Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
их своїх дослідницьких проектів крупна хімічна компанія США "Дау Кемікл", наприклад, використовує регіональні технічні центри, а компанія "форд Мотор" для взаємодії з європейськими лабораторіями розробок створила в Англії спеціальну службу.
Інший підхід до організації переходу до етапу проектно-конструкторських розробок використовує корпораціям ІБМ. Звязок центральних лабораторій фундаментальних досліджень і служби прикладних розробок у віддаленнях і передача результатів між ними здійснювалася в 70-е роки але деяким успішним проектам за допомогою так званих "тимчасових технічних груп" (ad tech groups ). Ідея їх формування полягала у виділенні в лабораторіях групи висококласних фахівців-інженерів з хорошою теоретичною підготовкою, здатних повною мірою сприймати ідеї, інформацію, знання дослідників-теоретиків і розвивати їх в потрібному для корпорації руслі. Працюючи не на основі контрактів з дослідниками, як завжди, і, виключивши до мінімуму необхідні узгодження, ці неформальні групи сприяли швидшій реалізації багатьох ідей.
Проте використовування в ІБМ як цього, так і інших варіантів спільної роботи дослідників і розробників визначається, головним чином, типом і новизною створюваного продукту або технології. Так ті групи, які показали свою ефективність в передачі інформації про нововведення в рамках проектів нових технічних компонентів ЕОМ (hardware), виявилися практично не потрібними для здійснення проектів розробки засобів програмування (software), оскільки основна маса роботи по них робилася в центральних дослідницьких лабораторіях.
Друга, відмічена нами група звязків дослідників і розробників, відноситься до організації передачі проектів нововведень в рамках окремих підрозділів компанії. Традиційна організація проходження новини по етапах інноваційного процесу і його упровадження ґрунтується на передачі ідеї (розробки, проекту) від однієї спеціалізованої групи до іншої і послідовному залучення в процес нового персоналу (конструкторів, інженерів, комерційних фахівців), що не брав участь в ньому на початкових етапах. Саме у звязку з таким підключенням нових фахівців до розробки і виникає більшість організаційних, психологічних і мотиваційних проблем, повязаних з інтеграцією учасників процесу. Такий підхід до недавнього часу використовувала більшість крупних компаній, спираючись на переваги своєї спеціалізації в різних областях (дослідження і розробки, експериментальні підприємства, збут і т.д.) і намагаючись при цьому досягти певного балансу спеціалізації і інтеграції.
У сучасних умовах достатньо широке поширення набув інший, так званий "підприємницький" (антрепренерський) підхід до здійснення нововведень, при якому винахідник або керівник розробки продукту (учений, інженер, збувальник) стають керівником групи, підрозділу або нової фірми, що спеціалізується на розробці новини. На думку теоретиків буржуазного менеджменту, широко рекламуючих цей підхід, його перевага полягає, головним чином, у в більшій інтеграції етапів інноваційного процесу, в полегшенні можливостей передачі результатів від етапу до етапу, в проведенні єдиної лінії управління розробкою і освоєнням нової продукції.
Широка пропаганда ідей такого підприємництва, наприклад, в США, не випадкова. Обґрунтування підприємництва як рушійної сили американської економіки, заклики до розповсюдження ризикованих підприємств не тільки в інноваційній сфері, але і у сфері обслуговування, банківській справі і т.д. містяться у висловах найбільших теоретиків і практиків сучасного менеджменту. Проте, підприємницький підхід до управління нововведеннями породжений специфічними рисами розвитку сучасної капіталістичної економіки в епоху НТР, а сфера його посиленого застосування обмежена переважно новими і ризикованими областями розвитку бізнесу.
У багатьох крупних наукоємких корпораціях ("Тексас Інструменті", ЗМ, ТРВ і ін.) широке поширення набули такі варіанти цього підходу як новаторські продуктові групи (product champion), підрозділи по розвитку нових сфер бізнесу і інші форми венчурних груп (див. 2 даного розділу). Проте більше розповсюдження цей підхід має в середніх і дрібних компаніях. Його переваги полягають в безпосередній участі винахідника-новатора у втіленні в життя своєї ідеї, його зацікавленості в цьому, у відсутності необхідності передавати результати досліджень іншим виконавцям, доводити на кожному етапі вигоду новини. Крім того, він повязаний із значною економією ресурсів, скороченням часу на додаткові узгодження матеріальною зацікавленістю новатора і т.п. Великі права, що надаються таким підприємцям, дозволяють значно прискорити і спростити процес ухвалення рішень, особливо на початкових стадіях реалізації окремих проектів. Принципом "крізного управління нововведеннями" (end-to-end management) керуються багато (у тому числі і крупні) японських компанія, в яких фахівці з досліджень і розробок переходять в інші підрозділи компанії у міру просування розроблених ними новин по етапах інноваційного процесу.
Вельми поширеним явищем у ряді галузей (і не тільки наукоємких) став розвиток невеликих фірм - "нащадків" (спін-оффс), які у багатьох випадках грає вирішальну роль в конкурентній боротьбі. Проте, не дивлячись на значне розповсюдження цієї форми організації інноваційної діяльності, питання, повязані з виникненням цих фірм, умовами їх упровадження в нову галузь, причинами і невдачами залишаються не до кінця яс?/p>