Организация управленческих решений
Методическое пособие - Менеджмент
Другие методички по предмету Менеджмент
туальности, решаемости, причин возникновения и других количественных и качественных параметров.
Разработка альтернатив. На этой стадии разрабатываются варианты решения проблемы. Необходимо стремиться к разработке максимально возможного количества вариантов, чтобы не потерять оптимальный.
Определение критериев выбора. Критерии - это ориентиры, относительно которых определяется оптимальность, целесообразность выбора варианта решения из многих. Критериями могут быть различные параметры хозяйственной деятельности организации, например, уровень цен, объем продаж, производительность труда, масса прибыли, качество продукции и др.
Выбор альтернативы. На этой стадии сравниваются достоинства и недостатки каждого альтернативного варианта решения. Сравнение происходит на основе установленных критериев.
Согласование решения. В современных условиях существует разделение управленческого труда: одни работники организации разрабатывают решения, другие - утверждают, третьи - исполняют. Чтобы все участники этого процесса трудились с максимальной отдачей, они должны хорошо знать содержание проблемы, решения, его значимость для организации и для них. Достижение согласия всех участников в необходимости решений - очень значимый фактор его качества, эффективности реализации. Мировой опыт доказывает: лучший способ согласования решений - привлечение работников к процессу принятия их.
Управление реализацией. На этой стадии происходит организация и последующее управление реализацией решения. С этой целью определяются виды, комплекс хозяйственных действий для выполнения решений, их последовательность, объем необходимых ресурсов, состав участников. Эффективный инструмент управления реализацией - разработка планов, программ реализации, особенно крупных, сложных, долговременного характера решений.
Контроль выполнения. В процессе выполнения решения могут возникнуть отклонения от заданных параметров по различным причинам, субъективным и объективным. Поэтому необходимо осуществлять контрольные действия и на их основе - корректирующие, регулирующие.
Оценка результатов. На этой стадии оцениваются качество выбранного решения, эффективность его реализации. По результатам этой стадии определяются направления совершенствования управления на всех предыдущих стадиях.
В теории и практике управления перечисленные стадии объединяются в три этапа: а) разработка решения; б) выбор и утверждение его; в) реализация решения. Соотношение этих этапов по времени выполнения, затрачиваемым ресурсом неодинаково. Наиболее ресурсоемкий этап, как правило - третий. Этап, требующий минимальных затрат ресурсов и времени на выполнение - второй. Но этот этап требует от менеджера высокой степени квалификации, ответственности, проявления воли, самостоятельности.
Но конкретная пропорция между этапами определяется характером конкретной ситуации организации, особенностями содержания каждого решения. Могут быть приняты решения, реализация которых потребует минимальных затрат ресурсов и сроков выполнения, например, решение о снятии с производства какого-нибудь вида продукции, о консервации начатого строительства, продаже ненужного оборудования, об увольнении или приеме работника и т.д. Аналогичные пропорции имеет и каждый этап принятия решений.
В мировой практике используется различные типы моделей принятия решений: европейская, американская, японская и др. Характерная специфика свойственна японской модели. Она имеет название - система ринги. Процесс принятия решений в ней начинается с нижних уровней организации. Менеджеры этих уровней разрабатывают специальный документ рингисе. В нем всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. Затем документ передается на рассмотрение в те подразделения организации на горизонтали, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Цель такой передачи документа - достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, заключению нереальных альтернатив и в конечном итоге - к выработке наиболее рационального решения. Каждый из руководителей, ознакомившихся с рингисе и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенной проблемой и ее решением.
После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. При этом считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице рингисе попадает к руководству высшего ранга - президенту или вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.
Преимущества этой модели: высокая степень демократизации, обоснованности, согласованности принятия решений, эффективности реализации. Недостатки ее: относительная сложность, длительность разработки, наличие элементов бюрократизма, распыление ответственности.
Тема 6. Аппарат управления в процессе принятия решений
Аппарат упр?/p>