Вибір маркетингової стратегії та оцінка її ефективності
Курсовой проект - Маркетинг
Другие курсовые по предмету Маркетинг
?ь конкуренціїТемпи заростання ринкуПрибутковість галузіМожливість нецінової конкуренціїДержавне регулюванняСума балівВагаРівень конкуренції101130,3Темпи зростання ринку001010,1Прибутковість галузі110130,3Можливість нецінової конкуренції001010,1Державне регулювання010120,2
Таблиця 2.6 Визначення вагомості для характеристик привабливості СГП
ХарактеристикаЯкість продукціїВиробнича потужністьКадрова забезпеченістьПродуктивність праціРинкова часткаВпровадження інноваційСума балівВагаЯкість продукції1110140,28Виробнича потужність0101020,13Кадрова забезпеченість0010120,13Продуктивність праці0101130,2Ринкова частка1010020,13Впровадження інновацій0100120,13
Таблиця 2.7 Експертні оцінки фактора Привабливість ринку
ХарактеритикаРезультати експертних оцінок привабливості ринкуВагаЛегкових
автом.Грузових
машин
ТракторівСудівЛокомотивівРівень конкуренції0,387695Темпи зростання ринку0,195673Прибутковість галузі0,386563Можливість нецінової конкуренції0,1106585Державне регулювання0,288585Загальна оцінка18,36,65,47,64,2
Таблиця 2.8 Експертні оцінки фактора Конкурентоспроможність
Характери-
стикаРезультати експертних оцінок привабливості ринкуВагаЛегкових
автом.Грузових
машинТракторівСудівЛокомотивівЯкість продукції0,2886576Виробничі потужності0,1394573Кадрова забезпеченість0,1385783Продуктивність праці0,274553Ринкова частка0,13105585Впровадження інновацій0,1383442Загальна оцінка18,34,75,26,53,6
- Визначаємо вагомості методом попарного порівняння:
- Побудуємо поле матриці: на горизонтальній осі відкладемо значення фактора конкурентоспроможність СГП у межах від 1 до 10, а на вертикальній осі відкладемо значення фактора привабливості ринку в межах від 1 до 10.
- Поле матриці ділимо на девять рівних квадратів (рис.2.2). Положення кожного СГП визначаємо, виходячи із загальних оцінок факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку.
- Положення кожного СГП показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає розмірам ринку. Відповідним сегментом вказується ринкова частка кожного СГП.
Розрахуємо ринкову частку ТОВ Мотордеталь-Конотоп для кожного СГП: РЧ1= 47,3% РЧ2= 36,8% РЧ3= 43,6% РЧ4= 44,1% РЧ5= 25,7%
Рис. 2.2 Матриця Мак-Кінсі - Дженерал Електрик для ТОВ Мотордеталь-Конотоп
СГП 1 Легкові машини та СГП 4 Судів потрапили до зони росту, яка характеризується перспективним ринком збуту та сильними конкурентними позиціями СГП підприємства. Даний СГП 1 потрапив до квадрату 1, для якого характерна стратегія захисту позицій, тому увагу необхідно сконцентрувати на підтриманні конкурентних переваг.
СГП 2 грузові машини та СГП 3 суди потрапили в зону вибіркового розвитку, яка характеризується середніми показниками привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП. Для них рекомендується стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг, які можна реалізувати через підвищення продуктивності праці за даними напрямками та впровадження інноваційних технологій.
СГП 5 Локомотивів потрапив до зони збору урожаю. Незважаючи на те, що дана зона характеризується неперспективним ринком збуту та слабкими конкурентними позиціями СГП. Рекомендується проводити стратегію підтримання даного СГП, уважно слідкувати за динамікою ринку, та на її основі переходити до стратегії розвитку товару, чи стратегії диверсифікації.[7]
Таким чином, проаналізувавши бізнес-портфель ТОВ Мотордеталь-Конотоп можна заробити висновок, що ситуація в цілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки на даний момент не має необхідності виключати з портфеля-бізнесу жодного СГП.
2.5 Маркетингові конкурентні стратегії
ТОВ Мотордеталь-Конотоп є одним з найбільших в Україні виробників гільз для різної техніки. Впродовж останніх років підприємство постійно збільшує обсяги випуску продукції. Воно співробітничає з багатьма підприємствами з різних частин світу, і продовжує освоювати нові іноземні ринки. Підприємство має широку номенклатура, ефективну закордонну технологіям та якісній продукції. Звичайно існують конкуренти, а тому необхідно визначитися з конкурентною стратегією підприємство.
Для того, щоб утримати лідерство на ринку підприємство може діяти в трьох напрямах:
- Стратегія розширення місткості ринку
- Стратегія захисту позицій
- Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.
Для ТОВ Мотордеталь-Конотоп найбільш прийнятним буде використання стратегії розширення місткості ринку, оскільки вона реалізовується через збільшення обсягів споживання, яке є варіантом стратегії пошуку нових ринків збуту та через пошук нових потреб або нових споживачів.
Таким чином, в рамках даної стратегії підприємство буде здійснювати:
- пошук нових споживачів, що заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які або не знають про його існування, або їх не влаштовують його певні характеристики;
- пошук нових потреб, що орієнтує фірму на виявлення нових сфер та засобів застосування своїх товарів. Засновувати стратегічну діяльність на своєчасній реакції на потреби споживачів недостатньо;
- збільшення обсягів споживання товару шляхом активної рекламної діяльності.
Дана стратегія, є продовження стратегії росту, обраної для даного підприємства.
3. Оцінка ефективності вибору стратегії
3