Стратегический анализ на примере ОАО "Ростех"
Курсовой проект - Разное
Другие курсовые по предмету Разное
9
9
9
4
9
6
2Итого \ среднее73\6,08Угрозы
- Нестабильное финансовое положение заказчиков
- Повышение требований к качеству товара и низким ценам
- Рост числа конкурентов
- Сезонность заказов
- Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии
- Нестабильность цен поставщиков
- Нестабильность поставок со стороны поставщиков
- Риск использования конкурентами современных технологий
- Повышение цен на энергоносители
- Повышение цен на транспортные перевозки
- Высокие налоги
- Критическое состояние производственной инфраструктуры
- Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения
- Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства
- Рост числа техногенных аварий3
2
2
2
2
3
2
2
3
3
2
2
2
13
2
1
1
3
2
3
1
2
3
3
3
1
2
19
4
2
2
6
4
9
2
4
9
9
6
2
4
1Итого \ среднее73\4,87
Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО Ростех и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:
Матрица SWOT
ВозможностиУгрозыСильные стороныполе С и Вполе С и УСлабые стороныполе Сл и Вполе Сл и У
Рис. 3. Матрица SWOT
Таблица 17
Стратегические и тактические возможности ОАО Ростех
Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицыНомера позиций в квадрантах комбинацийСтратегические и тактические возможностиПоле С и ВС1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7
- Рост объёма поставок
- Увеличение доли рынкаС11+С12+В10
- Снижение зависимости от поставщиков
- Расширение номенклатуры продукцииС11+С12+В6+В11
- Рост объёмов производства
- Более эффективное использование производственных мощностейПоле Сл и ВСл6+Сл7+В1+В2+В3+В41.Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средствСл2+В3+В7Увеличение валовой прибылиСл1+Сл3+Сл4+Сл12+В91. Создание отдела маркетинга на ОАО Ростех, способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды
2. Обновление оборудования
Поле С и УС1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособностиПоле Сл и УСл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4Интенсификация маркетинговых усилийСл7+Сл8+У9+У10+У12Повышение эффективности производственной деятельности
Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.
4. Разработка миссии и целей организации
Этапы разработки стратегии:
- Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
- Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
- Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
- Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
- Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия
Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии
Несмотря на то, что ОАО Ростех предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ОАО Ростех), а также ремонт компьютерной и оргтехники.
Матрица БКГ
В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Матрица Рост доля рынка Бостонской консультационной группы (рис. 2) для ОАО Ростех построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
Рис. 2. Матрица Рост доля рынка
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж дан?/p>