Сучасні вимоги до формування та реалізації ефективної маркетингової стратегії
Курсовой проект - Маркетинг
Другие курсовые по предмету Маркетинг
ий до змін протягом часу при коригуванні стратегії розвитку.
- Розподіл змінних і постійних витрат.
При оцінці стратегічних альтернатив, варіюванні обємів збуту і виробництва міняється величина витрат. Для отримання реалістичного плану витрат важливо визначити основні статті витрат, величина яких безпосередньо залежить від обєму збуту і виробництва, і тих, чия величина в цілому незмінна.
- Віддзеркалення в моделі основних виробничих процесів компанії.
Для зручності контролю за досягнутою виробничою потужністю виробничий процес розбивається на ділянки, відповідні основним стадіям виробництва.
- Обєднання ключових індикаторів оцінки стратегічних альтернатив в один розділ.
Для наочного представлення і аналізу оцінні індикатори представляються в табличній і графічній формі на окремому листі (при реалізації моделі в Excel).
3.3 Базові маркетингові стратегії
Довгий час при стратегічному аналізі і діагностиці положення компанії значення аспектів конкурентної боротьби для формулювання стратегії ігнорувалося. Таке положення змінилося зі вступом багатьох ринків у фазу структурної стагнації, коли виграш однієї компанії досягається тільки за рахунок втрат конкурента. В звязку з цим склалася думка, що успіх підприємства великою мірою залежить від конкурентних аспектів, які проявляються на двох рівнях: з одного боку на агрегованому рівні успіх підприємства визначається умовами конкуренції в галузі в цілому (так званою галузевою структурою), з іншої - важливу роль грає поведінка суперників.
Визнання впливу галузевої структури на успіх підприємства стало відбиватися в різних стратегічних моделях, передусім в широко відомій матриці конкурентних переваг консультаційної компанії Boston Consulting Group. На базі цієї моделі передбачається робити оцінки перспектив успіху підприємства в певній галузі, а також давати нормативні рекомендації по вибору стратегії в різних конкурентних умовах [7, с. 94-96].
У 80-і роки професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер піддав цю модель критиці, підкресливши, що ринкова доля компаній і зростання галузевого ринку - зовсім не єдині критерії рентабельності і перспективності. На його думку, усі стратегії створення стійких конкурентних переваг так чи інакше укладаються в три типові варіанти:
1) лідерство в зниженні витрат;
2) диференціація;
3) фокусування (спеціалізація).
Рис. 3.1 Базових стратегій
Розробка стратегії починається з вибору конкурентної переваги (переваги по витратах або переваги ринкової сили, заснованого на унікальності товару), за допомогою якого компанія досягатиме поставлених стратегічних цілей. На підставі певних переваг вибирається базова стратегія. Після того, як компанія визначилася з конкурентними перевагами (існуючими або очікуваними) і базовою стратегією, необхідно вибрати конкурентну стратегію.
Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах. Ця стратегія спирається на продуктивність праці і має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, інвестиції у виробництво, ретельне опрацювання нових товарів, невисокі збутові і рекламні витрати. У центрі уваги - нижчі в порівнянні з конкурентами витрати; домінуюча роль відводиться виробництву.
Таблиця 3.1
Особливості стратегії лідерства в зниженні витрат
Достоїнства стратегіїРиски стратегіїКомпанія здатна протистояти прямим конкурентам навіть у разі цінової війни і отримувати прибуток при цінах, мінімально допустимих для конкурентів.Технологічні зміни можуть знецінити попередній досвід і інвестиції, лідерства, що є базою, по витратах.Сильні клієнти не можуть добитися зниження ціни нижче за прийнятний для найбільш сильного конкурента рівень.Перебільшена увага до витрат може позбавити компанію здатності вчасно вносити зміни в методи торгівлі.Низькі витрати забезпечують захист проти сильних постачальників, оскільки дають компанії велику гнучкість у разі підвищення цін на сировину і матеріали.Інфляція витрат (зростання цін на ресурси), здатність компанії підтримувати різницю в цінах.Низькі витрати створюють барєр входу для нових конкурентів.Компанії, що знову прийшли на ринок, можуть мати досконаліші, а значить і ефективнішими технологіями.
Стратегія диференціації. Метою подібної стратегії є надання послугам (товарам) відмітних властивостей, які важливі для покупця і які відрізняють компанію від конкурентів. Тобто фірма прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій вона, завдяки своїм відмітним особливостям, має значну ринкову силу [11, с. 19-23].
Не усі компанії можуть знайти можливості для підвищення цінності своєї пропозиції і отримати тим самим конкурентну перевагу.
Диференціація може приймати різні форми (імідж марки, технологічна досконалість, зовнішній вигляд, після продажний сервіс), припускає, передусім, чітку організацію маркетингу, координацію дій НІОКР, виробництва і маркетингу.
Таблиця 3.2
Особливості стратегії диференціації
Достоїнства стратегіїРиски стратегіїПо відношенню до конкурентів диференціація знижує взаємозамінюваність товару, посилює прихильність марці, знижує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність.Розривши в цінах в порівнянні з домінуючими по витратах конкурентами стає таким великим, що зберегти прихильність марці не представляється можливим.Прихильність клієнтів утрудняє прихід на рин