. Голубева, A.M. Ходинг: образование и управление / A.M. Голубева // Корпоративный менеджмент. Режиим доступа Ссыка на домен более не работаетma№ageme№t/holdi№ga№
69. Гольдштейна Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Г.Я. Гольдштейна.- 2-е изд.:Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
70. Горекин, Г.М. Менеджмент: Учебное пособие / Г.М. Горекин, A.B. Катаев. М.: Экономист, 2003. - 568 с.
71. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие, 2-е издание / И.Б. Гурков. М.: ТЕИС, 2004.
72. Гурков, И.Б. Стратегия и структура корпорации: Учеб. пособие / И.Б. Гурков. -М.: Дело, 2006
73. Данников, В.В. Ходинги в нефтегазовом бизнесе: Стратегия и управление / В.В. Данников. М., 2004.
74. Данько, Т.П. Менеджмент (методологический аспект): Учеб. пособие / Т.П. Данько. М.: ИНФРА-М, 2009. - 144 с.
75. Дегтяренко, В.Н. Основы менеджмента / В.Н. Дегтяренко. Ростов н/Д.: Экспертное бюро, 2009. - 177 с.
76. Дементьев, В. Е. Интеграция предприятий и экономическое развитие / В.Е. Дементьев. М.: ЦЭМИ РАН - 1998.
77. Джонсон, Д. Процессы управления стратегическими изменениями. Хрестоматия Управление изменением / Д. Джонсон. М: МЦДО ЛИНК, 1996.
78. Джонс, Д. X. Менеджмент маркетинга / Д. Джонс. М.: Инфра-М, 2009. - 289 с.
79. Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. Спб.: Питер, 2003
80. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Питер, 1999.
81. Друкер П. Практика менеджмента М.: Вильяме, 2000.
82. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: ФАИР-ПРЕСС, 1998.
83. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке: Учебное пособие/ Пер. с англ. / П. Друкер.- М.: Издательский дом Вильяме, 2007. 231 с.
84. Дука Б. Ходинги / Б. Дука, А. Печерский // Технологии корпоративного управления. Режим доступа http: //www.iteam.ru /publicatio№s /софогайо№/зесйо№97/агйс1е1149/
85. Дурович, А.П. Конкурентоспособность товара в системе маркетинга / А.П. Дурович. Минск: БГЭУ, 1993. - 185 с.
86. Ефремов, B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. М.: Издательство Финпресс, 2009.- 192 с.
87. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций: учебник / А.Б. Идрисов. М.: ИНФРА-М, 2009. - 291с.
88. Капустина, М.Е. Теория и практика менеджмента в США / М.Е. Капустина-М.: Экономика, 1991.
89. Келер Т. Концепции ходинга / Т. Келер. Обнинск. Изд. ГЦИПК 1997 г.
90. Кемпбел, Э. Стратегический синергизм / Э. Кемпбел. С-Пб.: Питер, 2004.-416 с.
91. Конно, Т. Стратегия и структура японских предприятий. / Т. Коно // Пер. с англ. М.: Прогресс, 1987. - 384 с. - С. 280.
92. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент / Ф.Котлер. СПб: Питер Ком, 1999.-896.-С. 37.
93. Кравченко E.H. Такие разные ходинги // Учет. Налоги. Право. 2000. -№ 17.
94. Куценко Н.Я. Ходинговые компании в рыночной экономике. М., 1994.
95. Лайс М. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. / М. Лайс, Л. Фаэй. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
96. Ламбен, Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. В 2 т. М.: ИН-ФРА-М, 2009. - 977 с.
97. Лусников, А. Строительство большого бизнеса / А. Лусников // Финмаркет. № 11(28). -2002.
98. Маркова В.Jl. Стратегический менеджмент: Курс лекций./ В.Л. Маркова, С.А. Кузнецова С.А. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004.
99. Мескон, М.И. Основы менеджмента / Пер. с англ. / М.И Мескон. М.: Дело, 1992.-702 с.
100. Мильнер Б.З. Управление знаниями в корпорациях / Б. 3. Мильнер, 3. П. Румянцева, В. Г. Смирнова, А. В. Блинникова // Под ред. Б.З. Миль-нера. М.: Дело, 2006. - 304 с.
101. Минцберг, Г. Экономика, организация и менеджмент. / Г. Минцберг // Пер. с англ. под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.М., в 2 т. М.: Экономическая школа, 1998. - 1000 с.
102. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцбеерг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. Спб.: Питер, 2000
103. Минцберг, Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. СПб.: Питер, 2001.
104. Мур, Дж. Стратегия сильной руки / Дж. Мур. М.: Harvard Business Review Россия, 2006.
105. Нонака, И. Компания создатель знания / И. Нонака, X. Такеучи. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
106. Ованесов, A.A. Особенности системы управления по целям в ходинговых компаниях. 2005. Электронный ресурс. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>
107. Ове Н.Г., Петри К.-Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем / Пер. с англ. СПб.: Изд-во Питер, 2005. 320 с.
108. Орлова Д. Стратегия развития корпоративных структур в России / Д. Орлова, В. Котико // Обозреватель. 2000. - № 8.
109. Оуэн, А. Как осуществлять стратегию / А. Оуэн // Хрестоматия Управление изменением М: МЦДО ЛИНК, 1996.
110. Парахин В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н.Парахин и Л.С.Максименко.- 5-е изд.-М.: КШРУС,2011
111. Петров J1.H. Стратегическое планирование развития предприятия : Учебник Спб, 2009. - 311с.
112. Пирс, В. Искусство менеджмента / В. Пирс. М: Терминал Плюс, 2007.
113. Попов С.А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 2000.
114. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации/ С.А. Попов.-Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 1999.
115. Портер, М. Пять сил конкуренции / М. Портер. Екатеринбург: Наука, 1997.
116. Портной, К. Правовое положение ходингов в России: Научно-практическое пособие. М.: Вотерс Клувер, 2004.
117. Псарева, Н.Ю. Ходинговые отношения: теоретические и методические аспекты, М.: Издательский дом Высшее образование и наука,2003.
118. Пью, Д. Понимание организационных изменений и управление ими. / Хрестоматия Управление изменением. М: МЦДО ЛИНК, 1996.
119. Рабинович А. Управление ходингом: возможны варианты / А. Рабинович, Е. Крупская // Управление Компанией. №2(21). - 2003.
120. Радыгин А., Шмелева Н. Слияние, поглощения и реорганизационные процессы: новые тенденции/Проблемы теории и практики управления,2004, №4.
121. Райа, М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебное пособие. М.: Высшая школа, 2009.- 335 с.
122. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь. Изд. 3 / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. М.: ИНФРА-М, 2001. -288 с.
123. Роджерс П., Бленко М., Командовать парадом будет, кто?, Harvard Business Review Россия, 2006.
124. Румельт, Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия / Р. Румельт. М.: Crown Business. 2011
125. Румянцева, З.П. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, H.A. Соломатин М.: ИНФРА - М., 2009. - 432 с.
126. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. М.: ИНФРА-М, 2007.
127. Саломеева, А. Структурная эволюция / А. Саломеева. М.: МИНХ им. Г.В. Плеханова, 2001.
128. Сатаев, С., Потапов В. Управление бизнес-портфелем фирмы Правила игры №5'04, стр. 20-28 РФ сегодня.- Ссыка на домен более не работает2005/№ol 2/12talks2.htm
129. Семь нот менеджмента: : настольная книга руководителя/Под ред. В.Красновой, А. Привалова. -М.: Журнал Эксперт: Эксмо, 2001.
130. Симонова И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом / И.Ф. Симонова, Н.М. Зазовская. М., 2000.
131. Сироткина, Н.В. Индикативное управление промышленными предприятиями в инновационной среде: теория, методология, практика / Н.В. Сироткина. Воронеж: Научная книга, 2008. - 378 с.
132. Сонькин, Н.Б. Корпорации / Н.Б. Сонькин
133. Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.
134. Тарасенко В.И., Псарева Н.Ю. О финансовом управлении в диверсифицированном ходинге//Акционерный вестник. №6, 2008 .-С.50-58.
135. Тарасенко В.И. Методические подходы к выработке решений по диверсификации бизнеса,- Современные технологии управления: социо-экономические аспекты.- М.: Издательский дом Экономический журнал, 2008
136. Тис Д.Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Д.Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен // Вестник Санкт-Петербургского Университета, 2003, вып. 4.
137. Томилова В.В. Менеджмент: Учебник / В.В. Томилова.- М.: Юрайт-Издат, 2003.
138. Томпсон A.A. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой / A.A. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 576 с.
139. Тренев В.Н и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. М.: Изд-во Приор, 1998.
140. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ./Под ред. Рысина В.Т. М: Прогресс, 1998
141. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент.: Учебник для вузов. 8-е изд., доп. - М.: Дело, 2009. - 348 с.
142. Фаэй Л. Курс MB А по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. / Л. Фаэй, Р. Рэндел. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
143. Фельдман А.Б. Управление корпоративным капиталом. М., 1999. С. 120.
144. Харрингтон, Дж. Управление качеством в американских корпорациях / Дж. Харрингтон. Пер. с англ. М.: Экономика, 1990. - 911 с.
145. Хей, Д. Теория организации промышленности / Д. Хей, М. Дерик. -СПб., 1999.
146. Храброва И.А. Корпоративное управление / 2001
147. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Д., Якобе Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент. Пер. с англ. М: Вильяме, 2001.
148. Шиткина И.С. Ходинги. Правовой и управленческий аспекты / И.С. Шиткина. М.: ООО Городец-издат, 2003
149. Шиткина И.С. Ходинги: правовое регулирование и корпоративное управление : Научно-прак. Издание : Учеб. пособие /И.С. Шиткина. -М.: Вотерс Клувер, 2006
150. Шендел, А. Стратегический менеджмент / А. Шендел.- Спб: Питер, 2000. 752 с.
151. Шувалов В. Финансовый ходинг: структура и функции // VIP Консультант. Аналитический бюлетень Финансовый ходинг: структура и функции. 2003. № 11. С. 8 11
152. Эванс, Дж. Р. Маркетинг: пер. с англ. / Дж. Р Эванс, Б.Берман. М.: Экономика, 1990.
153. Эйбел, Д. Поведение потребителей / Д. Эйбел. СПб: Питер- ом, 1999.-768 с.
154. Якунина, А. Ценообразование и вертикальная координация продовольственного рынка. СПб.: Университет экономики и финансов, 1998.
155. Якутии Ю. В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность. М.: Издат. дом Экономическая газета, 2009
156. Bower J. L., Managing the Resource Allocation Process, Harvard Business School Classics Edition, 1986
157. Chadler A. D., Jr., Strategy and Structure. Cambridge, 1962
158. Franko L. G. лThe death of diversification? The focusing of the world's industrial firms, 1980-2000 Business Horizons, 2004
159. Itami H., Mobilizing Invisible Assets, Harvard Business Press, 1987
160. Gary M.S. лImplementation strategy and performance outcomes in related diversification, Strategic Management Journal, 2005
161. Gluck Fr. W., Kaufman St. P., Walleck A. St. Thinking strategically. Ч The McKi№sey Quarterly, 2000
162. Low P.Y., Chen K.H. Diversification and capital structure: Some international evidence, Review of Quantitative Finance and Accounting, 2004
163. Miller DJ. лTechnological diversity, related diversification, and firm performance, Strategic Management Journal, 2005
164. Neil W.C. Harper and Viguerie S.P. лAre you too focused?, McKinsey Quarterly, 2002.
165. Prahalad, C.K. and Hamel, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 1990, № 68, pp. 79-91.
166. Rijamampianina R., Abratt R., February Y. лA framework for concentric diversification through sustainable competitive advantage, Management Decision, 2003
167. Tanriverdi H., Venkatraman N., лKnowledge relatedness and the performance of multibusiness firms, Strategic Management Journal, 2005168. Ссыка на домен более не работает
Похожие диссертации
- Применение методов стратегического управления в издательстве
- Организационно-экономические резервы повышения эффективности управления в ходинге
- Стратегическое управление вертикально интегрированной нефтяной компанией
- Стратегическое управление агропродовольственными ходингами
- Совершенствование механизма стратегического управления промышленным ходингом