Основи підприємницької та управлінської діяльності
Методическое пособие - Маркетинг
Другие методички по предмету Маркетинг
?. Критерії, за якими керівництво відбирає працівників в організацію, просуває і звільняє, помітно впливають на те, які саме цінності поділятимуть співробітники організації.
До вторинних чинників належать:
структура організації. Залежно від будови організації, розподілу завдань і функцій між підрозділами і окремими співробітниками, рівня делегування повноважень у працівників організації формується думка про те, якою мірою вони користуються довірою в керівництва, наскільки організації притаманний дух свободи і як цінується ініціатива співробітників;
- система передавання інформації та організаційні процедури. В організації поведінка співробітників регламентована процедурами і нормами: працівники заповнюють різні циркуляри і форми звітності, за певною періодичністю і в певній формі доповідають про виконану роботу тощо. Всі ці процедурні моменти створюють певний клімат в організації;
зовнішній і внутрішній дизайн приміщення організації. Дизайн приміщення, принципи розташування в ньому робочих місць формують у працівників організації певне уявлення про її стиль, ціннісні орієнтири, про їхній статус;
міфи та історії. Сприяють тому, що система стійких уявлень про дух організації зберігається у часі і доходить до членів організації у яскраво емоційній формі;
положення щодо філософії та сенсу існування організації. Доведення до всіх членів колективу положень про філософію і цілі організації у вигляді принципів її роботи, цінностей, заповідей, яких необхідно дотримуватись, щоб зберігати і підтримувати дух організації, сприяє формуванню організаційної культури, адекватної місії організації.
Отже, усвідомлення використання менеджментом підприємства наведених чинників дасть змогу сформувати організаційну культуру, адекватну оточенню фірми, яка сприятиме реалізації її стратегії.
Типологія організаційних (корпоративних) культур. Залежно від основних завдань компанії у західному менеджменті найчастіше виділяють такі типи організаційних культур: бейсбольна команда, клуб, академія і фортеця, кожна з яких має певний потенціал для розвитку компанії і по-своєму впливає на задоволення потреб і кар'єру працівників.
Культура бейсбольна команда. Формується в компаніях, що працюють у динамічних галузях, рівень ризику в яких великий (реклама, розроблення програмного забезпечення) і майбутнє яких визначається рівнем новизни продукту, проекту. Цінуються (і винагороджуються) талант, новаторство і продуктивна праця. Найефективніші співробітники стають вільними агентами, за їхні послуги борються різні компанії. Така культура притаманна багатьом успішним українським фірмам, що працюють у рекламному та інформаційному бізнесі (рекламна агенція Чотири плюс, що завоювала багато престижних нагород; фірма УкрСат, яка працює у сфері інформаційних технологій і, заявивши про себе у 1994 р. створенням мережі супутникового зв'язку для всіх українських митниць, нині є не лише провідним провайдером Інтернет-зв'язку, а й швидко-зростаючим технополісом, що здійснює багатогранну діяльність у сфері високих технологій).
Клубна культура. Характеризується вірністю, відданістю і бажанням працівників належати до певної групи. У стабільному і захищеному середовищі цінуються вік і досвід. Співробітники з великим стажем роботи в компанії одержують більшу винагороду, ніж новачки. Стимулювання в клубі носить внутрішній характер. Від працівників очікують повільного, поступового прогресу: на кожному рівні ієрархії вони мусять набиратися знань і досвіду. Як правило, індивіди стають фахівцями загального профілю і здобувають досвід у різних функціональних сферах. Клубна культура сприяє розвитку гнучкості всередині організації, однак у зовнішньому середовищі вона має славу закритої, нездатної до змін. За принципами цієї культури працює переважна більшість японських фірм.
Академічна культура. Передбачає довгострокове співробітництво і повільне, стабільне просування по службі. Але, на відміну від клубної, працівники рідко переходять з одного підрозділу в інший. Кожен стає фахівцем у своїй сфері. Основою для винагороди і просування по службі є працьовитість і професіоналізм. Академічні культури характерні для багатьох вікових компаній: Соса-Соlа, For, GM, університетів, державних установ. Спеціалізація формує у співробітника почуття впевненості у власній необхідності для організації. Однак така культура обмежує розвиток працівників і взаємодію між відділами і підрозділами фірми. Ефективна вона у стабільних середовищах.
Культура фортеці. Формується переважно в кризовій для організації ситуації, коли йдеться про виживання компанії. Фортеця не може гарантувати співробітникам збереження робочих місць чи професійне зростання у періоди реструктуризації і скорочення компанії, коли вона пристосовується до умов зовнішнього середовища. Така культура небезпечна для рядових працівників, але відкриває хороші можливості впевненим у собі менеджерам. Ті, хто досягає успіху в таких ситуаціях, стають відомими особистостями. Притаманна багатьом великим, колись успішним вітчизняним підприємствам, які в нових умовах ледве зводять кінці з кінцями, намагаючись знайти свою нішу. Але в тих підприємствах, керівники яких зуміли згуртувати колектив, довести, що труднощі слід долати разом, культура фортеці допомогла мобілі?/p>