Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"...
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?олит сосредоточиться на деятельности по повышению качества обслуживания клиентов, как самой страховой компанией, так и соответствующими медицинскими учреждениями.
Повышение качества оказываемых услуг может явиться дополнитель-ным источником повышения эффективности компании в целом.
Синергия медицинского обеспечения и страхового обслуживания по ОМС и ДМС, а также синергия информационных автоматизированных систем могут значительно облегчить продвижение новых видов страховых продуктов на рынок и ускорить окупаемость затрат не только на их разработку и внедре-ние, но и на создание и функционирование самой сбытовой сети.
4. Финансовая группа
В связи с передачей функций финансового планирования в дирекцию по стратегическому развитию, основными функциями данного подразделения становятся функции финансового и бухгалтерского учета и расчетов с бюдже-том, поставщиками, дебиторами и кредиторами.
5. Юридическая служба
Объем работы по юридическому сопровождению деятельности различ-ных подразделений компании требует увеличения числа соответствующих специалистов.
6. Канцелярия
В связи с объединением в одном офисном здании всех основных подраз-делений ООО МСК "АСКО-ВАЗ" и большим объемом поступающей коррес-понденции, необходима организация службы, осуществляющей экспедицион-ную обработку, регистрацию документов и учётносправочную работу по документам.
3.2 Ожидаемые экономический и социальный эффекты от предложенных мероприятий по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ"
Для оценки экономической эффективности мероприятий по совер-шенствованию организационной структуры управления в компании мы бу-дем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового эконо-мического эффекта к затратам на совершенствование управления.
Таблица 13
Исходные данные для расчета экономической эффективности
внедряемых мероприятий
№ п/пПоказательЕд. изм.Условное обозна-чениеЗначение123451Объем реализации услуг до внедрения мероприятиитыс. руб.1117125,832Планируемый объем реализации услуг после внедрения мероприятиятыс. руб.1250000,003Численность управленческих работников до внедрения мероприятия чел.314Численность управленческих работников после внедрения мероприятиячел.225Среднегодовая заработная плата управленческого работникатыс. руб.З119,776Величина единого социального налога,67Условно-постоянные расходы на содержание административно-управленческого персоналатыс. руб.У5200
Расчет показателей экономической эффективности внедряемых орга-низационных изменений представлен в таблице 14.
Таблица 14
Расчет показателей экономической эффективности
внедряемых мероприятий
№ п/пПоказательЕд. изм.Метод расчетаРасчет123451Прирост объема реализации услуг после внедрения мероприятия%2Относительное высвобождение численностичел.3Рост производительности труда%4Годовая экономия себестоимости по заработной плате основнойтыс. руб.5Годовая экономия по единому социальному налогутыс. руб.6Годовая экономия по условно-постоянным расходамтыс. руб.Продолжение таблицы 14
123457Общая годовая экономия за счет внедрения мероприятиятыс. руб.8Годовой экономический эффект от внедрения мероприятиятыс. руб.737,65
Кроме того, возможные экономический и социальный эффекты раз-работанных мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ", по нашему мнению, заложены в особенностях пере-проектированных бизнес-процессов, так как конечной целью всего процесса предложенных изменений является построение компании, для которой харак-терны следующие свойства.
1. Переход от разделения компании на функциональные подразделения к бизнес-процессным командам. Объединение усилий компании по лучшему обслуживанию клиентов достигается через разделение компании на естест-венные процессы создания страхового продукта, его продажи, послепро-дажное обслуживание и т. д.
2. Работа внутри одного процесса выполняется в естественном порядке. Перестройка процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы парал-лельно), что ускоряет выполнение процесса. Например, продавец страховых услуг передал заявление и анкету клиента в БЭК-офис для оформления дого-вора страхования. Во время оформления этого договора продавец может ра-ботать с другими клиентами по продаже им страховых услуг.
3. Специализация сотрудников внутри одного бизнес-процесса позво-ляет значительно сократить время обслуживания клиента. Уменьшается коли-чество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Имея типовые договоры страхования, сотрудни-ки БЭК-офиса подготовят новый договор гораздо быстрее, чем сотрудники продающих подразделений. Улучшается управляемость внутри одного про-цесса ввиду четко распределенной ответственности между участниками биз-нес-процесса.
4. Делегирование полномочий вниз приводит к децентрализации приня-тия решений, в результате чего происходит вертикальное сжатие процесса. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что андеррайтеры и сотрудни-ки БЭК-офиса самостоятельно принимают решение по заключению договора страхования в соответствие с определенным для них лим