Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
в капіталу. Іншими словами, субєкти, реально контролюючі діяльність найбільших японських фірм, зацікавлені в політиці нарощування обємів виробництва щодо дешевих, але якісних товарів. А реалізація цієї політики можлива перш за все шляхом інтенсивного упровадження продуктивніших технологій - автоматизованих ліній багатофункціональних роботів, гнучких виробничих систем і т.п. В даний час в Японії - вищий рівень виробничих інвестицій з розрахунку на одного працівника, ніж в інших розвинених капіталістичних країнах.
2. Типи інноваційної стратегії
При формулюванні загальноорганізаційної стратегії керівництво корпорації прагнуть по можливості враховувати певні економічні умови її функціонування. Стратегії підрозділів науково-технічної сфери концерну обумовлюється вибраними напрямами досліджень.
Всі науково-технічні програми, виконувані підрозділами НДВКР (у принципі на всіх рівнях, а не тільки центральною службою) можна умовно розділити на програми по освоєній номенклатурі продукції і вдосконалення упроваджених технологічних процесів, і по нових продуктах і процесах. Перші, відволікаючі велику частку матеріально-фінансових і людських ресурсів НДВКР, націлені на вдосконалення якісних характеристик продуктів (зрозуміло, в межах, диктованих економічною доцільністю), пошук можливостей поліпшення технології виробництва і зниження витрат, дослідження нових областей застосування вже розроблених технічних новинок. Як правило, вони реалізують так звані оборонні інноваційні стратеги. Задача других полягає в створенні нових продуктів, або у вже освоєних, або в нових для компанії сферах бізнесу (що обумовлюється перспективними планами розвитку корпорації і, перш за все планами диверсифікації, хоча, як вже наголошувалося, нерідко спостерігається і зворотна залежність). Активна розробка нововведень здійснюється в рамках наступальних інноваційних стратегій, які будуть розглянуті нижче. Основними господарськими стратегіями відносно освоєної продукції є зниження всіх витрат звязаних виробництвом маркетингом товару і диференціація продукції, що випускається.
Стратегія зниження витрат, або "лідерства по витратах", вимагає інтенсивного упровадження економічного устаткування і технологій, встановлення контролю за прямими і накладними витратами, зниження витрат на НДВКР, рекламу, обслуговування і т.п. З погляду умов конкуренції досягнення галузевого лідерства по витратах вимагає контролю над високою відносною часткою ринку, особливо сприятливих умов доступу до сировинних ресурсів і т.п. В рамках цієї стратегії може здійснюватися також випуск широкого спектру супутніх виробів, сприяючих зниженню питомих витрат. Для збільшення обєму виробництва збитий продукція розповсюджується на нові групи споживачів. В той же час проходження стратегія зниження витрат може зажадати ради збільшення контрольованої частки ринку значних первинних капвкладень в передову технологію і устаткування, агресивного, демпінгового ціноутворення і, отже, вірогідних втрат в перший період збуту продукції. У свою чергу висока частка ринку може привести до ще більшої економії при закупівлях сировини і компонентів. Досягнення лідерства по витратах, і, відповідно, вищий рівень прибули, ніж у конкурентів, дозволяє модернізувати виробничі потужності і зберегти, таким чином, досягнуте лідерство.
Наприклад, американська компанія "Харнішфегер", що входить до числа 500 найбільших промислових корпорацій США і випускаюча спеціальні крани для роботи на перетнутій місцевості, контролювала в кінці 70-х років 15% відповідного американського ринку цієї продукція. Зміна конструкції кранів, перехід на модульну компоновку вузлів і агрегатів дозволило полегшити виробничий процес і обслуговування готових машин, а також понизити матеріаломісткість виробів. Була також вдосконалена організація виробництва. Замовлення крупних партій комплектуючих компонентів також сприяло зниженню витрат. Би результаті цих заходів компанія змогла понизити ціни на свою продукцію в середньому на 15% і швидко збільшити контрольовану частку ривка до 25%.
Мета стратегія диференціації продукції - створення унікального в рамках даної галузі або підгалузі виробу. Диференціація може здійснюватися в різних формах: відмінності в дизайні продукції (наприклад, компанія "Мерседес" в автомобілебудуванні) і її якісних характеристиках; технологія виробництва; формах обслуговування споживачів (корпорація "Краун Корк" у виробництві металевої тари); дилерської мережі ("Катерпіллар Тректор") і ін. Ця стратегія не протиставляється прагненню до зниження витрат; навпаки, ефективність диференціації безпосередньо повязана з відносно низькими питомими витратам.
Курс на диференціацію іноді заважає захопленню великої частки ринку збуту, і не тільки тому, що унікальність товару, що асоціюється з диференціацією, несумісна з більшою часткою ринку. Набагато більше значення має ту обставину, що диференціація досягається звичайно за рахунок реального або уявного збільшення собівартості виробу через зростання витрат на наукові дослідження, розробку, проектування продукції, а також застосування більш високоякісних матеріалів, поліпшення якості реалізація і після продажного обслуговування продукції. Диференціація часто забезпечується за рахунок невиробничих чинників (реклама, доставка, обслуговування), і тому не міняє реально якісних характеристик то