Разработка плана мероприятий по составлению и внедрению программы нововведений в ГУ дом-интернат для инвалидов и престарелых "Восток"
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
?р стратегии
Каждая стратегия может быть подходящей в различных обстоятельствах. Доступные стратегии могут быть визуализированы как континуум (рис. 2).
Рис. 2. Континуум стратегий проведения изменения Коттера-Шлезингера
На краю континуума быстро, предполагающем быстрый темп проведения изменения, расположены директивные подходы к изменению: стратегия изменения включает в себя четкий план действий, быстрое осуществление и минимальное вовлечение других людей. Оппозиция и сопротивление легко преодолимы. Также ближе к краю континуума быстро экспертные стратегии. На другом конце континуума - стратегия участия и образовательная стратегия, которые являются более медленными, имеют менее четкий начальный план и направление. Эти стратегии уделяют значительное внимание вовлечению других людей в процесс изменения и уменьшают оппозицию и сопротивление. Переговорные стратегии расположены где-то в середине континуума.
Существует несколько факторов, которые могут влиять на то место континуума, где должна находиться стратегия проведения изменения. Они включают:
Безотлагательность ситуации - чем сильнее и важнее угроза работе организации без проведения изменения, тем быстрее необходимо его осуществить;
Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается существенное сопротивление и его будет трудно преодолеть, хотя и можно будет уменьшить, такой фактор передвигает изменение к концу континуума - медленный темп изменения.
Власть инициатора изменения. Если власть, которой обладает инициатор изменения, является большей по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно планировать в более быстром темпе, наметив его ближе к краю континуума быстро. Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвигается к концу медленно.
Потребность в информации и поддержке других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума медленный темп будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на их привлечение.
Стратегии, которые не соответствуют требованиям ситуации, приведут к предсказуемым проблемам. Усилия, направленные на реализацию стратегии, требующей широкой вовлеченности персонала для достижения успеха, но быстро реализуемые, скорее всего, встретят сопротивление и, возможно, пропадут даром. Если ситуация требует срочного действия, стратегия обширного вовлечения персонала замедлит процесс и уменьшит шансы на успех.
Конечно, сочетание различных факторов может подталкивать Вас к действиям в различных направлениях. С одной стороны, ситуация может быть срочной, требующей быстрых действий. С другой стороны, Вы можете не иметь адекватной информации, и более медленная стратегия может оказаться более уместной. Как всегда, это вопрос рассуждений и равновесия, вероятностей и возможностей, а не просто применение формулы.
1.3.2 Противостояние и вовлеченность персонала
Одна из основных забот руководителей обычно связана с тем, как во время изменения справиться с оппозицией или как повысить вовлеченность и приверженность людей.
Люди могут сопротивляться изменению по многим причинам, и сопротивление возникает не только среди рядовых сотрудников организации. Нельзя автоматически подразумевать, что причины сопротивления вызваны негативным отношением оппозиции к изменению. Следует проявить должное внимание к специфическим обстоятельствам и причинам, которые вызывают противостояние, и не увлекаться борьбой с теми, кто выражает недовольство или создает противодействие.
Основные причины сопротивления изменениям представлены в таблице 2.
Таблица 2
Причины сопротивления изменению
Потеря контроля/управленияЛюди чувствуют, что изменение делается над ними, а не делается имиПотеря лицаЕсли в результате изменения люди теряют лицо или статусПотеря индивидуальностиЛюди формируют отличительные, только им присущие, черты или признаки, относительно некоторых аспектов их работы или работы организации. Избавление от важных символов и традиций может причинить больПотеря компетентностиЛюди чувствуют, что их компетентность подвергается сомнению, и они не имеют новых знаний, чтобы работать в измененной ситуацииЧрезмерная персональная неопределенностьЛюди не знают, что изменение будет означать лично для них или их работыНеожиданностьИзменение, заставшее людей врасплох и воспринимаемое ими как неожиданное нападение или как ловушка, вероятно, сделает их скептически настроенными и готовыми занять оборонительную позициюБольше работыОбычно изменение означает дополнительную работу для тех, кто в него вовлеченПрошлые обидыЛюди будут сопротивляться изменению, если его инициирует человек, с которым у них были в прошлом конфликты. Изменения в данном случае могут создать проблемы в будущемНепредвиденные последствияИзменение в одной области ведет к непредвиденным последствиям в другойРеальные угрозыИзменение действительно угрожает интересам индивидуума или группы: например, прекращение работы в подразделении или организации
Руководитель нуждается в знании способов преодоления оппозиции и сопротивления, если хочет быть успешным при управлении изменением. Существует большое количество методов и тактик, применяемых для преодоления сопротивления, а именно:
. Уклонение от ненужных измене?/p>