Основи управлінського консультування
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
можна пояснити привабливістю професії та високими вимогами, що ставляться до кандидатів під час відбору і водночас обмежують обсяг цільового сегмента ринку праці.
По-перше, рівень освіти претендентів повинен, щонайменше, відповідати бакалаврату економічного профілю (провідні фірми навіть віддають перевагу випускникам університетів з дипломами магістрів ділового адміністрування). Теоретичний курс, отриманий у бізнес-школі, бажано доповнити досвідом практичної роботи на промисловому підприємстві. Однак набір категоричних вимог остаточно залежить від організаційної культури компанії.
По-друге, вимоги до особистості претендентів відповідають аналогічним вимогам до менеджерів вищої та середньої ланки. Але оскільки консультанти не наділені формальною владою, їм належить краще орієнтуватися у комунікаційних науках, вміти переконувати, пропагандувати, а також презентувати і продавати свої ідеї.
Також важливу роль при відборі відіграє вік претендента. Перевагу отримують кандидати віком до 35 років.
Багатоваріантність організаційних структур визначила і професійну структуру цього бізнесу. Кількість рівнів управлінської ієрархії залежить від розміру фірми, але не перевищує шести. Однак більшість фірм обмежують службове просування чотирма позиціями:
- стажер або молодший консультант;
- робочий консультант;
- старший консультант або керівник проекту;
- керівник фірми.
Приблизний “кодекс честі” консультанта в менеджмент-консалтингу, основується на наступних принципах:
а) Загальна ерудиція та компетентність
Практики-консультанти повинні володіти не тільки високим рівнем знань, навиків, досвіду та спеціальної компетенції, - їх успішна робота в цілому залежить від інтелектуальних та особистих рис.
б) Незалежність та неупередженість
Внаслідок своєї економічної, адміністративної, емоційної незалежності консультанти, працюючи з клієнтом, пропонують необхідні обєктивні рішення, які не впливають на їхні власні інтереси.
в) Рекомендаційність пропозицій
Консультанти не мають адміністративної влади і виступають як радники запропонованих змін. Прийняття рішення та відповідальність за нього несуть менеджери та керівники організацій
г) Спеціальна кваліфікована експертиза
Володіючи комплексом накопичених професійних знань та досвідом роботи, консультанти часто виступають як незалежні оцінювачі рішень клієнта.
д) Конфіденційність
У етичному кодексі консультантів зазначено, що дотримання інформаційної безпеки гарантує клієнту, що інформація щодо проблем даної організації не вийде за її межі.
4. ТИПОВІ МЕТОДОЛОГІЧНІ ІНСТРУМЕНТИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСАЛТИНГУ
Типові методологічні інструменти управлінського консалтингу можна структурувати відповідно етапу надання консалтингової послуги:
- контакт з клієнтом;
- первинна пропозиція;
- ділова пропозиція(контракт);
- пошук інформації;
- аналіз і висновки;
- альтернативи та рекомендації;
- комунікація та звітність;
- управління впровадженням;
- завершення та оцінка.
Таблиця 4.1
Типові методологічні інструменти управлінського консалтингу.
№ІнструментЗмістОбмеження застосуванняПеревагиНедоліки1. Контакт з клієнтом1Рекламно-презентаційні матеріали консалтингової компаніїШироке ознайомлення майбутніх клієнтів з послугами консалтингової компаніїФінансові витрати на рекламні інструментиШироке коло майбутніх клієнтівНенаправленість реклами2Лист - пропозиціяПропозиція майбутньому клієнту на зустрічВідсутність реакції клієнтівПряма дія зверненняВідсутність зворотнього звязку3Початкова зустріч- бесідаВикладення майбутньому клієнту пропозиції по його підприємствуОбмеженість інформаціїМожливість прямого зверненняНедостатність аргументів2. Первинна пропозиція1.Попередній діагноз проблем клієнта методом порівняньПопередній маркетинговий аналіз та фінансовий аналіз діяльності клієнта та конкурентів в галузіВідсутність внутрішньої документації клієнтаШвидкість проведення попереднього діагнозуНевисока глибина аналізу3. Консультаційна пропозиція та угода про консультування1.Документ консультаційна пропозиціяПропозиції на основі перших 2-х етапів відображають власне бачення консультантом проблематики клієнта та представляють мету, методологію, перелік результатів витрати та план консультаціїВикладення методологічних основ консультування без явних висновків для клієнтаРозширення контакту з клієнтом, викладення плану робіт, строків та витратМожливе завищення витрат та строків, що визиває негативну реакцію клієнта2.Контракт угода про консультуванняОфіційний контракт Погодження клієнта на дослідження проблем підприємства та оплату послуг консультуванняМожливість доступу до внутрішньої документації клієнтаВзяття на себе обовязків по строкам виконання та ризиків отримання негативного результату4. Пошук інформації (збирання даних для аналізу)1.Робочі записи фактів по документаціїКонспектування огляду внутрішньої документації клієнтаДоступ до детальної внутрішньої економічної інформаціїГлибина матеріалів для аналізуНадвеликий обсяг інформації2.СпостереженняМетод для придбання інформації, яка важко піддається записуОгляд в натурі робочого процесу, психології в колективі та стилю керівництва і виконанняМожливість отримання недокументованої інформаціїСхибність та неповнота трактовки спостережень3.Лис?/p>