Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
?окМожливе створення групи нової продукції, укомплектована, в першу чергу, персоналом служб НДВКР і виробництва (інженерами-технологами). В своїх операціях група може використовувати існуючих в фірмі служби маркетингу та збуту.6.Нова продукція
Нова технологія
Новий ринокНове направлення господарської діяльності компанії потребує виключно нової організації: чи то у формі венчурного підрозділу, чи то нового відділу, що доповнює існуючу організаційну структуру.Рис. 3. Вплив інтенсивності та масштабів нововведень на організаційну структуру
Очевидно, що найкрупніші зміни в організаційних структурах відбуваються при ухваленні корпораціями наступальних інноваційних стратегій, направлених на активний пошук і розробку нововведень як в освоєних, так і нових для компанії областях господарської діяльності. Організаційні структури цих фірм є основним обєктом аналізу даного параграфа.
Організація процесу нововведень в корпораціях, наступних оборонній стратегії, представляє порівняно менший інтерес.
Звичайно оборонна стратегія асоціюється з фірмами невеликого розміру. Економічне виправдання цього звязку основана на висунутій ще Й.Шумпетером тезі про позитивну кореляція між інтенсивністю науково-дослідної і розробницької діяльності в компанії (вимірюваною величиною відносних витрат на НДВКР) і її розміром (вимірюваним обємом продажів продукції компанії).
Обстеження рада американських корпорацій, проведене в 1977/78 рр., підтвердило цю тезу. Таким чином, лише крупні компанії оброблювальних галузей промисловості мають нагоду робити великі вкладення в НДВКР і в тій або іншій період часу здійснювати будь-яку вигідну їм інноваційну стратегію, переважно наступальну.
Низькі рівні інвестування в інноваційну діяльність і відносна простота задач, що стоять перед службами НДВКР невеликих фірм, дозволяє децентралізувати їх функції, додавши їм особливо яскраво виражену ринкову спрямованість. Діяльність цих служб визначається в основному задачами, які ставлять веред ними підрозділи маркетингу, вивчення ринку, прогнозування.
В той же час слід зазначити, що і в крупних фірмах не всі підрозділи і не завжди здійснюють наступальну інноваційну стратегію. У основі цього лежать, на наш погляд, три головні причини. Перша: досягнення профілюючою для підрозділу продукцією стадій її життєвого циклу, припускаючих перехід на оборонні в своїй основі лінії економічної поведінки - скорочення витрат (включаючи витрати на НДВКР), диференціацію продукції і т.п. Друга: початковий вибір якого-небудь типу оборонної стратегії - інноваційної імітації, вичікувальної, реагування на дію конкурентів або запити споживачів, що визначається сукупністю економічних і технічних чинників. Третя причина полягає у тому, що корпорація, як правило, прагне створити набір, "портфель" інноваційних стратегій, що характеризується "збалансованим" ризиком. Це означає, що складовими "портфеля" є як вельми розкуті (наступальні), так і відносно надійні, безпечні стратегії (оборонні). Сумарний, середній ризик всіх інноваційних і поточних проектів не повинен перевищувати прийнятного для компанії рівня. Від цього показника багато в чому залежать відносини корпорації з фінансовими інститутами, з джерелами отримання позикових засобів і, отже, можливості перспективного розвитку.
Таким чином, домінуючим чинником при створенні структури управління нововведеннями в концерні є довгострокова орієнтація на агресивну інноваційну політику. Звичайно, розподіл функцій між штаб-квартирою, центральними службами НДВКР, з одного боку, і лінійними управлінням і підрозділами НДВКР і маркетингу децентралізованих відділень (або СХЦ), провідних оборонну стратегію, з іншою, змінюється, звязки між основною виробничою ланкою і вищим рівнем управління декілька слабшають, оскільки такі підрозділи не відволікають великої кількості ресурсів на ризиковані операції (НДВКР, реклама, налагодження розподільної мережі і т.п.) і тому вимагає меншого контролю за їх використовуванням. Більш обмеженим стає, зрозуміло, і участь центральної служба НДВКР в діяльності цих підрозділів. Слід також враховувати і, як правило, тимчасовий характер переорієнтації частини виробничо-господарських підрозділів на оборонну стратегію. В цілому подібне чергування типів стратегічної поведінки елементів основної виробничої ланки предявляє особливі вимоги до гнучкості і адаптивної організаційних структур.
Питання формування організаційної структури управління нововведеннями зводиться по суті до створення системи підрозділів, відповідальних за різні сторони інноваційної діяльності, розподілу повноважень і відповідальності і встановлення звязків між ними, розподілу робіт усередині підрозділів НДВКР, а також до рішення проблеми взаємостосунків інноваційних підрозділів з іншими частинам організації, і в першу чергу, із службою маркетингу.
Організаційна структура, визначувана корпоративними цілями і стратегіями їх досягнення, до певної міри відображає зовнішні умови функціонування і вимоги, що предявляються зовнішнім середовищем до корпорації. Прихильники ситуативної теорії - однієї з популярних, але що не робиться від цього менш обмеженою, концепцій буржуазного менеджменту, ставлячої основною задачею необхідність обліку конкретної ситуації, в якій відбувається дія на поведінку керованого обєкту, вважають, що ефективна організація повинна бути спроектована так,