Бюджетное управление организацией
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
»ад не содержал избыточное количество материалов, чем того требует производство.
Самая распространенная методика комплексного планирования доходов и расходов при невыполнении бюджета по доходам предполагает урезание наименее приоритетных расходов. Данная методика может быть расширена путем анализа причин невыполнения той или иной компоненты бюджета. Например, если это направление дистрибуции не выполняет свою доходную часть, то стоит не урезать наименее важные платежи всего предприятия, а предложить руководителю направления подумать, как он может снизить свою расходную часть и увеличить доходную. Таким образом, мы не относимся к бюджету предприятия как к некому общему котлу, когда после недовыполнения доходных поступлений, расходная часть всего предприятия уменьшается. Персонифицированный подход позволяет не дотировать убыточные неэффективные подразделения и не урезать финансирование растущих подразделений, приносящих наибольшую прибыль. Не стоит резать курицу, которая несет золотые яйца.
Если предприятие реализует полноценный бюджетный процесс, то оно, как следствие, выходит на три основные формы финансового планирования: прогнозный отчет о прибыли, прогнозный отчет о движении денежных средств и прогнозный баланс. Эти документы могут позволить комплексно подойти к финансовому анализу предприятия по прошествию бюджетного периода. Например, мы можем заранее увидеть, что резкое увеличение продаж приведет к резкому кризису ликвидности за счет длительной отсрочки платежей, которые предоставляют продавцы. Или что резкое снижение объемов производства не сможет быть компенсировано в следующих периодах и это приведет к проблемам в финансовом состоянии.
Финансовый анализ будущего состояния предприятия можно назвать анализом сверху вниз, которому подвергается деятельность предприятия и позволяет улучшать общие результаты изменением показателей нижнего уровня. То есть важно не только собрать бюджетные данные и свести их в консолидированный бюджет, не только получить основные прогнозные формы, важно заблаговременно оценить с точки зрения финансового анализа полученную информацию и принять управленческие решения, чтобы скорректировать неблагоприятную ситуацию еще до ее возникновения. Финансовый анализ может служить тем инструментом, который позволяет оценить направление развития предприятия и скорректировать его.
Регламент бюджетного процесса напрямую связан с таким важным критерием эффективности бюджетного процесса как количество времени и трудозатрат персонала, необходимое для подготовки годового бюджета и формирования краткосрочного прогноза. Так как фактически каждая из форм бюджетирования использует данные других операционных бюджетов, важно провести этот процесс с учетом определенных временных рамок и оставить необходимое время для того, чтобы претворить эти планы в жизнь. Это можно продемонстрировать на примере предприятия, бюджет которого согласовывается между отделом производства и продаж и представляется отделу закупок уже тогда, когда на обеспечение предприятия сырьем не остается достаточного времени. Выходом из данной ситуации может быть раннее ознакомление отдела снабжения с результатами работы отдела продаж и производства, для того чтобы начать работать над созданием необходимой базы закупок на следующий месяц до окончательного формирования бюджета. Даже в случае резкого увеличения объемов закупок, существует вероятность того, что более поздние заказы будут отнесены на более позднее производство, и, следовательно, останется время для поиска выгодных условий покупки сырья.
Таким образом, мы можем выделить главные цели построения регламента бюджетного процесса. Во-первых, это четкая формализация процесса получения исходного бюджетного процесса. Во-вторых, поиск узких мест бюджетного процесса на предприятии в целом. И, в-третьих, попытка организационными методами нивелировать влияние этих узких мест.
Также возможно на базе измерения регламента бюджетного процесса влиять на его улучшение. Например, для торговых компаний прогнозирование раз в месяц не является точным. Если мы, к примеру, сократим процесс формирования прогноза с пяти дней до двух, у нас появится возможность увеличить частоту прогноза до двух недель. Таким образом, мы сможем сократить трудозатраты наших сотрудников и, в то же время, значительно улучшить качество бюджетного процесса.
Необходимо четко связывать цели руководителей центра финансовой ответственности с целями предприятия. Система мотивации должна позитивно стимулировать их действия в интересах всей компании, привязываясь к выполнению своей статьи бюджета. В свою очередь, как только руководитель ЦФО будет знать, что данные его операционного бюджета будут использоваться для оценки его деятельности за прошедший период, он будет использовать его как свое руководство для управления. Повысить понимание бюджетного процесса со стороны руководителей ЦФО, зачастую имеющих инженерное образование, можно путем проведения финансовых тренингов для нефинансовых менеджеров.
Также стоит отметить такой важный аспект, как потеря ценности бюджетных данных с течением времени. Эту проблему решает регулярное предоставление данныех о динамике изменений той или иной бюджетной статьи, дающее возможность своевременно предпринять действия и остаться в рамках бюджета.
Вопрос о внедрении информационной системы бюджетирования встает, как правило, уже п?/p>