Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
м науково-технічного розвитку.
Вельми показовим прикладом подібного підходу може служити реорганізація американській корпорації "Тектронікс", що відбулася в 1983-1984 рр. Обєм продажів цієї фірми, зайнятої, головним чином, виробництвом багатьох видів електронної вимірювальної, діагностичної і наукової апаратура, наближається до 1,3 млрд. дол. Компанія завжди щедро фінансувала науково-дослідні роботи, покликані забезпечити високу конкурентоспроможність у виробництві ряду ключових видів продукції фірми і їх компонентів. Проте, якщо деякі результати НДВКР не могли бути безпосередньо застосовані в основних видах продукції компанії, їх фінансування припинялося, новина до стадії комерційного освоєння, як правило, не доводилася. Вища ланка управління твердо слідувала наміченій стратегії і прагнула не допустити відхилення корпорації від виробництва приладів на базі її найрозвиненішої технології. Неписане правило, що діяло в компанії, свідчило: нова технологія, розроблена в лабораторіях "Тектронікс", повинна використовуватися тільки в продукції фірми або не використовуватися взагалі. Виходячи з цього правила, корпорація займалася виробництвом тільки кінцевої продукції, не допускаючи навіть думки про можливість збуту окремих видів електронних компонентів, деталей і вузлів приладів фірми іншим виробникам.
Ця стратегія, корпорація, що дозволила, зайняти до кінця 70-х рр. провідні позиції в галузі, згодом себе зжила. По-перше, змінилися зовнішні умови діяльності компанії: значно знизилися темпи зростання ринку її продукції і різко погіршали фінансові показники корпорації - при збереженні обєму продажів на рівні 1980 р. прибуток до 1983 року скоротився з 85 млн.долл. до 49 млн.долл. По-друге, відносно вузька спеціалізація внутрішньофірмових НДВКР, зневагу побічними результатами науково-дослідної діяльності привели до відходу з корпорації ряду талановитих фахівців, багато хто з яких, скориставшись нинішніми сприятливішими фінансовими і правовими умовами підприємницької діяльності в науково-технічній сфері в США, заснував власні дрібні інноваційні фірми.
Усвідомивши необхідність відмови від старої стратегії, керівництво корпорації ухвалило рішення узяти курс на диверсифікацію господарської діяльності, проведення НДВКР по всіх потенційно вигідних напрямах до стадія комерціалізації новини (якщо це доцільно економічно); відійти від принципу реалізації тільки кінцевої продукції. У звязку з цим була здійснена значна організаційна перебудова корпорації.
Так, були утворені нові структурні одиниці, названі "відділами стратегічних програм" - ВСП (strategic program unit). Основна задача ВСП, що користується значною оперативною самостійністю - проникнення на нові для корпорації ринки збуту електронних компонентів, вузлів і т.п. Крім того, ВСП покликані знаходити можливості застосування реалізованих ними продуктів або технологічних процесів у виготовленні новин виробничими підрозділами компанії. Децентралізація маркетингу на рівні основних відділень у ВСП також зявилася відходом від попередньої практики.
Створення ВСП переслідувало ще одну мету - стимулювати більш господарське, економічне ведення справ в підрозділах, що виробляють комплектуючі деталі і компоненти для готової продукції "Тектронікс". При діючій раніше системі управління корпорація не тільки не продавала окремі компоненти, але прагнула і не закупляти, на стороні комплектуючі елементи для збірки готових виробів. Подібна стратегія, підкріплювана відповідними адміністративними розпорядженнями, зрозуміло, негативно позначалася на конкурентоспроможності компонентів (в першу чергу на собівартості). Після реорганізації і посилення використовування госпрозрахункових методів управління введений новий порядок, згідно якому виробництво неконкурентоздатних компонентів ліквідовується, а замовлення на їх виготовлення передаються зовнішнім постачальникам.
Реалізація через ВСП окремих компонентів на ринку стимулює основні виробничі відділення до більш ефективнішого використовуванні їх ресурсів. Відділення відтепер більш зацікавлені в зниженні собівартості і підвищенні якості їх продукції ще і через те, що при новій системі контролю вони можуть взагалі позбутися частини свого потенційного прибутку, у випадку, якщо буде ухвалене рішення про ліквідацію виробництва якого-небудь виду неконкурентної продукції.
Деякі ВСП побудовані за принципами класичної матричної організації, використовуваної машинобудівними компаніями на початкових етапах здійснення інноваційних проектів. Так, у ВСП по обслуговуванню ринку електронного устаткування для літаків задіяні керівники і фахівці з 20 структурних підрозділів корпорація; вони підкоряються як лінійному керівництву своїх підрозділів, так і главі ВСП.
Основні виробничі відділення також одержали ширші повноваження в розробці і маркетингу нової продукції. Високим ступенем автономії користується знов створене відділення по розробці і виробництву комплексного устаткування для автоматизації проектно-конструкторських робіт. Тим самим "Тектронікс" розраховує різко прискорювати процес розробки і освоєння цієї продукції, що займає провідне місце в перспективних планах корпорації.
Для використовування передової технологія, розробленої в лабораторіях "Тектронікс" але не знаходить негайного застосування в її виробничих підрозділах, корпорація відділяє дрібні новаторські фірми -"нащадки"