Geum.ru

Курсовой проект по предмету Менеджмент

  • 2781. Формальное и неформальное управление, их особенности и сочетание
    Курсовые работы Менеджмент

    Аналитические данные Института государства и права Академии наук РФ позволяют определить характерные черты бюрократичекого сознания:

    1. безразличие к целям и задачам деятельности организации, что проявляется в преувеличении внимания к процедуре, форме в ущерб существу дела. Традиционной маскировкой такого равнодушия являются повышенная бдительность и якобы существующая необходимость выполнять формальные указания, циркуляры и предписания (известна горькая шуточка о медсестре, которая будит больного «Проснитесь, вам пора принять снотворное»);
    2. подмена общих государственных интересов узковедомственными, корпоративными и особенно частными. Такой чиновник руководствуется в основном формальными указаниями и соображениями карьеры и изначально не только нравственно неполноценен, но и профессионально неэффективен. Вся его деятельность предельно прагматична и рациональна, важна только та работа, только те люди, которые могут принести личную выгоду;
    3. консерватизм, боязнь и нежелание перемен (особенно если эти перемены сокращают зону интересов чиновника), предельное сокращение любой неопределенности и риска. Все эти тенденции неминуемо ведут к застою, стагнации;
    4. бюрократ высокого уровня, как и большинство работников сферы управления, по своему талантлив: он великий мастер имитатор бурной деятельности, виртуозно владеет демагогией и в совершенстве умеет уйти от неприятных, обременительных и ответственных заданий, умеет собирать и утаивать важную информацию, прекрасно ориентируется в корпоративных секретах своих коллег. И все же основа бюрократического сознания посредственность. Верно заметил Оноре де Бальзак: «Существует только одна гигантская машина, управляемая пигмеями, и это бюрократия»;
    5. широкое и умелое применение штампа с грифом «секретно» позволяет спрятать важную для коллектива информацию и подкрепить репутацию как надежного, осторожного и бдительного сотрудника. Известно, что крупный итальянский физик Э. Ферми, много настрадавшийся от бдительности чиновничьего аппарата, написал на конверте одного из писем «Совершенно секретно, сжечь до прочтения».
    6. Умение перенести на свою персону регалии того высокого учреждения, где он служит, и, как следствие этого, талантливо играть роль недоступного, барственного вельможи. В этом случае в ход идут отработанные приемы закрытия доступа к барину: милицейский пост при входе в учреждение, неприступный секретарь, длительные сроки рассмотрения просьб и жалоб, резкость и безапелляционность высказываний в адрес рядовых сотрудников и просителей.
  • 2782. Формальное и неформальное управление: проблемы сочетания
    Курсовые работы Менеджмент

    Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправильному использованию. Именно они страдают из-за некомпетентного управления. Ниже приводятся характерные ошибки по отношению к такой форме управления как комитет, и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа.

    1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета. В этом случае комитет столкнется с теми же проблемами, что и отдельная личность в похожей ситуации. Перед тем как образовать комитет, руководство должно точно решить, с какой целью он создается: для определения проблемы, для выработки и оценки альтернативных решений, для рекомендации соответствующего курса или для выработки и выполнения решения (для этого комитет должен обладать линейными полномочиями).
    2. Неправильно определенная численность комитета. Часто в комитет вводят все новых членов не потому, что они своим опытом действительно улучшат его работу, а для придания большей политической силы. Оптимальная численность от 5 до 10 человек. Если в комитете будет меньше 5 человек, то этого может оказаться недостаточно для извлечения выгоды из различия мнений, а комитет, состоящий более чем из 10 человек, ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса.
    3. Потери времени. Норткот К. Паркинсон заметил, что у комитетов наблюдается тенденция тратить больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей сложностью. Это происходит потому, что многие люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиальные темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон называет это законом тривиальности. «Время, затраченное на любой пункт повестки дня обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит». Время ресурс дорогостоящий, и комитеты, которые тратят его на тривиальные вопросы, возможно, не так уж и нужны.
    4. Замедленное принятие и выполнение решений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность, и это общепризнано.
    5. Компромисс порождает посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом согласия в группе.
    6. Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты на принятие решений одним лицом. Поэтому , перед тем как передавать вопрос на рассмотрение комитета, высшее руководство должно подсчитать, в какие суммы это выльется.
    7. Единомыслие. Такое явление как конформизм может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения. Группа может с легкостью проявить чрезмерный энтузиазм по поводу одного проекта и чрезмерную осторожность по поводу другого. При таком энтузиазме отдельные лица могут постесняться выразить вслух свои сомнения или поддержку относительно непопулярного проекта, боясь, что коллеги сочтут их «нелояльными членами команды». Кроме всего сказанного выше, необходимо помнить, что комитеты это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к ним.
  • 2783. Формальное руководство и неформальное лидерство
    Курсовые работы Менеджмент

    Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает: «В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом: Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д. Люди - это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. Инструментарий - это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)». Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

  • 2784. Формальные и неформальные лидеры в организациях
    Курсовые работы Менеджмент

    Существуют ли различия между лидерством и руководством? В сборнике «Перекрестные направления в лидерстве» приводятся различные точки зрения американских ученых на этот вопрос. Для одних авторов эти понятия являются синонимами. Они доказывают, что лидером нельзя стать, не будучи эффективным руководителем, и наоборот. Другие отделяют лидера от руководителя совершенно отчетливо. Для них руководство определяется как набор действий, основанных на использовании заранее заученных техник и средств, в то время как лидерство является загадкой, основывающейся прежде всего на личности и самозвано возникающей из процессов влияния и власти. На взгляд X. Минцберга, лидерство является одной из ролей руководителя. А. Залезник считает, что лидеры и руководители различаются с точки зрения их личностных особенностей, отношения к целям организации, представлений о работе, отношений с другими и представлений о самом себе. Но если организации заинтересованы в лидерах, то они могут формировать их точно так же, как сейчас формируют руководителей. Ч. Холломан операционально разграничивает управляющее руководство и лидерство. Первое характеризуется отношениями власти, в то время как второе рассматривается с точки зрения личностного влияния. Руководство сохраняется системой директив, это формально институализированный авторитет, тогда как лидерство опирается на мнение группы и зависит от того, принимает ли группа назначенного руководителя (лидера). Ч. Холломан настаивает на разграничении между самим индивидом и позицией, которую он занимает.

  • 2785. Форми бухгалтерського обліку
    Курсовые работы Менеджмент

    № рахНазва рахункуСальдо на 01.01.2009Обіг за січень 2009Сальдо на 31.01.2009дебіткредитдебіткредитдебіткредит1234567810Основні засоби100088 10000 110088 104Обладнання20088 20088 201Матеріали30088 3500200031588 203Паливо10088 1200 11288 207Запасні частини1088 800 1888 22МШП30088 30088 23Основне виробництво30088 112001500026288 26Готова продукція40088 150001500040088 301Каса в національній валюті888 15001700688 311Поточний рахунок в національній валюті515088 4100032500523588 312Поточний рахунок в іноземній валюті115088 115088 377Розрахунки з дебіторами 78088 1700061088 39Витрати майбутніх періодів3088 3088 40Статутний капітал 246900 246900131Знос основних засобів 20088 1800 2188843Резервний капітал 106088 106088441Прибуток нерозподілений 130088 5000 13508847Забезпечення майбутніх витрат і платежів 21088 21088501Довгострокові кредити банку 200088 200088505Інші довгострокові займи в національній валюті 125088 125088601Короткострокові позики банку 10088 10088631Розрахунки з постачальниками 200883100015500 458864Розрахунки з бюджетом (податок з доходів з фіз. осіб) 8088 950 903865Розрахунки по соціальному страхуванню 988 988661Розрахунки з оплати праці 200889507400 26538681Розрахунки по авансах отриманих 10088 10088685Розрахунки з кредиторами 55088 55088372Розрахунки з підзвітними особами 1700 1700 361Розрахунки з покупцями 2400024000 641Розрахунки з бюджетом (ПДВ) 4000 4000152Придбання основних засобів 1000010000 701Реалізована готова продукція 2400024000 901Собівартість реалізованої готової продукції 1500015000 791Фінансовий результат 2000020000 Всього: 973944973944210850210850976644976644

  • 2786. Формирование бухгалтерской отчетности
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Бакина, С.Н. Бухгалтерский учет и годовая отчетность малых предприятий [Текст] / С. Н. Бакина // Финансовая газета. 2007. №12. С.5.
    2. Бреславцева, Н.А. Анализ и классификация проблем бухгалтерской отчетности для составителей и пользователей [Текст] / Н.А.Бреславцева, О.Ф.Сверчкова // Экономический анализ: теория и практика. 2009. №13.
    3. Бухгалтерский учет: учебник [текст] / П.С. Безруких, В.Б. Ивашкевич, Н.П. Кондраков и др.; под. ред. П.С. Безруких. 4-е изд., перераб. и доп. М: Бухгалтерский учет, 2005. 448 с.
    4. Генералова, Н.В. Профессиональное суждение и его применение при формировании отчетности, составленной по МСФО [Текст] Н.В. Генералова // Бухгалтерский учет. 2006. №23. С.54-61.
    5. Гетьман, В.Г. Международная стандартизация бухгалтерского учета и финансовой отчетности на малых предприятиях [Текст] / В.Г. Гетьман // Международный бухгалтерский учет. 2009. №5. С.38-42.
    6. Гетьман, В.Г. Новые требования и нормы в международных стандартах финансовой отчетности [Текст] / В. Г. Гетьман // Всё для бухгалтера. 2007. №8. С.5-11.
    7. Гетьман, В.Г. Научные проблемы бухгалтерского учета и его нормативного обеспечения [Текст] / В.Г. Гетьман // Всё для бухгалтера. 2005. №20. С.2-18.
    8. Годовой отчет - 2007 [Текст] / Под ред. А.В. Касьянова. - М.: Гросс-Медиа: Росбух, 2008. - 1104 с.
    9. Годовой отчет - 2007 [Текст] / Под ред. В.И. Мещерякова. - М.: "Бератор-Пресс", 2007. - 782 с.
    10. Дуканич, Л.В. Налоги и налогообложение [Текст] / Л.В. Дуканич. - Ростов н/Д, Феникс, 2004. - 156 с.
    11. Ендовицкий, Д.А. Бухгалтерский и налоговый учет на малом предприятии [Текст]: научное издание / Д.А. Ендовицкий, Р.Р. Рахматуллина; под ред. Д.А. Ендовицкого. М.: КНОРУС, 2006, 264 с.
    12. Ефимова, О.В. Финансовый анализ [текст] / О.В. Ефимова. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Бухгалтерский учет, 2004. 528 с.
    13. Ефремова, А.А. Сокращение сроков подготовки годовой бухгалтерской отчетности: цели и их достижение [Текст] / А.А. Ефремова // Главная книга. 2009. №10. С.18-22.
    14. Клинов, Н. Субъекты малого предпринимательства [Текст] / Н. Клинов // Финансовая газета. 2006. №5. С.13.
    15. Кутер, М.И. Отложенные налоги: необходимость и реальность [Текст] / М.И. Кутер, Д.В. Луговской // Всё для бухгалтера. С.2-5. 2005. №19.
    16. Макальская, А.К. Бухгалтерский учет и налогообложение на малых предприятиях [Текст] / А. К. Макальская // Бухгалтерский учет и налоги. 2006. -№6. С.77-81.
    17. Маркарьян, Э.А. Финансовый анализ [текст] / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко. Ростов на Дону: РГЭА. 2003.- 140 с.
    18. Медведев, М.Ю. Положения по бухгалтерскому учету (ПБУ): постатейные комментарии [текст] / М.Ю. Медведев. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. - 312 с.
    19. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и Инструкция по его применению [Текст], утвержденные Приказом Минфина РФ от 31.10.2000 №94н (в редакции в ред. Приказов Минфина РФ от 07.05.2003 №38н, от 18.09.2006 №115н).
    20. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации [Текст], утвержденное Приказом МФ РФ от 29.07.1998 №34н (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.1999 №107н, от 24.03.2000 №31н, от 18.09.2006 №116н).
    21. Программа реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности [Текст], утвержденная постановлением Правительства РФ от 6.03.98 №283.
    22. Пястолов, С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебник [Текст] / С.М. Пястолов М.: Мастерство, 2001. 336 с.
    23. Российская Федерация. Законы. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Ч.2. [Текст]: федер. закон. Ростов-на-Дону: "Феникс". 224 с.
  • 2787. Формирование государственной инновационной политики и нормативно-правовой базы, стимулирующей инновационную деятельность
    Курсовые работы Менеджмент

    Малый и средний бизнес играет менее значимую роль в российской экономике (в нем задействовано 25 % рабочей силы), чем в ЕС (в нем задействовано 72 % рабочей силы). Кроме того, в России малые и средние предприятия считаются менее инновационными по сравнению с их европейскими коллегами. Крупные компании в странах ЕС характеризуются как гораздо более инновационные по сравнению с аналогичными в России. Частично это отражает отличие в специализации (российская низко-технологичная ресурсо-добывающая промышленность по сравнению с европейскими высоко технологичными товарами народного потребления и фармацевтической продукцией), частично это связано с небольшими объемами инвестиций в НИОКР со стороны российских компаний. Доля инвестиций со стороны бизнес-сектора в НИОКР в России (по оценкам составила 20,8 % в 2003 году) намного меньше, чем аналогичный показатель в ЕС (по оценкам достигла 56,2 % в 2001 году). Доля инвестиций со стороны бизнес-сектора в НИОКР еще выше в США (68,3 % в 2001 г.) и Японии (73,0 %).В России и странах ЕС существуют разные факторы, которые ограничивают инновационную деятельность. Например, в качестве таких факторов в Великобритании выделяют: среди экономических факторов - слишком высокие прямые издержки на инновации, проблемы, связанные с мобилизацией финансовой поддержки; среди внутренних производственных факторов недостаток квалифицированного персонала и организационные проблемы; среди прочих влияние стандартов и мер по регулированию деятельности фирм. Для России из экономических факторов важнейшим является недостаток собственных денежных средств и инвестиционных ресурсов. Вторым по важности является недостаточная финансовая поддержка со стороны государства. Что касается внутренних производственных факторов, то проблема недостатка квалифицированного персонала отмечают почти в десять раз меньше количество фирм по сравнению с числом фирм, указавших на проблему нехватки денежных средств. Среди прочих факторов важнейшими признаны низкий спрос со стороны потребителей на новые товары и неэффективное законодательство по стимулированию инновационной деятельности.[13] Что касается венчурного сектора финансирования, то в России до настоящего времени он остается слабо развитым. В настоящее время в России - более 40 финансовых институтов в сфере прямых и венчурных инвестиций. Согласно экспертным оценкам, общий объем, так называемых, венчурных инвестиций в 1994-2005 гг. составил всего около $ 2,5 млрд.[13] , при этом около 35% приходится на Северо-Запад [13]. В России слабо развит фондовый рынок, и еще нет так называемых «бизнес-ангелов» - состоятельных людей, инвестирующих собственные средства в частные компании на начальных стадиях их развития. В условиях повышенного риска большинство российских венчурных фондов готово инвестировать только в компании, находящиеся на стадии расширения производства или на стадии развитого производства.

  • 2788. Формирование данных о себестоимости продукции
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Финстатинформ, 2000.
    2. Бородкин А.С. Учет издержек производства в системе хозрасчета. М.: Финансы и статистика, 1989.
    3. Бунимович В. Калькулирование себестоимости промышленности. М.: Финансы и статистика, 1987.
    4. Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек. М.: Финансы и статистика, 2002
    5. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994.
    6. Ивашкевич В.Б. Калькулирование себестоимости продукции в отраслях промышленности. Казань: Изд-во Казанского ун-та, 1974.
    7. Ивашкевич Б.В. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. М.: Юристъ,2003.
    8. Кондаков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.
    9. Ластовецкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. - М.: Финансы и статистика, 1988.
    10. Скоун Т. Управленческий учет: как его использовать для контроля бизнеса. М., 1997.
    11. Соколов А.Ю. Управленческий учет накладных расходов. М.: Финансы и статистика, 2004.
    12. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. М.: Финансы и статистика, 1994.
    13. Уорд Кит. Стратегический управленческий учет: /Пер. с англ.-М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2002.
    14. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга от А до Я: Пер. с нем/Под ред. с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой.-М.: Финансы и статистика, 2001.
    15. Хорнгрен Ч.Т., Форстер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 2001.
    16. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. М.: Финансы и статистика, 2002.
    17. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования. СПб.: Азбука, 2001.
    18. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. М.: Дело и сервис, 2001.
    19. Яругова А. Управленческий учет. Опыт экономически развитых стран. м.: Финансы и статистика, 1992.
  • 2789. Формирование жизнеспособной структуры организации
    Курсовые работы Менеджмент

    В данной иерархии менеджер срединной линии выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе «обратной связи» он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня. Менеджеры срединной линии выступают посредниками в потоке принятия решений. Наверх они передают информацию о неполадках в подразделениях, выдвигают предложения об изменениях и решениях, требующих санкции высшего руководства. С некоторыми проблемами менеджер срединной линии справляется сам, для решения других должны быть приняты меры на верхнем уровне иерархии. Менеджеру срединной линии «спускаются» ресурсы, которые он должен распределить в своем подразделении, информация о правилах и планах, которые необходимо разработать, проекты, которые должны быть реализованы. Но, как и от старшего менеджера, от управленца среднего звена требуется нечто большее, чем просто осуществление прямого контроля. Ему также приходится управлять пограничными условиями деятельности своей организационной единицы. Каждый менеджер срединной линии поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами. Кроме того, подобно старшим руководителям, менеджер среднего звена участвует и формировании стратегии подразделения (которая определяется общей стратегией организации). Опускаясь все ниже но цепочке полномочий, мы видим, как изменяется ориентация должностных обязанностей менеджера. Они становятся более детальными и специализированными, менее абстрактными и общими, более сфокусированными на самом рабочем потоке.

  • 2790. Формирование заработной платы
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Абрютина, М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учеб. пособие. / М.С. Абрютина. - М.: Дело и Сервис, 2003. 560 с.
    2. Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. / В. Бавыкин. М.: Экономика, 2006. 352 с.
    3. Баканов, М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. / М.И. Баканов. - М.: Экономика , 2006. 433 с.
    4. Бланк, И.А. Торговый менеджмент. / И.А. Бланк. К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 2003. 447 с.
    5. Бланк, И.А. Управление торговым предприятием. / И.А. Бланк. - М.: Ассоциация авторов и издателей. Тандем. Изд-во ЭКМОС, 2004. 361 с.
    6. Вейл, П. Искусство менеджмента. / П. Вейл. М.: Новости, 2006. 394 с.
    7. Герчикова, И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ, 2004. 655 с.
    8. Герчикова, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Герчикова. - М.: Наука, 2006. 425 с.
    9. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2006. 463 с.
    10. Зайцев, Г.Г., Файбушевич, С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002. 541 с.
    11. Ивановская, Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления. / Л.В. Ивановская. - М: ГАУ, 2005. 418 с.
    12. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления. 2-е изд. изм. доп. / В.И. Кнорринг. М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 2007. 586 с.
    13. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ГАУ, 2003. 622 с.
    14. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2004. 592 с.
    15. Родин, О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / О. Родин // Менеджмент. - 2005. - №7. С.12 17.
    16. Скляренко, В.К., Прудников, В.М. Экономика предприятия: Учебник. / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. М.: ИНФРА-М, 2006. 618 с.
    17. Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2004. 712 с.
    18. Чижов, Н.А. Персонал торговой отрасли: технология, управление, развитие. / Н.А. Чижов. М.: «Анкил, 2003. 472 с.
  • 2791. Формирование и анализ товарной стратегии
    Курсовые работы Менеджмент

    ВопросГрафа А, баллыГрафа В, баллыОтветБаллы1. Являются ли конкуренты для двух потенциальных СЗХ одними и теми же?-3030Да-30Да: графа А Нет: графа В2. Являются ли относительные доли рынка нашей фирмы и основных конкурентов примерно одинаковыми для СЗХ?-5050Нет50Да: графа А Нет: графа В3. Являются ли покупатели двух СЗХ одними и теми же?-2020Да-20Да: графа А Нет: графа В4. Являются ли основные покупательские критерии при совершении покупок и их иерархия приблизительно одинаковыми для двух СЗХ?-3030Да-30Да: графа А Нет: графа В5. Являются ли СЗХ заменителями по отношению друг к другу?-1010Да-10Да: графа А Нет: графа В6. Являются ли цены на СЗХ приблизительно одинаковыми?-2020Да-20Да: графа А Нет: графа В7. Равна ли приблизительно доходность двух СЗХ для фирмы?-4040Нет40Да: графа А Нет: графа В8. Обладают ли две СЗХ примерно одинаковой потребностью в капитале на денежную единицу продаж, т.е. одинаковой капиталоемкостью?-1010Нет10Да: графа А Нет: графа В9. Одинаковы ли структуры цен двух товаров или в двух областях (т.е., приходится ли на сырье, производство, маркетинг, сбыт и т.д. приблизительно одинаковая доля затрат)?-1010Нет10Да: графа А Нет: графа В10. Разделяют ли СЗХ по крайней мере половину затрат, что означает использование общего труда, машин, недвижимости и управленческих ресурсов на сумму, составляющую по крайней мере половину их совокупных затрат?-3030Да-30Да: графа А Нет: графа В11. Существуют ли логистические, практические или технологические барьеры между двумя СЗХ, которые могут преодолеть только немногие конкуренты?-2020Нет20Да: графа В Нет: графа А12. Возможно ли достижение экономического преимущества путем специализации на одной СЗХ за счет достижения более низких издержек или более высоких цен на эту СЗХ в результате сосредоточения на ней внимания?-3030Да30Да: графа В Нет: графа АИТОГО20

  • 2792. Формирование и учет уставного капитала
    Курсовые работы Менеджмент

    1. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкция по его применению. Утверждены приказом Минфина РФ от 31.10.2000 г. № 94н (ред. приказом МФ РФ от 18.09.2006 №115н);

    1. Федеральный закон РФ № 208-Ф3 от 26 декабря 1995 г. "Об акционерных обществах" (ред. приказом МФ РФ от 30.12.2008 № 315-ФЗ);
    2. Федеральный закон РФ № 14-ФЗ от 8 февраля 1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. Приказом МФ РФ от 29.04.2008 № 58-ФЗ);
    3. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 от 06.05.1999 № 32н (ред. приказом МФ РФ от 27.11.2006 № 156н);
    4. Бухгалтерский учет и аудит: конспект лекций, Шевчук Д. А., изд.: «Феникс», Москва, 2007 год;
    5. Формирование уставного капитала. Корнийчук Г.С. Изд.: «Гросс-Медиа», Москва, 2006 год;
    6. Управление финансами (финансы предприятий). Володин А.Н. изд.: «Инфра-М», Москва, 2006 год;
    7. Бухгалтерский учёт. Методические указания к выполнению курсовой работы. Михеева Т.А. изд.: «Полисувенир», Москва 2007 год;
    8. Различные Интернет ресурсы.
  • 2793. Формирование инвестиционного портфеля
    Курсовые работы Менеджмент

    Зная структуру портфеля ценных бумаг и обладая информацией о текущей (рыночной) стоимости этих акций, можно получить итоговые данные об инвестиционном портфеле (т.е. количество акций по каждому акционерному обществу), что и является отправной точкой создания портфеля ЦБ. Изложенная методика определения первоначального портфеля может быть использована и при дальнейшем управлении портфелем. Главная цель управления это достижение оптимального сочетания между риском и доходами для инвестора путем диверсификации портфеля, т.е. путем распределения капитала между различными ЦБ. При этом возможные невысокие доходы или даже потери по одним ЦБ компенсируются высокими доходами по другим ЦБ. Все возможности для компромисса между риском и доходностью определены всякий раз, когда заданы цены всех акций на рынке. Если цены на акции таковы, что ни один из инвесторов не захочет изменить свой портфель, а предложение активов (как рисковых, так и безрисковых) равно спросу, то на рынке, где торгуют инвесторы и формируют свои портфели, наблюдается равновесие. Это условие определяет равновесную рыночную цену риска. Если рыночная цена риска известна, то можно определить ожидаемую доходность или эквивалентные цены на все рисковые активы.

  • 2794. Формирование кадрового потенциала
    Курсовые работы Менеджмент

     íîâûõ óñëîâèÿõ õîçÿéñòâîâàíèÿ óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé ïðîöåññ âîçäåéñòâèÿ îðãàíèçàöèè íà åå ñîòðóäíèêîâ ñ ïîìîùüþ ñïåöèàëüíûõ ìåòîäîâ, íàïðàâëåííûõ íà äîñòèæåíèå îïðåäåëåííûõ öåëåé. Îñíîâó êîíöåïöèè óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëîì îðãàíèçàöèè â íàñòîÿùåå âðåìÿ ñîñòàâëÿþò âîçðàñòàþùàÿ ðîëü ëè÷íîñòü ðàáîòíèêà, çíàíèå åãî ìîòèâàöèîííûõ óñòàíîâîê, óìåíèå èõ ôîðìèðîâàòü è íàïðàâëÿòü â ñîîòâåòñòâèè ñ çàäà÷àìè, ñòîÿùèìè ïåðåä îðãàíèçàöèåé. Óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì ïîçâîëÿåò îáîáùèòü è ðåàëèçîâàòü öåëûé ñïåêòð âîïðîñîâ àäàïòàöèè ÷åëîâåêà ê âíåøíèì óñëîâèÿì, ó÷åò ëè÷íîñòíîãî ôàêòîðà â ïîñòðîåíèè ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëîì îðãàíèçàöèè, ÷òî îïðåäåëÿåò íåñîìíåííóþ àêòóàëüíîñòü ïðîâîäèìîãî äèïëîìíîãî èññëåäîâàíèÿ.

  • 2795. Формирование кадровой политики ООО "Альтона"
    Курсовые работы Менеджмент

    Должность ФункцииМенеджер по персоналу§ Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании. § Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения). § Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации. § Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы. § Формирование резерва кадров § Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании. § Улучшение качественного состава персонала корпорации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции § Экономист§ Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности. § Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).

  • 2796. Формирование команды профессионалов
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. М.: Баки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
    2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 1995.
    3. Банковское дело / Под ред. В.И. Колесникова и Л.П. Кроливецкой.- М.:
    4. Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы. М.: «Инфра-М», 1998.
    5. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. С англ./ Научн. Ред. Перевода чл.-кор. РАН И.И. Елисеева. Гл. Ред. Серии проф. Я.В. Соколов. М.: Финансы и статистика, 1996.
    6. Бланк И. А. Финансовый менеджмент. М.: «Ника-Центр-Эльга», 1999.
    7. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами: Пер. С англ./ Гл. Ред. Серии Я.В. Соколов. -М.: Финансы и статистика, 1996.
    8. Гражданский кодекс РФ. Ч. 1.- М.: Юриздат, 1995.
    9. Долгопятова Т., Евсеева И. Экономическое поведение промышленных предприятий в переходной экономике // Вопросы экономики, 1991.-№8.
    10. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М.: «Инфра-М», 1999.
    11. Ковалев В.В.. Управление финансами Учебное пособие/ Академия бухгалтера и менеджера. - М.; ФБК-ПРЕСС, Tads, 1998.
    12. Коган A.M., Деньги цена и теория трудовой стоимости. М.: Финансы и статистика, 1991.
    13. Общая теория финансов: Учебник / Под ред. Л.А. Дробозиной.- М.:
    14. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
    15. Спивак В. А. Организационной поведение и управление персоналом. СПб: «Питер», 2000.
    16. Управление проектами: Учебник / Под ред. В.Д. Шапиро - Санкт-Петербург, 1996.
    17. Уткин Э. А. Финансовое управление. М.: «Тандем», 1997.
    18. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. М.: «Тандем», 1999.
    19. Финансы предприятия: Учебное пособие / Под ред. Е.И. Бородиной. М.: Банки и биржи, 1995.
    20. Финансы. Денежное обращение. Кредит.: Учебник / Под ред. Л.А. Дробозиной.- М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.
    21. Эффективной управление фирмой: современная теория и практика /Бондарь Н. П. и др. СПб: «Бизнесс-пресса», 1999.
  • 2797. Формирование команды управления инвестиционным проектом
    Курсовые работы Менеджмент

    Исследователи определили, что для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками.

    1. Навыки системного мышления и аналитический склад ума. Люди с такими навыками в рамках команды могут анализировать информацию, планировать деятельность, прогнозировать, вовремя выявлять проблемы. Чтобы команда была эффективной, ее члены должны уметь:
    2. Собирать информацию, находить ее в различных источниках, выделять общее, находить отличия относительно рыночной информации, информации о конкурентах, потребителях, технологиях, экономике страны, политических факторах и т.п.
    3. Анализировать полученную информацию, выделять важное, делать правильные выводы, формировать прогнозы.
    4. Оценивать риски, выделать плюсы и минусы, за и против, формировать сценарии развития событий.
    5. Коммуникативные навыки членов команды.
    6. Умение налаживать отношения, создавать благоприятные впечатления, доверительную обстановку между сотрудниками.
    7. Способность вовлекать всех членов команды в общую работу, активизировать каждого сотрудника, инициировать его творческий потенциал.
    8. Способность определять стимулы каждого члена команды, мотивировать его на эффективную работу.
    9. Умение отстаивать свою точку зрения, аргументировать свои предложения и выслушивать предложения других людей.
    10. Лидерские качества членов команды.
    11. Уверенность в себе, самоанализ, целеустремленность.
    12. Позитивное мышление, способность вдохновлять других людей на работу.
    13. Умение влиять на людей, решать конфликтные ситуации.
    14. Нацеленность на результат, ответственность за свои действия. [5]
  • 2798. Формирование корпоративной культуры на предприятиях в сфере коммерции
    Курсовые работы Менеджмент

    Традиционная (адаптивная) корпорацияСовременная (креативная) корпорацияХозяйственная единица для создания конечного продукта Ориентирована на существующие потребности рынка (текущая хозяйственная конъюнктура) Максимизация прибыли, как единственная цель и измерение достижений Адаптация к внешней среде Универсальный упор на выгодные эффективные экономические достижения. Экономическая мотивация Сведение общественных ожиданий от предприятия к производству материальных ценностей и услуг Подход к деятельности правительства с позиций невмешательстваСоциоэкономическая система для развития личности ее создателей и творческой самореализации работников Ориентирована на формирование новых потребностей рынка в рамках узкой специализации Прибыль является главной целью, но растет осознание социальных, целей (многоцелевая удовлетворенность) и социальных результатов Постоянное преобразование на основе внутренних источников финансирования развития и прогресса Упор на выгодность, эффективность и удовлетворение участников Неэкономическая мотивация Общество ожидает от предприятия обращения к проблемам качества жизни в широком смысле Понимание роли правительства в соответствии с общественными целямиТрадиционные ценности:Современные ценности:дисциплинасамореализацияпослушаниеучастиеиерархиякомандадостаточностьинициатива, творчествовластьдецентрализациядостижениесамостоятельностьнадежностьгибкостьОрганизационная культураКорпоративная культура

  • 2799. Формирование организационной культуры
    Курсовые работы Менеджмент

    На основе полученных знаний можно разработать следующие рекомендации и представить некоторые ошибки в формировании организационной культуры:

    • К формированию культуры приступают, не имея подготовленной стратегии. Это недопустимо, так как именно долгосрочная перспектива определяет набор ценностей, которые необходимы для этой цели.
    • Не всегда разработанные миссия, цели организации и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, т.е. соответствуют их интересам и правильно ими понимаются. Лучший способ добиться общности позиции и взглядов на будущее организации - вырабатывать стратегию долгосрочного развития всем коллективом. Правда, находятся отдельные личности, преследующие только свои цели, т.е. потребительски относящиеся к фирме и ее клиентам, поэтому подобных сотрудников лучше сразу "выкорчевывать" из фирмы.
    • Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту доверия персонала к руководителям.
    • Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется сформировавшийся на данный момент профиль. То есть не определен разрыв между желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие).
    • Не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания сотрудников, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.
    • Понимая необходимость пересмотра ценностей, лидеры организации не могут или не хотят меняться сами.
    • Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности - большой стресс для сотрудников, который не все могут выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы - превыше всего. Но иногда руководители "грешат" стремлением любой ценой удержать доселе "верный и успешный" персонал, в результате "новая" культура остается несформированной.
    • Эффективную культуру часто формируют при слабом доверии членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности. Поэтому лучше сначала направить усилия на формирование доверительных отношений. Доверие - это надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания.
    • Нередко за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или тревожность. В такой момент члены организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в людей хотя бы надежду. Совсем хорошо будет, если удастся придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма .
    • Клиентоориентированную организацию пытаются сформировать в "больной" организации (организация "больна", если она имеет такие отклонения от нормы, которые не позволяют ей достигать целей).
    • Не принимаются во внимание типы занятых сотрудников.
  • 2800. Формирование организационной культуры (на примере организации "Евросеть")
    Курсовые работы Менеджмент

    Поэтому нормы компании «Евросеть» можно определить так:

    • Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. Все осознают «миссию» компании.
    • Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.
    • Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам к своему.
    • Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.
    • Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.
    • В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.
    • Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что мелкие повседневные дела их коллег составление документов, телефонные звонки, встречи имеют значение для общего результата.
    • Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.
    • Люди могут пересекать границы отделов, помогая, друг другу.
    • Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.
    • При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.
    • Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного руководителя.