Аналiз та шляхи покращення позицii пiдприiмства на свiтовому ринку (на прикладi дочiрньоi компанii "Украiнська горiлочна компанiя NEMIROFF")
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
>
стратегiя послiдовникiв;
стратегiя ринковоi нiши.
9. Залежно вiд спiввiдношення вiдносноi ринковоi частки фiрми та темпiв росту ii ринку збуту, або залежно вiд конкурентоспроможностi та привабливостi ринку збуту:
стратегiя розвитку;
стратегiя пiдтримання;
стратегiя збирання урожаю;
стратегiя елiмiнацii;
10. Залежно вiд методу обрання цiльового ринку:
стратегiя товарноi спецiалiзацii;
стратегiя сегментноi спецiалiзацii;
стратегiя одно сегментноi концентрацii;
стратегiя вибiрковоi спецiалiзацii;
стратегiя повного охоплення.
11. Залежно вiд ступеня сегментацii ринкiв збуту фiрми:
стратегiя недиференцiйованого (агрегованого) маркетингу;
стратегiя диференцiйованого маркетингу;
стратегiя концентрованого маркетингу.
Стратегiчне планування i однiiю з основних функцiй стратегiчного управлiння. Воно представляi собою процес прийняття управлiнських рiшень вiдносно стратегiчного передбачення (формування стратегiй), розподiлу ресурсiв, адаптацii компанii до зовнiшнього середовища, внутрiшньоi органiзацii.
Пiсля формулювання мiсii на ii основi встановлюються конкретнi цiлi, через якi здiйснюiться мiсiя пiдприiмства. Цiлi доводяться до виконавцiв, керiвництво стимулюi iх досягнення i тiльки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегiчного планування.
Наступний етап стратегiчного планування - дiагностичний, який включаi аналiз навколишнього середовища та внутрiшнiх можливостей пiдприiмства.
Аналiз навколишнього середовища маi на метi виявити потенцiйнi загрози та можливостi, з якими пiдприiмство може зустрiтись в майбутньому. Звичайно iх видiляють у сiм областей:
1) економiчнi фактори;
2) полiтичнi фактори;
3) ринковi фактори;
4) фактори технологii;
5) фактори конкуренцii;
6) мiжнароднi фактори;
7) соцiокультурнi фактори. Результатом такого аналiзу може стати перелiк майбутнiх загроз та можливостей з урахуванням iх значення i ступеня впливу на пiдприiмство.
Пiсля цього керiвництво повинно проаналiзувати внутрiшнiй потенцiал пiдприiмства для того, щоб виявити його сильнi i слабкi сторони. Рекомендуiться обслiдування таких функцiональних зон пiдприiмства: маркетинг, фiнанси (бухгалтерський облiк), операцii (виробництво), людськi ресурси, культура та iмiдж корпорацii. Таким чином, результатом дiагностичного етапу i перелiк майбутнiх загроз i можливостей в зовнiшньому оточеннi, а також сильних i слабких сторiн пiдприiмства. Тепер перед керiвництвом закономiрно виникаi питання, чи зможе здiйснитись мiсiя пiдприiмства та його конкретнi цiлi при iснуючiй стратегii в умовах оточення i розвитку пiдприiмства, якi прогнозуються в майбутньому. Усвiдомлення того, що застосування iснуючоi стратегii в майбутньому не дозволить бiльше досягати поставлених цiлей, даi картину "стратегiчних прогалин".
Наступним етапом стратегiчного планування являiться аналiз життiвого циклу продукту та аналiз експериментальних кривих. Концепцiя життiвого цикли продукцii виходить з тiii гiпотези, що всi продукти слiдують одному i тому ж типовому життiвому циклу.
Пiсля аналiзу життiвого циклу продукцii керiвництво повинно проаналiзувати експериментальнi кривi. Концепцiя використання експериментальних кривих (кривих досвiду) виходить з того, що витрати на одиницю продукцii сильно знижуються зi збiльшенням кiлькостi продукцii (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягаi в економii на масштабах виробництва, а також в тому, що зi збiльшенням кiлькостi продукцii росте i набутий досвiд по усуненню помилок та рацiоналiзацii виробничих процесiв.
РЖз концепцiй життiвого циклу продукту i експериментальних кривих витiкають такi стратегiчнi вимоги:
Зрiвноваженого поiднання продуктiв, якi знаходяться в рiзних фазах життiвого циклу.
Розширення своii ринковоi долi, оскiльки це дозволить збiльшити обсяг виробництва i рухатись вниз по експериментальнiй кривiй.
Обидвi цi вимоги враховуються на наступному етапi стратегiчного планування при визначеннi стратегiчних полiв бiзнесу та формулюваннi портфеля. Портфель - це сукупнiсть напрямкiв бiзнесу або група господарських пiдроздiлiв. Люба фiрма являi собою портфель напрямкiв бiзнесу. Концепцiя портфеля виходить з того, що пiдприiмство на протязi довгого часу i життiздатним i являiться прибутковим в тому випадку, якщо його поля бiзнесу в фiнансовому вiдношеннi залишаються збалансованими, маючи на увазi майбутнi можливостi i загрози. Стратегiчнi поля бiзнесу видiляються за такими критерiями:
Очiкуваний темп росту ринку (попиту).
Ринкова доля.
На наступному етапi стратегiчного планування для кожного iз полiв бiзнесу, в вiдповiдностi з концепцiiю портфеля, вибираються стратегii, тобто визначаiться стратегiя кожного поля бiзнесу.
Заключним етапом стратегiчного планування являiться стратегiчне планування структури пiдприiмства. Змiстовним результатом стратегiчного планування i змiни в органiзацii, а саме: створення нових ринкiв, диверсифiкацiя виробництва, проектування i створення нових потужностей, лiквiдацiя нерентабельних виробництв, злиття i придбання фiрм, розробка нових продуктiв, реорганiзацiя i перерозподiл повноважень та вiдповiдальностi i таке iнше. Для того, щоб органiзацiя була ефективною в довгостроковому аспектi, зазначенi змiни повиннi бути запланованою реакцiiю на очiкувану в майбутньому динамiку навколишнього се