Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
правило, на наступних питаннях: які явища лежать в основі конкуренції в даній галузі (або в галузі, в яку фірма має намір упровадитися); які дії можуть зробити конкуренти і які якнайкращі шляхи реакції на них; які перспективи розвитку галузі; які кроки повинна зробити компанія для забезпечення довгострокового успіху в конкурентній боротьбі. Таким чином, цілі фірми і розроблені на їх основі стратегії розподілу ресурсів багато в чому задаються економічним і соціальним середовищем, в якій вона функціонує.
КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦІЯСильнаІнтенсивні НДВКР, технологічне лідерствоСтратегія наслідування лідераПридбання нової фірмиСприятливаПошук вигідних сфер залучення технологій
?РаціоналізаціяСлабкаОрганізація венчурних підприємствРаціоналізація Ліквідація бізнесуСильнаСприятливаСлабкаТЕХНОЛОГІЧНА ПОЗИЦІЯРис 1. Метод вибору інноваційної стратегії
Формулювання стратегії корпорації у області наукових досліджень і розробок включає ухвалення рішень щодо напрямів, обєму, структури НДВКР, термінів отримання практичних результатів, можливостей їх використовування. Безпосередньо із стратегією НДВКР стуляються рішення про диверсифікацію, тобто про проникнення в нові для компанії сфери бізнесу. Вибір напрямів і засобів зростання за рахунок диверсифікації (шляхом організації власних НДВКР, придбання патентів і ліцензій, або злиття з іншими фірмами або їх придбання) є прерогативою вищого керівництва корпорації. Стратегія диверсифікації є основною лінією поведінки капіталістичної фірми, що росте, і тому вона заслуговує особливого розгляду.
Не дуже драматизуючи реальний стан речей, відомий американський фахівець Дж.Стейнер представляє дилему, з якою стикається крупна капіталістична корпорація, в наступному вигляді: здійснити диверсифікацію, або загинути.
У основі рішень про диверсифікація лежить безліч різноманітних причин: прагнення до зростання (найчастіше за допомогою злиття з іншими фірмами), спроба уникнути залежності від одногалузевого виробництва, бажання забезпечити стабільність отримання доходів шляхом переливу капіталу в галузі із сприятливішими умовами накопичення і зростання і ін.
Диверсифікація може здійснюватися як на основі власних НДВКР і подальшого налагодження масового випуску нового продукту і обслуговування нового для компанії ринку, так і шляхом злиття з іншими фірмами або придбання "ноу-хау". Придбання інших фірм за допомогою фінансових маніпуляцій, як це продемонструвало бурхливе зростання конгломератів в 60-х - початку 70-х років і нова хвиля злиття конгломератного типу на рубежі 70-80-х років, може виявитися набагато швидшим шляхом до диверсифікаційного зростання, ніж орієнтація на упровадження результатів НДВКР. Проте досвід міжгалузевої експансії конгломератного типу показує, що спроби здійснення єдиної фінансової, науково-технічної маркетингової політики для ряду окремої по своїй галузевій спеціалізації виробництв натрапляє на важко визначувані перешкоди. Одним з них є неефективність використовування науково-технічного потенціалу, трудність досягнення синергичного ефекту від застосування результатів НДВКР в різних галузевих і підгалузевих секторах компанії. Ряд емпіричних досліджень, проведених західними фахівцями, показує, що найефективнішим напрямом диверсифікація є проникнення в суміжні з освоєним виробництвом галузі. Це обумовлено перш за все тим, що фірма, користуючись накопиченим виробничим маркетинговим досвідом, науково-технічним потенціалом, дістає можливість порівняно легко подолати так звані "барєри" на шляху проникнення в нову сферу бізнесу і, таким чином, зменшити ризик, повязаний з цим кроком. Навпаки, диверсифікація в різнорідні види бізнесу знижує продуктивність капіталу. Так, в період з 1967 по 1977 рр. середній дохід на активи 36 найбільших широко диверсифікованих корпорацій з числа 500 провідних промислових фірм США був на 20% нижче, ніж аналогічний середній показник всі 500 компаній.
У ідеалі рекомендації теоретиків бізнесу при виборі напрямів диверсифікації зводяться до створення такого продуктового асортименту, або "набору продуктів", який дозволяв би найефективніше використовувати ресурси, що знаходяться у розпорядженні компанії, і вигоди конкурентного (ринкового) положення і добиватися стійких зростання і прибутку. Ця вимога у відомій міра визначає напрями, наукових досліджень, їх обєм і інтенсивність. Існує, зрозуміло, і зворотна залежність: можливості диверсифікаційного зростання багато в чому визначається накопиченим потенціалом НДВКР наперед вибраними напрямами дослідницької роботи, знаннями і кваліфікацією послідовного і науково-технічного персоналу.
В той же час слід ще раз підкреслити, що у розпорядженні менеджменту є і багато інших, відносно менш наукоємні шляхи створення нових напрямів господарської діяльності, проникнення в нові сфери бізнесу. Наприклад, стратегія диверсифікації концерну "Дженерал Моторс" на 80-е роки ґрунтується на створенні власних потужностей по виробництву промислових роботів як для їх широкого застосування у внутрішньофірмових операціях (перш за все в автомобілебудуванні), так і для продажу іншим компаніям. Будівництво заводу по виробництву роботів і надання всієї необхідної технології узяла на себе "Фудзіцу Фанук Лтд" - найбільший японський виробник промислових роботів. Нове спільне підприємство одержало назву "Дженерал Моторс Фанук Роботікс Корпорейшн". Викори?/p>