Разработка плана мероприятий по составлению и внедрению программы нововведений в ГУ дом-интернат для инвалидов и престарелых "Восток"
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
?и неполного понимания и неточного диагноза - это оставить организацию наедине со своей болезнью и посмотреть, что получится.
Существует весьма ограниченное количество методов сбора диагностических данных: внимательное изучение документов и отчетов, анкетирование, интервьюирование, непосредственное наблюдение и диагностические совещания. Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки. Более эффективным является диагностическая модель, предложенная Нейдлером и Ташманом (Nadler and Tushman, 1977), заключающаяся в изучении отдельных элементов организации и связей между ними, которые могут помочь руководителю понять текущую ситуацию и определить, что следует изменить (рис. 1).
Рис. 1. Диагностическая модель Нейдлера и Ташмана.
Согласно этой модели, организация является открытой системой, которая подвергается воздействиям других систем, составляющих ее окружение, и оказывает на них ответные воздействия. Можно сказать, что окружение предъявляет требования к организации, которая определенным образом реагирует на эти требования. В представленной модели организация состоит из четырех компонентов: заданий, официальных организационных структур, неофициальной культуры и индивидуумов.
Задания являются важнейшим компонентом любой организации и охватывают всю совокупность операций и манипуляций, выполняемых работниками организации, а также объем и качество услуг, оказываемых учреждением своим потребителям.
Официальные организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля и мониторинга, официальные схемы оплаты труда и премирования, структуры совещаний, политику и правила разработки стратегии развития учреждения и т.д. Эти характеристики сравнительно легко описать, но они очень быстро устаревают, так как не успевают за переменами во внешнем окружении.
Неофициальная культура включает в себя вещи нематериальные и труднее поддающиеся измерениям, хотя зачастую реально управляющие организацией. Неформальная культура определяет, как здесь делаются дела - это ценности, церемонии, ритуалы, источники власти, отношения между людьми, нормы поведения, поощрения и наказания, сети связей и т.д.
Модель включает в себя еще два элемента, характеризующих организацию:
Разделяемое видение будущего - это картина желаемого будущего для большинства работников организации. Реализация этого видения является основной целью организации.
Руководство - это совокупность действий, заставляющих организацию целеустремленно двигаться в направлении, которое определяется разделяемым видением будущего. Руководство включает в себя выслушивание и консультирование подчиненных, наставничество, инициирование изменений, демонстрацию личного примера и т.д.
Седьмым элементом модели, внешним по отношению к организации, является окружение.
Ценность данной модели заключается в том, что она помогает структурировать мышление; руководителю предлагается сначала проанализировать семь перечисленных выше элементов по отдельности, а затем оценить их соответствие друг другу. Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Для того, чтобы организация оставалась здоровой, необходимо изменения одного элемента поддерживать адекватными изменениями остальных элементов. Реакцию одних элементов на изменения других элементов или окружения нередко можно предсказать.
Руководители, ответственные за официальные организационные структуры, склонны реагировать на изменения усилением контроля. Бюрократы становятся в еще большей степени бюрократами и запрашивают больше информации, которая из-за неприспособленности информационных систем к изменившимся условиям не представляет большой ценности. Поскольку изменяются и организационные структуры, и задания, и индивидуумы, руководителям становится все труднее осуществлять надлежащий контроль.
Сотрудники организации обычно боятся неизвестного. Приспособившись к существующим системам и структурам, они неохотно отказываются от своих привычек. Для индивидуума процесс изменений может оказаться сродни процессу переживания горя утраты, состоящему из отрицания изменения, принятия новой реальности и, наконец, приспособления к новой реальности. Некоторые индивидуумы проходят все эти стадии за считанные минуты, другие не проходят никогда, в результате чего страдают от стрессов.
Таким образом, описанная модель может помочь руководителю, обдумывающему проект изменений, разобраться в текущей ситуации и найти адекватные способы вмешательства. Эта модель помогает проанализировать готовность команды, службы, отделения, с тем, чтобы на этапе планирования изменения можно было обеспечить правильный анализ проблемы и действовать продуктивно.
.3 Управление изменением
К изменению можно приступать различными способами. Не существует единственной, самой лучшей стратегии, но существует несколько различных стратегий изменения.
Полезно различать пять различных общих подходов к управлению изменением. Они отличаются степенью воздействия изменения на подвергаемых этому изменению.
. Директивная стратегия: право руководителей управлять изменением. При использовании этого подхода руководители используют свои полномочия, чтобы навязать изменение при наименьшем вовлечении других людей. Достоинство директивного подхода в т