Возможности и условия мотивации сотрудников социокультурной сферы
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
?ержки; несоответствие численности штатных бюджетных должностей реально осуществляемой и потенциально необходимой деятельности; низкие должностные бюджетные ставки оплаты труда;
импульсивный, сегментарный, а порой и ненормированный характер трудовой деятельности; работы в дневное, вечернее и ночное время, в выходные и праздничные дни, отсутствие сменности, придающие аномальный, выходящий за рамки общепринятого, традиционного, характер труда.
Такая специфика труда селекционирует кадровый состав работников учреждений социокультурной сферы, оставляя в своих рядах самоотверженных, преданных делу специалистов, по существу энтузиастов (с низкой зарплатой), полностью отдающих свой талант, способности и энергию избранной профессии.
4Анализ возможностей мотивирования сотрудников социокультурной сферы
Эффективные механизмы управления, финансирования, а следовательно, развития социокультурной деятельности заложены и внутри самого социокультурного института. Он обязан сформировать свое собственное "лицо", узнаваемое и неповторимое, отличное от других, располагать новейшим техническим оснащением, широкими финансовыми возможностями, иметь материальную базу, профессиональный и компетентный коллектив с устойчивыми жизненными ценностями и взглядами, обеспечивать благоприятный, вдохновенный и эмоциональный стиль общения с аудиторией и населением.
До недавнего времени в нашем обществе господствовала бюрократическая (механистическая) модель менеджмента. Организация, основанная на механистической системе менеджмента, имеет вполне определенные организационные отношения:
организация основана на формальном разделении труда;
организация использует преимущественно собственную материально-техническую базу и штатный персонал;
общие цели расслаиваются на частные подзадачи, выполнение которых не зависит от решения общих задач; задачи задаются жестко в терминах конечной цели;
организации строятся по иерархическому принципу, в любой ее части существуют начальники и подчиненные; преобладают вертикальные потоки информации;
деятельность работников регламентируется формализованными правилами; ожидается, что все сотрудники поступают согласно этим правилам;
-контроль и наиболее важная информация концентрируется ближе к вершине организационной иерархии;
-выполнение всех видов работ не зависит от персональных качеств работников. Работники взаимозаменяемы.
Такой тип организации в течение долгого времени рассматривался теоретиками и практиками менеджмента в качестве идеальной модели для системы управления организациями вообще. Однако все большая потребность в нововведениях, инновациях заставляет внедрять интенсивные, но гибкие модели управления.
Становится ясно, что механистическая модель не всегда пригодна для решения задач обновления, ибо любое нововведение легко может быть разрушено жесткими рамками бюрократической организации и соответствующим стилем управления.
Сотрудники учреждений социокультурной сферы обладают специальными знаниями, имеют дипломы (как правило) высших учебных заведений, работают немногочисленными группами и коллективами, имеют прямое отношение к творчеству, воспитанию, искусству и культуре, милосердию и подвижничеству, по своей природе и характеру деятельности привержены к инновационной деятельности. И уже по этим признакам предпочитают сами управлять собой, а жесткие указания воспринимают как унижение.
Именно поэтому громоздкость процессов принятия решений, подавление инициативы, ослабление связи с конечными результатами работы неприемлемы для менеджмента социокультурной деятельности, чужды сопричастному менеджменту.
В социокультурной сфере инновационные программы, новые проекты и идеи, новое дело движет не организация как таковая, не отлаженные механизмы ее функционирования. Это может сделать только человек - организатор, творец, новатор, энтузиаст. Инновационный характер социокультурной деятельности и сопричастный менеджмент предопределяет такие свойства организации, в которой:
отсутствует жесткое распределение ролей, индивидуальных задач и сфер ответственности; происходит их постоянное перераспределение и корректировка;
не допускается иерархия в организационных структурах, преобладают горизонтальные коммуникации и неформальные связи;
управление конкретными частными задачами может осуществляться на любом уровне и в любом звене организации;
низкая регламентация работы, делается ставка на инициативу исполнителей;
-развиты персональные качества работников, их потенциал, что является залогом качества выполняемой социокультурной деятельности.
В системе трудовых и этических ценностей начинает преобладать ориентация не на обезличенную массу людей, а на служение культурным интересам индивидуальной личности. Формируются новые традиции и стереотипы. Специалисты учреждения культуры, не сумевшие сменить приоритеты, уходят, а им на смену приходят новые люди, разделяющие сервисные ориентации, комфортное культурное обслуживание отдельной личности.
Опытный руководитель малочисленного коллектива учреждения культуры предпочитает влиять не на самого работника как такового. Он старается учитывать его реальные цели, жизненные ценности и установки, ожидания и нужды и через них воздействовать на трудовую деятельность работника.
В свою очередь работник учреждения культуры (специ