Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ых подразделений (финансового, юридического, аналитического и др. отделов), где общение носит скорее формализованный характер.
Тренинг включал в себя теоретическую часть в виде лекции (где рассматривались такие моменты, как понятие организационной структуры как инструмента управления, содержание, механизмы развития и эффективность организационной культуры, миссия организации и ее видение сотрудниками, построение дерева целей организации и т.д.), самопрезентацию участников тренинга и упражнения (разрешение деловых ситуаций, изображение герба подразделения, группы).
Включенное наблюдение экспертов основывалось на выявлении особенностей внутрикомандного взаимодействия участников, их лидерских качеств, особенностей управления временным ресурсом, способности планирования и организации, анализе навыков самопрезентации и коммуникативной компетентности.
В процессе тренинга участникам было предложено выполнить групповые упражнения (кейсы) с нераспределенными ролями (участники были поделены на две группы, каждой группе была дана инструкция с информацией, общей для всех, распределить роли участники должны были сами) на основе некой деловой ситуации, которую нужно было разрешить за определенное время. Упражнения такого плана содержат в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели.
Упражнения носили проективный характер, т.к. при оценке ситуаций или интерпретации человек психологически склонен переносить на них собственный опыт или опыт, хорошо известный ему. Эксперты оценивали умение распоряжаться временным ресурсом и анализировать информацию, умение находить методы решения проблемы и четко фиксировали поведенческие индикаторы, демонстрируемые закрепленными за ними участниками.
Основой проведения центра оценки была модель, разработанная с учетом пожелания руководителей-заказчиков и опыта работы консультантов ЭКЦ, состоявшая из пяти компетенций:
- Работа в команде;
- Инновативность, гибкость;
- Планирование;
- Организация;
- Самоконтроль.
В модели использовалась четырехуровневая шкала оценки:
- А - работник показывает результаты выше описанных в стандарте;
- В - компетенция соответствует стандарту;
- С - требуется и возможно развивать компетенцию;
- D - компетенция не развита и работник не стремится ее развивать.
Используя матрицы упражнений (включающие перечень компетенций и названия этапов тренинга и упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции), бланки с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение, эксперты заносили оценки и комментарии по каждому участнику в бланки оценок.
По окончанию тренинга, который длился чуть более 6 часов (включая небольшие перерывы), эксперты попросили участников пройти небольшое компьютерное тестирование. Тестирование представляло собой характерологический опросник К. Леонгарда, который предназначен для выявления отдельных черт акцентуации характера, проявление которых зависит от темперамента человека. Затем следовало подведение итогов тренинга участников спрашивали об их впечатлениях и выводах.
После проведения тренинга следовал сложный и ответственный этап сведения оценок и составления индивидуальных отчетов по каждому участнику.
На этом этапе наблюдатели отчитывались по проделанной работе относительно прикрепленных к ним участников и аргументировали собственные оценки. Также в расчет брались результаты, полученные в ходе тестирования. Разные сочетания акцентуаций личности в результатах теста дополняли картину наблюдений, делая их более точными и объективными.
Процесс сведения всех оценок в финальную оценку по участнику и аргументы в пользу той или иной оценки четко фиксировались на листке оценок, так как это крайне важно для подготовки индивидуальных отчетов по результатам ассессмент-центра, так как именно они являются продуктом, получаемым как участниками, так и службой персонала и руководителями, принимающими управленческие решения. От качества и полноты информации зависит, насколько было оправдано проведение процедуры ассессмент-центра, и насколько взвешенными будут управленческие решения по продвижению и обучению сотрудников.
Индивидуальные отчеты по каждому частнику представляли собой графическое представление результатов с интерпретациями, комментариями и рекомендациями и были переданы руководству госструктуры.
Адекватность полученных результатов позволила использовать их при принятии управленческих решений об обучении и выдвижении сотрудников в кадровый резерв, а тренинг способствовал улучшению психологического климата в коллективе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Опираясь на собранный в работе материал, был сделан ряд выводов.
Аттестация это один из возможных инструментов оценки персонала, который выполняет четко определенные задачи и занимает особое место в системе управления персоналом. Аттестацию нередко путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в долж