Бюджетное управление организацией
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
й системы показателей выявил ряд типичных ошибок.
В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке "отлично", когда порой достаточно и оценки "хорошо"); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.
В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.
Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.
Многие компании поначалу создали сбалансированные системы, чтобы улучшить систему показателей работа компании. Разработка сбалансированной системы показателей позволила им уточнить цели по улучшению работы компании, добиться их единого понимания и направить на их достижение усилия всех служащих. Но впоследствии эту систему показателей стали использовать и как основу для постепенного создания целостной системы стратегического управления. Сегодня компании используют сбалансированную систему показателей для:
уточнения и обновления стратегии;
информирования о стратегии всех сотрудников компании;
увязывания целей подразделения и целей отдельных сотрудников со стратегическими целями;
увязывания стратегических целей с долгосрочными задачами и годовыми бюджетами,
определения и увязывания между собой необходимых для реализации стратегии программ и проведения периодических проверок работы, позволяющих оценить эффективность стратегии и при необходимости ее скорректировать.
Сбалансированная система показателей позволяет компании согласовать управленческие процедуры и нацелить всю организацию на реализацию долгосрочной стратегии. В National Insurance сбалансированная система показателей стала тем каркасом, на котором генеральный директор и руководители смогли построить новую систему управления компанией. А поскольку между показателями сбалансированной системы существуют причинно-следственные связи, изменение одной ее составляющей приводит к изменению остальных. Поэтому каждое изменение, сделанное в течение 30-месячного периода, придавало компании дополнительный импульс, заставлявший продвигаться в намеченном направлении.
Без сбалансированной системы показателей большинство компаний не в состоянии добиться согласованности видения и практических действий при попытках изменить свой курс и использовать новые стратегии и процессы. Сбалансированная система показателей позволяет управлять реализацией стратегии и одновременно совершенствовать ее в ответ на изменение конъюнктуры, условий конкуренции и ускорение технического прогресса.
Практическое занятие
Практическое занятие включает в себя разбор практических ситуаций и решение задач по бюджетированию. Целью занятия является уяснение студентами понятия и составляющих бюджетирования и бюджетного управления предприятием путем решения практических ситуаций. Занятием также предполагается ведение дискуссии по данной теме, выявление спорных моментов.
Практическая ситуация 1.
Используя данные о планируемой величине запасов на конец планируемого периода и принятую схему оплаты закупок материальных ресурсов, формируют график ожидаемых платежей, который представляет собой таблицу с разбивкой по кварталам и видам материальных ресурсов (табл. 1 и 2).
Таблица 1
Бюджет прямых материальных затрат на 2010 г.
КварталВсего1234годОбъем производства продукции7907208908203220Потребность в основных материалах для одного изделия, натуральные единицы*3333Потребность в основных материалах для производства, натуральные единицы23702160267024609660Планируемый запас на конец периода, натуральные единицы216267246250**250Запас на начало периода, натуральные единицы237216267246237Основные материалы к закупке, натуральные единицы23492211264924649673Цена за единицу, руб.2222Стоимость закупки, руб.469844225298492819346* -Определено на основании расчетов для каждого вида основных материалов
** - Определено на основании дополнительных расчетов
Таблица 2
График ожидаемых платежей
КварталВсего1234годСчета к оплате на 31.12. предыдущего года, руб.2200Закупки (поквартально)12349234922211221132649264942464Всего платежи, руб.454945604860511319082
Практическая ситуация 2
Составить бюджет предприятия по следующим данным
Функция спроса на продукцию задана следующей формулой:
где Q0 - средний объем продаж, равный 10 000 шт./мес.;- сезонный фактор, который в зависимости от месяца равен: