Исследование организации ОАО "Завод Красная Этна"
Реферат - Менеджмент
Другие рефераты по предмету Менеджмент
занных между собой людей или групп людей. Здесь самое главное - это знания людей и взаимодействие между людьми: обмен идеями, решениями и актуальной информацией при попытках создавать новые решения Распространение и использование неявных знаний представляет собой свободный обмен знаниями коллегами по работе. Оно происходит ежедневно при различных обстоятельствах - во время перерывов на обед или на отдых, часто при мимолетных встречах и поэтому считается само собой разумеющимся. Обмен неявными знаниями является критическим компонентом для любой архитектуры управления знаниями. Менеджеры рабочих групп и организаций должны убедить своих служащих распространять их индивидуальную эксклюзивную информацию, служащую дополнением к официально признанным знаниям, сформированным в процессе работы. Менеджеры информационных систем должны стремиться помогать служащим лучше работать вместе со все возрастающими объемами информации. Прежде, чем кто-то начнет работу над проектом , ему было бы неплохо узнать у кого еще в организации есть ценная информация, способная содействовать успеху этого проекта, и каким именно образом эта информация может принести пользу в работе над новым проектом. Управление знаниями, прежде всего, информационная культура и дисциплина, а не продукт. Это связано с использованием интеллектуального капитала людей для прямой генерации положительных результатов, выработке стратегии, процедур и принятию решений в различных видах деятельности. Управление знаниями состоит из многих компонентов. Методы управления знаниями должны быть связаны со стратегией организации, потому что они оказывают практическое влияние на процесс принятия решений. Управление знаниями как технология включает в себя комплекс формализованных методов, охватывающих:
Поиск и извлечение знаний из живых и неживых объектов (носителей знаний);
Структурирование и систематизацию знаний;
Анализ знаний (выявление зависимостей и аналогий);
Обновление (актуализацию) знаний;
Распространение знаний;
Генерацию новых знаний.
6. Организационные проблемы
.1 Проблемы структуры
Немалые достоинства сделали линейно-функциональную структуру популярной и, можно сказать, основополагающей для последующего развития принципов организационного строительства. Однако есть у нее и сущностные недостатки. Никакая иная структура не воплотила в себе столь четко бюрократические принципы организации со свойственными им негативными сторонами. Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются прежде всего в коммуникативных проблемах, с которыми связано ее функционирование: коммуникации плохо осуществляются между различными функциональными подразделениями в силу различия в их целях, критериях истины, ценностях и даже языках; большие трудности наблюдаются при осуществлении обратной связи, т.е. прохождении информации от исполнителя к руководителю.
Кризис линейно-функциональных структур, по мнению известного социолога и специалиста в области менеджмента А.Чандлера, стал следствием того, что операции компании заметно усложнились, а проблемы координации, оценки экономических результатов и разработки деловой стратегии превысили возможности немногочисленных менеджеров высшего звена, ведь им приходилось одновременно заниматься долгосрочной и краткосрочной деятельностью, решать предпринимательские и административные задачи. Данные проблемы обусловили низкую степень адаптивности обладающих ими организаций, а это самым пагубным образом стало сказываться на существовании компаний. Во многом процесс дальнейшего развития организационных структур - это в той или иной форме расставание с линейно-функциональным принципом их построения.
Для современных российских организаций данный тип структур имеет особое значение. В отличие от западных компаний, которые всю послевоенную эпоху занимались структурными перестройками, наши предприятия застыли в тех структурных формах, которые были характерны для 1930-х годов - времени зарождения планового хозяйства в СССР. Поэтому и рядовые работника, и руководители часто воспринимают данные структуры чуть ли не как единственно возможные. Кроме того, даже если руководство организаций пытается внедрить более современные структуры, оно часто сталкивается с проблемой поиска необходимых дополнительных ресурсов, ведь при разрушении линейно-функциональной иерархии, как правило, возникают децентрализованные структуры, которые в начале своего функционирования требуют дополнительных вложений.
Четко распределяя обязанности между отделами, рабочими группами или отдельными людьми, менеджмент компании заранее сужает их кругозор, ограничивает ответственность, снижает их творческие возможности, в особенности, связанные с комплексными решениями.
Если у директора компании есть три заместители, для которых четко прописаны обязанности - например, заместитель по производству, по маркетингу и по кадрам - то любое новое дело (в частности организация торговли в Internetе или нечто другое), которое им поручат, будет вызывать их явное неприятие. Они всегда будут ссылаться на свои должностные инструкции, где нет соответствующих обязанностей, на то, что и без этого поручения у них полно работы, будут кивать друг на друга. Но если у директора только один заместитель, будь он хоть строителем по образованию, он должен будет и осваивать Internet, и выполнят множество других поручений, кото?/p>