Влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников
Дипломная работа - Психология
Другие дипломы по предмету Психология
я, руководителю 2 группы - либеральный, руководителю 3 - демократический.
Исходя из полученных данных, можно составить обобщенный стиль управления каждого из опрошенных руководителей.
Итак, стиль руководителя 1 группы характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Он требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.
Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.
Этот руководитель нацелен на дело, его не интересуют личные мотивы или причины, почему не выполняются его приказы.
Стиль руководителя 2 группы характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Этот руководитель плывет по течению, ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, не высовываться, увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Не интересуется личными потребностями и личной жизнью подчиненных.
Стиль управления руководителя 3 группы характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.
Руководитель стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Однако этот руководитель не всегда стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, так как не учитывает в работе личные интересы сотрудников.
Итак, 1 и 2 группы попадают в группу риска по возможности возникновения скрытых внутригрупповых конфликтов, а также перехода скрытых конфликтов в открытое противостояние участников из-за неблагоприятного психологического климата.
Исходя из этого, необходимы меры по оптимизации процесса взаимодействия внутри групп через оптимизацию стилей управления руководителей данных групп.
2.2 Содержание коррекционно - обучающих занятий для руководителей
После проведения первичной диагностики с руководителями групп с наиболее неблагоприятным психологическим климатом (1 и 2 группа) группе были проведены специальные коррекционно - обучающие занятия, направленные на формирование навыков эффективной межличностной коммуникации с подчиненными.
Исходя из структуры коммуникационного акта, можно предположить, что одним из слабых звеньев коммуникации, вызывающих барьеры в этом процессе, является непонимание цели коммуникации.
Если коммуникатор сам не осознает цель коммуникации, то это отражается на содержании сообщения, неадекватном выборе средств передачи сообщения, а также искажается смысл, который воспринимает второй участник коммуникации. Также второй участник коммуникации зачастую не уточняет полученную информацию.
Таким образом, встает задача формирования навыков, повышающих эффективность начального этапа коммуникационного процесса (постановка, спецификация цели) и навыков, повышающих эффективность конечного этапа коммуникационного акта (обратная связь).
Формирование данных навыков и являлось задачей проведения серии коррекционно - обучающих занятий с руководителями 1 и 2 группы.
Занятия проводились в группе виде деловых игр и индивидуальных занятий с периодичностью раз в неделю в течение четырех недель.
Занятия включали в себя теоретические блоки, которые содержали информацию о самих методах, их алгоритме, демонстрации.
Затем применение этих методов отрабатывалось в ролевых играх и упражнениях.
В качестве закрепления навыки спецификации цели и обратной связи стали использоваться руководством данной производственной группы на планерках, совещаниях и в процессе коммуникаций по рабочим и личным вопросам.
Суть метода Спецификация цели
Исследование способов работы гениальных людей с их личными целями, и работы лучших консультантов с целями других людей, привнесло в НЛП условия эффективной спецификации цели. Подумайте о своей цели в предлагаемых ниже терминах и примените к ней указанные вопросы, проверяя, как это работает на практике.
Цель сформулирована утвердительно.
Чего вы хотите (вместо того, чего вы больше НЕ хотите)? Следите за словами, означающими отрицание (не, прекратить, удалить, без-, чтобы не, и др.). Отрицание существует в языке, но не в опыте.
Например: Я не хочу чувствовать себя скованно в разговоре с начальником. - Хорошо, а как Вы хотите себя чувствовать?
Цель относится к Вам, находится под Вашим личным контролем.
Что лично Вы можете сделать? Убедитесь, что процесс реализации действительно находится под Вашим личным контролем и зависит только от Вас.
Например: Я хочу чувствовать заинтересованность начальника во мне. - А что лично Вы могли бы сделать, чтобы заинтересовать его?.
Ц