Риск в антикризисном управлении (на материалах ОАО "Промприбор")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
тив. Главное в этом процессе то, что именно финансовые цели служат отправной точкой для формирования остальных целей, а не наоборот.
Потребитель - при поиске целей в этой перспективе мы должны ответить на один простой вопрос: "Что есть Потребительская ценность, которая создаст наше финансовое вознаграждение?" Если мы не продаете никаких товаров или услуг, мы не зарабатываем денег. Без денег, мы не можем удовлетворить желаний и нужд ни работников, ни инвесторов, ни банков, ни кого бы то еще. А единственный источник денег в бизнесе (естественно, за исключением различных займов и кредитов) - это продажи. Поэтому Потребительская перспектива ставит перед собой цель ответить на вопросы: Как потребитель оценивает продукт, услугу или предприятие в целом? Можно ли изменить эту оценку? Что необходимо для этого предпринять?
Из этого вытекают 3 характерных вида предложения потребительской ценности или прибыльных стратегий: лидерство по продукту; тесная связь с потребителем; операционная безупречность.
Лидерство по продукту означает то, что, мы позиционируем себя как лучшие. У нас наиболее продвинутый и качественный продукт или сервис в своем сегменте. В этом случае, предложение потребительской ценности базируется на продукте или услуге с характеристиками, которых нет у других, внедрение этого продукта на рынок проходит в максимально короткое время.
"Продуктовое" лидерство подразумевает стратегию "высокий риск - высокое вознаграждение". Необходимо вкладывать большие ресурсы в исследования и инновации, маркетинг, причем делать это до того, как ваши конкуренты реально смогут включиться в гонку. Иначе, если мы не сможем донести наши уникальные характеристики до потребителя, который платит повышенную цену за Вашу уникальность, или не сможете убедить общественность в своей уникальности - больших убытков не избежать.
Путем выбора специфических целей и показателей среди этих характеристик менеджмент предприятия может сконцентрироваться на таком предложении услуг, которое отвечает целевому рыночному сегменту предприятия. Таким образом, предприятие сможет приблизиться к достижению поставленных перед ним целей по клиентской перспективе, а в более широком смысле - по всей финансовой перспективе. Типичные цели потребительской перспективы: имидж; брэнд; дружественность, доверие, удобство, доступность; отношение к клиенту; выполнение обещаний; приветливый, дружественный, доступный и знающий персонал; профессиональный сервис и забота; удобство; цена; качество.
В рамках перспективы внутренних процессов менеджмент предприятия определяет ключевые производственные операции, которые влияют на качественное исполнение функций всей бизнес-единицы. Достижение эффективности при постановке и достижении целей этой перспективы - главный шаг для достижения результатов, поставленных на этапе формирования финансовой и потребительской перспектив. Однако, ключевой момент - формулировка целей для развития внутренних процессов возможна только на основе уже существующих потребительских и финансовых целей. Основной вопрос для анализа и выработки, целей в данной перспективе - "Какими действиями мы должны доставлять клиенту наши потребительские ценности, которые описаны в Потребительской перспективе, чтобы достичь целей, указанных в Финансовой перспективе?" Необходимо выяснить, в какой степени можно изменить уже существующие процессы, чтобы они максимально соответствовали поставленным целям и их эффективному достижению. Улучшая существующие процессы и вводя новые, необходимо достигнуть эффективного выполнения всех операционных действий. [17]
Связующим звеном между всеми 4 перспективами в Balanced Scorecard служит причинно-следственная связь. Надо отметить, что Balanced Scorecard применяется не только в бизнесе, но также и в некоммерческих или государственных организациях. Для организаций, своей целью преследующих получение прибыли, перспективы выглядят примерно так: финансы (получение прибыли); потребитель (удовлетворение потребностей); внутренние процессы (способность предоставить потребительскую ценность); обучение и рост (иметь необходимые знания и инструменты)
Разработка таких стратегических областей может продолжаться, после чего между ними устанавливается зависимость и определяются показатели, контролирующие их выполнение. Как показывает практика, количество таких целей не должно превышать 20-25, так как при большем количестве взаимосвязанных показателей сложно контролировать их взаимодействие и выполнение. Возможно, что одна стратегическая область может войти в противоречие с другой. Например, операционная эффективность может требовать сокращений стоимости, в то время как доля на рынке может требовать большего количества расходов. Если такие конфликты существуют, задача руководства ОАО "Промприбор" принять решения внутри стратегического плана.
Данная система позволяет достаточно простым способом воплотить в жизнь стратегию предприятия. Не создавая ничего нового, эта система помогает выявить существующие взаимосвязи между важнейшими параметрами развития предприятия. В основу идеологии этой системы заложено мотивирование сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными для каждого.Scorecard позволяет: Устранить разрыв между разработкой стратеги и ее воплощением. Благодаря системе