Организация управленческих решений
Методическое пособие - Менеджмент
Другие методички по предмету Менеджмент
собое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (неоконформистов), способных не поддаваться магии авторитета и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.
Метод Дельфи, его технологию отличают от других следующие три специфические особенности: а) анонимность экспертов, б) регулируемая обратная связь, в) статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.
Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером. Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам. Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, то есть такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.
Например, при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило - четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. В результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не теряя лица, так как опрос анонимный. Таким образом, технология метода Дельфи позволяет обобщить индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение.
Сущность метода сценариев: эксперты разрабатывают различные варианты развития анализируемой ситуации в организации. Эти варианты отличаются между собой учетом влияния различных факторов на характер ситуации. Таким образом, прогнозируются различные состояния организации под влиянием таких факторов. Для нахождения оптимального варианта сопоставляются варианты состояния организации с ее целями. Наиболее приемлема та альтернатива решения, при которой состояние организации максимально соответствует ее целям.
Процесс прогнозирования заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся: а) цели и задачи прогноза; б) краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений; в) подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций; г) рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.
Метод суда основан на использовании процедуры судебного заседания. Одна группа экспертов+сторонники обсуждаемой альтернативы решения, выполняют роль защиты, высказывая всевозможные аргументы в ее пользу. Другая группа, противники, выполняя функции обвинения, используют аргументы против. Третья группа экспертов - суд - выполняет роль присяжных и выносит окончательное решение на основе сопоставления аргументов первой и второй группы.
Каждый из перечисленных методов имеет свои достоинства и недостатки. Так, метод мозговой атаки обеспечивает нам более полное выявление и использование творческого потенциала экспертов, возможность свободного высказывания самых фантастических идей. Мировой опыт применения этого метода доказал, что нередко в составе таких идей может содержаться оптимальный вариант решения особо сложных, уникальных проблем. Наличие этого преимущества есть следствие запрета критики альтернатив в процессе их высказывания. Но этот метод достаточно дорогой и достаточно сложна организация его применения (оплата участия экспертов самой высокой квалификации, нахождение таких экспертов в соответствующем количестве, формирование двух функционально разных групп экспертов - генераторов идей и критиков и т. д.).
Тема 9. Анализ внешней среды и ее влияние на принятие решения
В рыночных условиях организации функционируют как открытые системы. Их открытость проявляется в динамическом взаимодействии с окружающей внешней средой. Организации получают материальные, трудовые, финансовые ресурсы из внешней среды. Они зависят от внешних клиентов, заказчиков - потребителей их продукции. Поэтому организация должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию. Например, изменения в спросе должны своевременно отражаться на объемах, составе, структуре производимой продукции. То есть внешняя среда оказывает постоянное воздействие на состояние организации.
В составе факторов внешней среды по характеру их связи с параметрами организации различают две группы. Первая - факторы прямого влияния: содержание законодательных документов федерального, регионального и муниципального уровней, деятельность поставщиков ресурсов (финансовых, материальных, трудовых), поведение конкурентов, потребителей (покупателей) продукции организации, деятельность профсоюзных организаций. Все