Бюджетное управление организацией

Курсовой проект - Менеджмент

Другие курсовые по предмету Менеджмент

Основные бюджеты взаимосвязаны между собой, чтобы подчеркнуть эту взаимосвязь, они объединяются такими названиями: основные или основной бюджет, генеральный бюджет, мастер- бюджет. Взаимосвязь между бюджетами показана на рисунке 3 Блок - схема процесса бюджетирования.

Взаимосвязи бюджетов, показанные на рисунке достаточно сложны, вместе с тем, на практике они еще более усложняются. Поэтому необходима четкая и отлаженная координация всей системы бюджетирования. Хотя представленный бюджетный цикл может варьироваться от одной организации к другой, общий подход к бюджетированию применим ко всем хозяйствующим субъектам: отправным пунктом в этом процессе выступает оценка общего объема деловой активности организации, в частности установления объема продаж, с которого начинается изложение методики составления бюджетов.

Классификация бюджетов кроме основных и операционных бюджетов предлагает вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты.

Вспомогательные бюджеты: бюджет капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план иногда объединяются одним названием - инвестиционный бюджет. И это оправданно, так как он (инвестиционный бюджет) показывает соотношение стартовых расходов бизнеса и внешних источников их финансирования.

Капитальные (первоначальные) затраты определяются для осуществления нового бизнеса (создание нового производства) или на цели технического развития действующей организации (модернизация действующего производства).

Бюджет капитальных затрат разрабатывается до бюджета доходов и расходов иди одновременно с ним, набор статей бюджета капитальных затрат определяется индивидуально не только для организации в целом, но и для каждого отдельного проекта, исходя из его специфики.

Бюджет капитальных затрат, как правило, не корректируется, поскольку закладываемые в бюджет расходы отдельно утверждаются руководством организации.

Кредитный план в первоначальном варианте составляется после разработки плана капитальных (первоначальных) затрат. В плане определяется размер кредита, вероятная процентная ставка за кредит (исходя из состояния финансового рынка в стране), условия возврата или погашения.

Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут ясны все потребности во внешнем финансировании не только для капитальных расходов, но и на пополнение оборотных средств.

Специальные бюджеты: бюджет балансовой прибыли, бюджет чистой прибыли, бюджет НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ), налоговый бюджет, не имеют между собой единой целевой взаимосвязи, они показывают смету расходов или распределение отдельных статей основных бюджетов ( например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли). Набор этих бюджетов определяется руководством организации в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

 

4 Инструменты бюджетного управления организацией

 

У каждого предприятия есть своя специфика, которая определяет особенные требования к планированию и анализу его деятельности. Для каждого из центров финансовой ответственности (ЦФО) разрабатывается формат его операционного бюджета. Эти формы должны заполняться в определенной последовательности и учитывать четкую связку по определенным показателям, которые переходят из бюджета в бюджет. В дальнейшем необходимо разрабатываются мотивационные схемы, которые будут стимулировать руководителей центров финансовой ответственности составлять реалистичные бюджеты, в соответствии с общей стратегией предприятия и находится в рамках тех бюджетных данных, которые были приняты.

Здесь надо отметить, что часто руководители центров финансовой ответственности имеют интересы, отличные от интересов предприятия в целом. Например, перед предприятием стоит цель по увеличению объемов продаж, снижению дебиторской задолженности, наращиванию объемов кредиторской задолженности. Но эти цели расходятся с задачами руководителя отдела продаж, мотивационная схема которого учитывает только выполнение плана продаж. Стараясь продавать больше, он стимулирует клиента большими отсрочками платежей, что приводит к увеличению дебиторской задолженности. То же можно сказать и о кредиторской задолженности. Очень типична ситуация, когда требуемые объемы закупок доводятся до руководителей функций снабжения тогда, когда на достижение договоренностей с поставщиками остается мало времени. Чтобы обеспечить предприятие нужными ресурсами, заключаются договора по невыгодным схемам расчета - частичной или 100%-ной предоплаты, что противоречит глобальной цели предприятия наращивания доли кредиторской задолженности и финансовых ресурсов компании.

В этом случае было бы грамотно выработать сбалансированный подход к мотивации работы руководителей центров финансовой ответственности. Например, для отдела снабжения, она могла бы зависеть не только от выполнения графика сырьевого обеспечения, но и от объемов кредиторской задолженности. В работе отделов снабжения отдельно стоит выделить такие факторы, как средняя стоимость склада и уменьшение складских запасов, являющееся одним из существенных резервов увеличения финансовых ресурсов предприятия. В этом случае, мотивационная схема сотрудника, который отвечает за управление запасами склад, кроме непосредственно обеспечения ресурсами предприятия, могла бы учитывать, чтобы ск?/p>