Понятие и виды бенчмаркинга
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
Вµческим фактором. По программе Lean люди, которые высвобождаются в результате упрощения процесса обработки и устранения потерь, должны оставаться на производстве и быть заняты на других участках. Но производительность и организация труда на российских предприятиях на столь низком уровне, что при внедрении вытягивающей системы освобожденных людей может оказаться столько, что обойтись без увольнений будет невозможно. Далее, идеология бережливого производства предполагает, что человек, приходящий на предприятие, должен делать то, что необходимо на данный момент, быть универсальным солдатом: сегодня работать на одном участке, завтра на другом и т. д. В России многие люди iитают, что если они имеют определенную специальность, то не должны заниматься больше ничем иным, не хотят обучаться, перестраиваться. С этим тоже большинству российских предприятий придется столкнуться. Поэтому сразу перейти на принципиально новую, идеологически подкрепленную систему для российских заводов трудно. Однако у внедрения вытягивающей системы есть неоспоримые преимущества. Прежде всего это повышение производительности труда, которое впоследствии дает снижение себестоимости. Высокая себестоимость продукта - бич российского производства, особенно в условиях конкуренции с Китаем. Эта система позволяет также повысить качество продукции, что, безусловно, крайне актуально для российских предприятий. Вытягивающая система очень существенным образом повышает гибкость предприятия по отношению к рынку, к покупателям, что тоже важно для российских заводов, которым приходится приспосабливаться к быстроменяющимся требованиям современных потребителей. Но эффект, который дает внедрение идеологии бережливого производства, превышает трудности, которые могут возникнуть. Для российских предприятийкрайне важно внедрять эту систему.
Что касается вытягивающей системы, на нашем предприятии полностью от начала до конца ее внедрить невозможно по технологическим причинам. Поэтому для начала мы реализуем ее на металлургическом и литейном оборудовании, которое производит металл для всех производственных участков и отливки. На последующих же этапах, начиная с обработки и кончая сборкой и упаковкой, для большинства изделий, которые выпускает наш завод, можно создать поток, что мы и попытаемся сделать. В конце года мы ожидаем первые результаты. Некоторые потоки зависят от сырья, от плавки в случае металлургического производства, где есть определенные технологические процессы, что является ограничением возможности выстроить поток.
В 1981 г. Боб Гелвин (Bob Galvin), бывший тогда президентом фирмы Motorola, поставил задачу достичь десятикратного повышения производительности в течение пяти лет. Руководители Motorola начали искать способы снизить потери, и инженеру Биллу Смиту (Bill Smith) выпала задача изучения корреляции между поведением продукта в эксплуатации и частотой ремонтов его в процессе изготовления. В 1985 г. Смит закончил эту работу и продемонстрировал существующую взаимосвязь. Если продукт отбраковывался и исправлялся в процессе производства, вероятность его безотказной работы у потребителя снижалась из-за скрытых, не обнаруженных во время производства дефектов. Наоборот, если продукт был собран безошибочно, вероятность его исправной работы и потребителя возрастает. Кроме того, было установлено, что лучшие в классе производители создают продукты, не требующие никакого исправления в процессе их изготовления. Хотя руководители фирмы Motorola согласились с предложениями Смита, возникла проблема практического использования теории шести сигм к реально действующим производствам фирмы. В 1988 г. Motorola завоевала Национальную награду качества им. М.Болдриджа, установив тем самым стандарт для подражания другими компаниями. В то время как другие компании изучали ее успех, специалисты Motorola обнаружили возможности дальнейшего улучшения применяемой ими стратегии шести сигм. Перед коллективом была поставлена трудная и болезненная задача создания и внедрения углубленной стратегии со специальной тактикой и средствами для достижения полной удовлетворенности потребителей. Давно убедившись в правильности работы Смита и большом значении внедрения концепции "шести сигм", я принял предложение по разработке стратегии прорыва на основе использования концепции "шести сигм" при однородных статистических измерениях. На основе моего доклада "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola" Б. Гелвин предложил мне покинуть Группу по правительственной электронике (Government Electronics Group) филиала фирмы в г. Феникс, шт. Аризона и организовать Исследовательский институт по "шести сигмам" (Six Sigma Research Institute) в г. Шомбург, шт. Иллинойс. При участии и финансовой поддержке таких известных фирм как IBM, Texas Instruments Defense Group, Digital Electronics, Asea Brown Boveri и Kodak, институт начал разработку стратегии внедрения концепции "шести сигм", распространение руководств по использованию и внедрение инструментальных средств для применения на предприятиях. Покинув Институт "шесть сигм" фирмы Motorola, я и Ричард Шредер (Richard Schroeder), будущий президент Академии 6 сигм, сосредоточили внимание на работе с компанией Asea Brown Boveri Ltd. no дальнейшему улучшению внедрения и распространения стратегии "шестисигмового прорыва", основное внимание уделяя чистым доходам, получаемым компанией в результате улучшения качества продукции, повышения производительности и снижения затрат. Такая стратегия привела к сокращению уровня дефектности на 68 % и производственных з