Geum.ru

Курсовой проект по предмету Менеджмент

  • 2881. Электронно-цифровая подпись как средство защиты электронного документа
    Курсовые работы Менеджмент

    Не менее важно, чтобы информация о принадлежности открытого ключа определенному пользователю была документально оформлена, причем такое оформление должно быть выполнено соответствующим ответственным органом. Соответствующий документ получил название сертификата открытого ключа ЭЦП (сертификат ключа подписи). Требования к сертификату ключа подписи изложены в ст. 6 Закона об ЭЦП. Сертификат подтверждает принадлежность открытого ключа ЭЦП владельцу сертификата ключа подписи, т.е. лицу, на имя которого выдан сертификат ключа подписи и которое владеет закрытым ключом ЭЦП, соответствующим открытому ключу, указанному в сертификате. Наличие сертификата важно при разрешении споров о принадлежности той или иной информации конкретному пользователю. Для исключения внесения изменений в сертификаты ключей со стороны пользователей этот сертификат в виде электронных данных подписывается ЭЦП удостоверяющего центра, а сам сертификат выдается его владельцу в бумажной форме. В случае судебного разбирательства удостоверяющий центр может подтвердить подлинность ЭЦП. Стороны, участвующие в электронной коммерции, при создании ЭЦП могут обойтись и без участия удостоверяющих центров, однако доказательная сила такой подписи резко падает.

  • 2882. Электронные магазины России и США
    Курсовые работы Менеджмент

    Озон имеет договоры более с чем 30 поставщиками книг. На 18 мая 2000 года в каталоге магазина, который можно целиком скачать в текстовом формате, значилось 10271 книги, 1692 видеокассеты и 139 DVD - дисков. В прошлом году открылась секция периодики, где можно приобрести 87 различных журналов, от глянцевого "Cosmo" до отечественного "За рулем". Если учесть старые номера, вплоть до 1991 года, получится 182 журнала. Ежедневно магазин посещают до 9000 человек, оформляется более 150 заказов. По заявлению представителей компании месячный доход от продаж достигает 70,000 долларов, месячный оборот летом 1999 года составлял 15,000 долларов, что, в свою очередь, в 3 раза выше, чем показатель за тот же период прошлого года. Оборот за 1999 год составил примерно 350 тысяч долларов. По заявлениям руководства компании это треть всех онлайновых продаж книг в России. Осенью 1999 года магазин имел более 23.5 тысяч зарегистрированных пользователей (регистрация необходима для того, чтобы сделать заказ, и может служить оценкой сверху для числа покупателей). Факт, который привлек мое внимание - значительная часть покупателей сделала заказы из-за рубежа. Согласно оглашенной статистике, в первой половине 1999 года 59% пользователей находилось в России, 17% в США, 8% в Израиле и 4% в Германии. Примерно 16% всех продаж пришлось на заказы из-за рубежа. По данным компании около 36% покупателей - постоянные, то есть совершили более одной покупки. Максимальное количество заказов на одного клиента - восемь.

  • 2883. Электронный документооборот на предприятии
    Курсовые работы Менеджмент

    Существует несколько функциональных обязанностей, выполняемых пользователями СЭД:

    1. регистратор лицо, ответственное за регистрацию документов в организации, а также занимающееся вопросами отправки исходящих документов. Регистратор создает поручения или согласования по документу, назначает контролера, ответственных исполнителей и соисполнителей по поручениям согласно резолюции и устным указаниям руководителя. Он также выбирает для документа маршруты выполнения поручений или согласований, и выполняет связывание документов и присоединяет файлы документов к регистрационной карточке документа. Регистратором для входящих документов является специалист по делопроизводству и контролю (далее секретарь), также секретарь осуществляет окончательную регистрацию исходящих документов, внося данные об отправке. Регистратором внутренних документов может быть любой работник Предприятия, регистратором исходящих начальник отдела;
    2. руководитель лицо, принимающее решения по обработке документов и распределяющее работы по документу, а также налагающее резолюции. Для входящих документов эту роль выполняет директор, для исходящих и внутренних начальники отделов или заместители директора;
    3. исполнитель (соисполнитель) работник Предприятия, выполняющий поручение по документу;
    4. ответственный исполнитель лицо, отвечающее за исполнение поручения или проведения согласования по документу. Ответственный исполнитель обладает более широкими полномочиями, чем соисполнители, и может сам создавать новые поручения по данному ему поручению (т. н. подпоручения);
    5. контролер лицо, контролирующее ход исполнения работ по документу. Контролер может создавать новые поручения и согласования, переназначать исполнителей по поручениям, изменять сроки исполнения поручений, прерывать исполнение поручений, возвращать поручения ответственным исполнителям на доработку, снимать поручения с контроля и т.д.
  • 2884. Элементы метода бухгалтерского учета при выявлении и расследовании экономических преступлений
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Федеральный закон от 21.11.1996 N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»
    2. Методические указания по инвентаризации имущества и финансовых обязательств, утвержденные Приказом Минфина РФ от 13.06.1995 N 49
    3. Постановление Госкомстата России от 18.08.1998 N 88 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету кассовых операций, по учету результатов инвентаризации»
    4. Андреева В.И. Делопроизводство в бухгалтерии. М.: Управление персоналом, 1994.
    5. Бабченко Т.Н., Козлова Е.П., Парашутин Н.В. Бухгалтерский учет. М.: Финансы и статистика, 2003.
    6. Безруких П.С. Бухгалтерский учет. М.: Бухгалтерский учет, 2002.
    7. Белуха Н.Т. Судебно-бухгалтерская экспертиза. М., 1997.
    8. Правовая бухгалтерия. Отв. ред. д.ю.н. С.Г. Чаадаев, - М., 2001
    9. Комментарий к Уголовно-процессуальному кодексу Российской Федерации. / Под общ. ред. В.В. Мозякова. М.: «Издательство «Экзамен XXI», 2002.
    10. Медведенко В.Г. Судебная бухгалтерия. Киев. 1998.
    11. Опеченко Н.И. Судебно-бухгалтерская экспертиза. Мн., 1997.
    12. Чаадаев С.Г., д.ю.н. Судебно-экономическая экспертиза // Хозяйство и право. 2001. №№ 5-8
    13. Шадрин В.В. Основы бухгалтерского учета и судебно-бухгалтерской экспертизы: Учебник для юридических вузов. М.: Юрист. 2000.
    14. Шестаков А.В., Шестаков Д.А. Введение в финансово-экономическую экспертизу. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательский Дом «Дашков и Ко». 2000.
  • 2885. Элементы управленческого учета
    Курсовые работы Менеджмент

    Как правило, необходимость в управленческом учете «назревает», когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:

    • отсутствие механизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;
    • отсутствие «прозрачной» системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;
    • несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней отчетности;
    • отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов;
    • отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т. д.;
    • недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала за снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего подразделения, так и предприятия в целом;
    • отсутствие четкого механизма управления подразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки, стимулирования). Впрочем, все эти перечисленные «типовые» недостатки еще не свидетельствуют о необходимости в срочном порядке заняться внедрением управленческого учета. Дело в том, что управленческий учет в той или иной степени присутствует на каждом предприятии.
  • 2886. Этапы процесса отбора персонала
    Курсовые работы Менеджмент

    Чтобы узнать, доминируете ли вы над окружающими и в какой степени, ответьте на вопросы ДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ в согласии с первой мыслью, которая придет в голову

    1. Уже с детских лет подчиняться другим было проблемой для меня.
    2. Прогресс в науке и культуре обеспечивают люди с развитой потребностью доминировать над другими.
    3. Настоящий работник тот, кто может подчинить себе общество.
    4. Я не переношу, когда кто-то уделяет мне много внимания и снисходительности.
    5. В трудных ситуациях я быстро нахожу решение проблемы.
    6. Мне чужды мысли остаться хоть на день никому не нужным.
    7. Я знаю, что я в состоянии и люблю руководить другими людьми.
    8. Важная черта подчиненного умение выполнять поручения, цель которых он не совсем понимает.
    9. Полностью я никогда не смогу открыться другому человеку.
    10. Меня убеждает утверждение, что истинной природой работника есть покорность.
    11. Моё ежедневное превосходство над другими возникает из-за опасения за них и необходимости.
    12. Большинство зла вокруг нас возникает из-за малого количества руководителей с сильной рукой.
    13. Даже близких людей я не могу о чём-то просить, что-то сделать.
    14. Часто от меня ждут оправданий, когда и так всё ясно.
    15. Мне кажется, мой характер ближе к характеру великих и известных истории персонажей.
  • 2887. Этапы развития и школы менеджмента
    Курсовые работы Менеджмент

    Принимая во внимание огромный экономический успех Японии, которого она добилась за весьма короткий период времени, и ту роль, которую она играет в современном мире, рассмотрим основные черты «модели Я». Всестороннее внимание к работникам. При всей внутренней противоречивости и потенциальной напряженности отношений между работодателями и наемными работниками японский менеджмент оказался наиболее удачным вариантом системы управления, направленной на достижение максимально возможного отождествления работника с фирмой, на которой он трудится. Пожизненный наймы рабочих и служащих. Этот элемент является наиболее характерным для японской модели, хотя он и применяется в стране далеко не везде. Сущность системы пожизненного найма сводится к следующему. Сотрудники компаний делятся на две категории: постоянные и временные. Временные нанимаются не более чем на год (по контракту) и могут оставить работу или быть уволенными в любое время. Постоянные, будучи однажды принятыми на работу, остаются здесь до официального выхода на пенсию; они находятся в привилегированном положении по отношению к временным работникам, им гарантируется работа, рост доходов, социально-культурное обеспечение. Уволить постоянного работника можно только при чрезвычайных обстоятельствах. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный получит заведомо худшую работу на другой Фирме, сильно потеряет в заработке и совсем не застрахован от перспективы оказаться безработным. Профессиональное продвижение по принципу «старшинства». В японских фирмах профессиональное продвижение и повышение заработной платы осуществляются в зависимости, прежде всего от стажа работы, а уже потом от уровня квалификации и результативности труда. Никто из работников не стремится продвинуться по служебной лестнице за счет коллеги, так как знает, что повышать его в должности не будут раньше установленного срока. Он знает, что его не уволят в силу пожизненного найма и что его старания будут, в конце концов, оценены объективно. К числу этих плюсов следует отнести, прежде всего, создание благоприятной почвы для социальной стабильности в коллективе. Карьеризм в худшем понимании этого слова уходит на задний план. При повышении по служебной лестнице на очередную ступеньку разница в приобретаемых материальных благах и социально-ролевом статусе не столь существенна, как в западных моделях. Кроме того, бремя ответственности и обязанности принимать решения в соответствии со сложившейся практикой распространяется на всех работников. Все это (а также национальная традиция почтения к старшим) делает принцип «старшинства» важным фактором управления персоналом. Коллективные ценности. Считается, что коллективизм и патернализм - это национальные качества японцев. Японская модель управления строится по принципу «единая семья - единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, сотрудничество, совместную работу. В этой связи особое значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей организации, формированию корпоративного, или группового, сознания. Групповое сознание пронизывает буквально все поры организации и каждого ее работника. Считается (и не без оснований), что люди, придерживающиеся одинаковых убеждений, будут ставить перед собой весьма схожие цели и руководствоваться одинаковыми правилами поведения. А если этих людей объединяет еще и большой опыт совместной работы, то все это создает благоприятные предпосылки для ускоренного согласования позиций и принятия решения по возникшей проблеме. В японских компаниях ни один из работников не несет персональной ответственности за решение какого-либо вопроса. Ответственность распространяется на всю группу в целом. Каждый член группы отвечает не только за себя, но и за сослуживцев. При этом не имеет значения, как он лично относится к каждому из них или что ему поручено сделать. Это позволяет всей группе быстро находить решение, действовать при максимальной согласованности, обеспечивать дружную работу «на общий котел» и с полной самоотдачей. В Японии крайне редко можно встретить руководителей, которые бы единолично и сразу решали вопросы. Как правило, подготовка решения передается тем работникам, которые непосредственно ведут соответствующую проблему, и тем, которых она в той или иной мере касается. До тех пор пока все заинтересованные лица не поставят на бумаге свою индивидуальную «печатку», дело с места не сдвинется. Ориентация на качество. Ориентация на качество стала для японцев своеобразного рода одержимостью. Руководствуясь этой идеей, они добились за весьма короткий период самого высокого в мире качества по широкому кругу продукции. Но для этого необходимо было не только поставить перед собой задачу выйти со своим товаром на международный рынок и успешно конкурировать на нем, но и добиться реализации самого трудного - организовать конкретную работу по повышению качества в общенациональном масштабе. Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые «кружки качества», в которые вовлечены практически все рабочие предприятий. Целью «кружков» является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования технологии производства, развитие изобретательства, совершенствование кооперации труда, рост производительности. При этом следует учесть, что японцы понимают качество и производительность не в узком, а в самом широком смысле. Термины «качество», «производительность», «общественная эффективность производства» чаще всего рассматриваются ими как синонимы. «Кружок», в котором предлагается участвовать как постоянным работникам, так и временным, возглавляет мастер. В «кружке», как правило, постоянно работает 5-10 человек. Его задачей является изучение различных производственных проблем, непосредственно касающихся данного участка. Выше были кратко обрисованы самые крупные и, как представляется, наиболее универсальные блоки системы управления персоналом в Японии. Кроме того, исследователи японского менеджмента выделяют и другие черты. Многие из них носят производный или уточняющий характер, и высвечивают узкие специфические направления управленческой деятельности и работы с персоналом. Однако сами японцы, по-видимому, не случайно, особое внимание придают деталям, мелочам, видя в них то важное, без чего и вся система перестает эффективно работать. К числу таких «деталей» следует отнести: преданность работников и их отождествление себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоянное присутствие руководства на производстве; система интенсивного общения как на работе, так и за ее пределами; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение «пяти С» - пяти принципов работы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина); особая система заработной платы, которая повышается в зависимости от возраста и стажа работы на данном предприятии; развитая система социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам.

  • 2888. Этапы финансового планирования на предприятии
    Курсовые работы Менеджмент

    Уместно заметить, что результатом рассмотренного выше процесса является формирование финансового плана предприятия на общефирменном (корпоративном) уровне. Этот план предусматривает должную сбалансированность доходов и расходов, активов и пассивов предприятия и следовательно, поступлений и платежей. Реальный процесс получения и расходования ресурсов обычно (особенно в средних и крупных компаниях) так или иначе децентрализован, постольку за корпоративным финансовым планированием следует так называемое внутрифирменное планирование, в рамках которого осуществляется планирование доходов и расходов и поступлений и платежей по соответствующим центрам ответственности. Если предприятие имеет в своей структуре подразделения на обособленном балансе, то по этим подразделениям осуществляется также планирование активов и пассивов, Если предприятие представляет собой группу имущественно связанных юридически самостоятельных компаний [имеющих уже не обособленные, а самостоятельные балансы], то полный цикл финансового планирования реализуется как на уровне каждой такой компании, так и на уровне головной (холдинговой) фирмы. В этих случаях на уровне предприятия в целом формируются так называемые сводные (консолидированные) планы доходов и расходов, балансы активов и пассивов и планы поступлений и платежей.

  • 2889. Этапы формирования и развития менеджмента
    Курсовые работы Менеджмент

    Промышленный переворот создал необходимые условия для развития тяжелой промышленности, но начался он с развития легкой промышленности, производящей предметы личного потребления: ткани, обувь, одежду и предметы быта. Крупные фабрики и заводы объединяли на одном предприятии тысячи рабочих, управление которыми требовало новых подходов, иной организации, дальнейшего углубления внутрипроизводственного разделения труда. В этот период происходили частые военные столкновения: гражданская война в США, колониальные войны Англии, франко-прусская война, русско-турецкие войны, наполеоновские войны и т.д. Организация и управление войсками, несомненно, повлияли на характер управления и в промышленности. Жестокие войны порождали и жестокие методы управления. Вот один из примеров подхода к управлению «Дисциплинарный кодекс», авторство которого приписывают Р. Аркрайту (1732-1792) и его сподвижникам. Английский предприниматель, цирюльник, изобретатель прядильной машины сумел осознать, что для управления фабрикой с системой машин-автоматов необходимо заставить людей отказаться от их прежних привычек ремесленников и рабочих мануфактуры самостоятельно решать организацию своего труда и подчинить их действия строгому ритму работы машин. Для этого потребовалась новая дисциплина труда. Управляющие стали предъявлять к рабочим ряд требований:

    1. работник должен быть на фабрике, на своем рабочем месте в 5.30 утра;
    2. при опоздании на 10 минут рабочего не пускали на фабрику до перерыва на завтрак и он лишался ¼ части дневного заработка;
    3. есть, пить, делать перерывы можно было лишь с разрешения управляющего и по его распоряжению;
    4. в последующем было введено правило найма на работу и увольнения, по которому рабочий фактически не мог в одностороннем порядке расторгнуть договор о найме.
  • 2890. Этика и социальная ответственность в менеджменте
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Íàðóøåíèå ïðèíöèïà ìàêñèìèçàöèè ïðèáûëè. Íàïðàâëåíèå ÷àñòè ðåñóðñîâ íà ñîöèàëüíûå íóæäû ñíèæàåò âëèÿíèå ïðèíöèïà ìàêñèìèçàöèè ïðèáûëè. Ïðåäïðèÿòèå âåäåò ñåáÿ â íàèáîëüøåé ìåðå ñîöèàëüíî îòâåòñòâåííî, ñîñðåäîòî÷èâàÿñü òîëüêî íà ýêîíîìè÷åñêèõ èíòåðåñàõ è îñòàâëÿÿ ñîöèàëüíûå ïðîáëåìû ãîñóäàðñòâåííûì ó÷ðåæäåíèÿì è ñëóæáàì, áëàãîòâîðèòåëüíûì èíñòèòóòàì è ïðîñâåòèòåëüñêèì îðãàíèçàöèÿì.
    2. Ðàñõîäû íà ñîöèàëüíóþ âîâëå÷åííîñòü. Ñðåäñòâà, íàïðàâëÿåìûå íà ñîöèàëüíûå íóæäû, ÿâëÿþòñÿ äëÿ ïðåäïðèÿòèÿ èçäåðæêàìè.  êîíå÷íîì ñ÷åòå, ýòè èçäåðæêè ïåðåíîñÿòñÿ íà ïîòðåáèòåëåé â âèäå ïîâûøåíèÿ öåí. Êðîìå òîãî, ôèðìû, ó÷àñòâóþùèå â êîíêóðåíòíîé áîðüáå íà ìåæäóíàðîäíûõ ðûíêàõ ñ ôèðìàìè äðóãèõ ñòðàí, êîòîðûå íå íåñóò çàòðàò íà ñîöèàëüíûå íóæäû, îêàçûâàþòñÿ â íåáëàãîïðèÿòíîì ïîëîæåíèè â êîíêóðåíöèè.  ðåçóëüòàòå ñíèæàåòñÿ èõ ñáûò íà ìåæäóíàðîäíûõ ðûíêàõ, ÷òî âåäåò ê óõóäøåíèþ ïëàòåæíîãî áàëàíñà ÑØÀ âî âíåøíåé òîðãîâëå.
    3. Íåäîñòàòî÷íûé óðîâåíü îò÷åòíîñòè øèðîêîé ïóáëèêå. Ïîñêîëüêó óïðàâëÿþùèõ íå âûáèðàþò, îíè íå ÿâëÿþòñÿ ïîäîò÷åòíûìè øèðîêîé ïóáëèêå. Ðûíî÷íàÿ ñèñòåìà õîðîøî êîíòðîëèðóåò ýêîíîìè÷åñêèå ïîêàçàòåëè ïðåäïðèÿòèé è ïëîõî èõ ñîöèàëüíóþ âîâëå÷åííîñòü. Äî òåõ ïîð, ïîêà îáùåñòâî íå ðàçðàáîòàåò ïîðÿäîê ïðÿìîé îò÷åòíîñòè åìó ïðåäïðèÿòèé, ïîñëåäíèå íå áóäóò ó÷àñòâîâàòü â ñîöèàëüíûõ äåéñòâèÿõ, çà êîòîðûå îíè íå ñ÷èòàþò ñåáÿ îòâåòñòâåííûìè.
    4. Íåäîñòàòîê óìåíèÿ ðàçðåøàòü ñîöèàëüíûå ïðîáëåìû. Ïåðñîíàë ëþáîãî ïðåäïðèÿòèÿ ëó÷øå âñåãî ïîäãîòîâëåí ê äåÿòåëüíîñòè â ñôåðàõ ýêîíîìèêè, ðûíêà è òåõíèêè. Îí ëèøåí îïûòà, ïîçâîëÿþùåãî äåëàòü çíà÷èìûå âêëàäû â ðåøåíèå ïðîáëåì ñîöèàëüíîãî õàðàêòåðà. Ñîâåðøåíñòâîâàíèþ îáùåñòâà äîëæíû ñïîñîáñòâîâàòü ñïåöèàëèñòû, ðàáîòàþùèå â ñîîòâåòñòâóþùèõ ãîñóäàðñòâåííûõ ó÷ðåæäåíèÿõ è áëàãîòâîðèòåëüíûõ îðãàíèçàöèÿõ.
  • 2891. Этика и этикет в деловом общении
    Курсовые работы Менеджмент

    В целях повышения этичности поведения руководителей и рядовых сотрудников можно использовать следующие мероприятия и методы:

    1. этические кодексы описывают систему общих ценностей и правил этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Обычно организации доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов;
    2. «карты этики» набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс корпорации для каждого сотрудника компании. Они содержат также имя и телефон консультанта компании по этическим вопросам. Данный метод активно
      применяется в японских компаниях;
    3. комитеты по этике. Одни организации создают постоянные комитеты по этике для оценки повседневной практики с точки зрения этики, почти все члены таких комитетов руководители высшего уровня; другие не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции «социальной совести» организации;
    4. социальные ревизии предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации;
    5. обучение этичному поведению. Еще один подход, используемый организациями для повышения показателей этичности поведения, обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом работники знакомятся с этикой бизнеса, что повышает их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения управления персоналом и государственному управлению является еще одной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы;
    6. этическая экспертиза представляет собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), которая вызывает обеспокоенность высшего руководства, персонала или общественности и может повлиять на имидж и перспективы организации. Результатом такой экспертизы становится система предложений, направленных на улучшение морального климата и моральной респектабельности организации, а также внесение коррективов в практику деятельности организации (или ее конкретных проектов);
    7. этическое консультирование проводится тогда, когда проблемы организации не могут быть решены силами самой организации (или в ней отсутствуют соответствующие структуры) из-за сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилеммами, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике бизнеса со стороны.
  • 2892. Этический менеджмент предприятия
    Курсовые работы Менеджмент

    Как известно, деловое обращение наступает с приветствия. Так, первое, что мы говорим, явившись на работу, это, конечно, "Здравствуйте". Кроме правил, которые мы с вами рассмотрим далее, хотелось бы обратить внимание на то, что здороваться необходимо независимо от того, в каких отношениях находятся люди, симпатизируют они друг другу или нет. Итак, правило первое: придя на работу, приветствуйте своих коллег. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу поддержку и помощь. Известно, что от настроения тоже зависят уровень производительности труда и характер взаимоотношений на работе. Отрицательно сказывается на настроении подчиненных плохое настроение руководителя. Неспокойный, нервный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и чем больше, тем сложнее обстановка. Невыдержанность одного только руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам. Наоборот, сильным стимулятором хорошего настроя подчиненных оказываются улыбка и утреннее приветствие руководителя. Отсюда второе правило: научитесь управлять своим поведением в любых условиях. Будьте приветливыми, вежливыми. Улыбайтесь людям. Стремитесь поддерживать хорошее настроение и у себя, и у окружающих. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы, как бы на вас и на вашу фирму не наседали. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными, капризными и грубыми? Фирма должна производить на людей приятное впечатление. Вежливость, приветливость, доброжелательность в равной степени нужны вам на всех уровнях при общении с работниками руководящего звена, с вашими подчиненными, вышестоящими лицами, клиентами, покупателями, как бы вызывающе они порой себя ни держали. Между "ты" и "вы". О менеджере, обращающемся ко всем на "ты", обычно говорят как о "своем человеке", простом и доступном. Но надо знать, что не всем такая манера нравится. Есть немало людей, кому она кажется проявлением невоспитанности. Конечно, манера общения между коллегами зависит от состояния межличностных отношений. Если эти отношения доброжелательные или дружественные, то обращение друг к другу на "ты" вполне уместно. Однако при обращении на "ты" нужно быть столь же вежливым, что и при обращении на "вы". Отношения между начальником и подчиненным: если начальник обращается к одним подчиненным на "ты", а к другим на "вы", то возникает впечатление, что у него есть приближенные. Бывает и другой вариант: начальник пренебрежительно обращается к одним на "ты", а к другим уважительно на "вы". В обоих случаях последствия отрицательны. Не годится и одинаковое обращение ко всем на "ты", которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение "вы" является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции. Сергей Михайлов глава PR-агентства "Михайлов и партнеры", так относится к необходимости называть друг друга по имени-отчеству и на "вы": "Современный бизнес невозможен без иерархии. (Катастрофы, которые потерпели многие российские бизнес-структуры, связаны с тотальным панибратством.) У нас многие внутри офиса на "ты", но партнеров называют по имени-отчеству или по имени, но на "вы". Когда в своё время мы принимали эти условия игры, я чётко знал, что общение по имени-отчеству кажется странным в первый месяц, следующие три месяца учишься выговаривать, а через полгода это входит в привычку". Итак, третье правило: обращение к подчиненным на "вы" необходимый инструмент поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины. Приказ и просьба правило четвертое. На практике менеджеры дают указания своим подчиненным в основном в двух формах: приказ и просьба. Однако эти формы используются не всегда в соответствии с ситуацией. Там, где приказ необходим, звучит просительный тон. А где можно обойтись вежливой просьбой, раздается приказ, да еще с угрозой наказания. Конечно, приказная форма необходима в экстремальных условиях: угроза срыва выполнения важного задания, несоблюдение правил техники безопасности и т. д. Подчиненные со временем перестают реагировать на угрожающий тон, и эффективность указаний снижается. Какие же формы уместны в повседневных рабочих условиях? Приказ необходим при даче поручений, входящих в круг прямых обязанностей подчиненного. Но тон всегда и непременно должен быть вежливым. Поручения, не входящие в круг прямых обязанностей данного подчиненного, следует давать в форме просьбы. Помните, что подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказа, особенно женщины. Правило пятое: благодарите, но и взыщите. Надо чаще и умело пользоваться мерами поощрения. Будьте внимательны к своим подчиненным, замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это. Простое"спасибо", высказанное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем денежная премия. При этом при этом помните правила: "Поругал проиграл, похвалил выиграл", и "Хвалить прилюдно, ругать наедине". То есть, если возникла необходимость наказать кого-то за служебные упущения, будьте справедливы и тактичны. При выборе выражения и меры наказания учитывайте возраст, пол и темперамент работника. Правило шестое: свою точку зрения вы можете отстаивать до принятия решения. Делайте все от вас зависящее, чтобы убедить других в своей правоте. Но если решение принято, рассматривайте его как свое собственное. Ни в коем случае не дайте понять, что оно (а вы именно так и думаете) абсурдно, ошибочно что лично вам решительно против. Это не этично: отношение "мы" и "они" наносит ущерб компании тем, что провоцирует рост недовольства и нестабильности. Так какой же смысл выигрывать битву, если в итоге проигрываешь войну? Правило седьмое: создавайте настрой на успех. Заражая собственной верой в успех своих подчиненных и компаньонов, вы создаёте спокойную уверенность в успехе вашей фирмы у клиентов, которых вы обслуживаете. Заражайте людей своей энергией, вместо того заражать их своей нервозностью. Старайтесь создавать вокруг себя оживленную, полную оптимизма атмосферу. Вместе с тем следует помнить, что оптимизм должен базироваться на чем-то реальном. Именно сочетание реализма и оптимизма являются ключом к достижению рекордных объёмов деятельности. Оптимист принципиально отличается от пессимиста тем, что всегда ищет выход из любой ситуации. Приведу пример. Два торговца обувью приехали в Африку. Один из них оптимист, другой пессимист. Проведя там один день, на следующее утро каждый из них отбивает телеграмму на свою фирму. Пессимист пишет: "Большое несчастье. Никто не носит обуви. Вылетаю первым рейсом" и возвращается к себе на фирму. Оптимист пишет: "Большая удача. Никто не носит обуви! Высылайте...", далее идет список, какое количество и какой обуви выслать. Далее обратимся к рассказу О. Генри "Башмаки". После того как обувь доставили, африканцы, привыкшие ходить босиком, и не подумали её покупать. Однако оптимист не хотел проигрывать, поэтому он придумал выход. Он написал в свою деревню, чтобы ему прислали тюк колючек, получив которые, он ночью рассыпал по побережью и в городе. Местные жители, встав утром, не смогли ходить босиком и раскупили обувь за один день. Итак, пессимист отступает перед препятствиями, а оптимист ищет выход. Правило восьмое: делайте все вовремя, будьте пунктуальны, назначенные встречи вносите в свой рабочий календарь. Этикет предписывает соблюдение пунктуальности в приходе, уходе, выполнении регламента встреч, совещаний, переговоров, выступлений, телефонных звонков. Опоздания не только мешают работе, но и являются первым симптомом того, что на человека нельзя положиться. Сергей Михайлов, глава PR-агентства, сам страдает от этого недостатка он опаздывает на встречи. Вот что он об этом пишет: "Мне очень неудобно: я украл у человека время я сокращаю гонорар, всегда извиняюсь". Таким образом, мы видим, что опоздания наносят экономический вред прибыльности компании. Принцип "вовремя" распространяется также на отчёты и любые другие поручаемые вам задания. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют накидывать лишние 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы, тогда наверняка уложитесь в отведенное время. Интересную тенденцию приходится наблюдать в последнее время. Многие деловые партнеры в Москве, боясь опоздать на встречу из-за вечных пробок, приезжают раньше назначенного времени. Упреждающий период составляет чаще всего 15 минут, но иногда от получаса до часа. Причём посетители рассчитывают, что руководитель, к которому они приехали, может сразу их принять. Это грубое нарушение делового этикета, так как деловые люди имеют, как правило, чёткое расписание встреч и просто заняты в это время. Большинство посетителей не видят в раннем приходе никакой ошибки и считают возможным находиться всё это время в приёмной. Период ожидания приема становится помехой для работы секретаря. Исходя из сказанного, никогда не приходите раньше назначенного срока. Если это происходит, не стоит заходить на фирму, посидите в машине, погуляйте по улице и т. д. Не стоит отрывать людей от работы. В приемную рекомендуется приходить за 10 минут до назначенного времени, чтобы успеть привести себя в порядок, учитывая возможную разницу в показаниях часов, а также то, что посетитель может быть приглашен в кабинет на несколько минут ранее назначенного срока (до 5 минут). Для встречи на нейтральной территории рекомендуется прибывать за 5 минут до назначенного времени. Правило девятое: менеджер, как и любой работник фирмы, обязан хранить секреты фирмы. Все секреты компании вы должны держать при себе. В большинстве компаний самого разного профиля кодекс поведения однозначно предписывает не разглашать конфиденциальных сведений о деятельности компании. Не критикуйте фирму, особенно при посторонних. Кроме того, никогда и никому не пересказывайте того, что вам приходится иногда услышать от сослуживца, руководителя или подчинённого об их личной жизни. Если вам приходится иметь дело с большим количеством бумаг, старайтесь, чтобы они не попадали в поле зрения посетителя. Документы, доверенные вам лично, и номера телефонов храните так, чтобы их не смог случайно прочитать ни коллега, ни посетитель. Правило десятое: говорите и пишите хорошим языком. Тот, кто умеет чётко выразить свою мысль, обладает большим преимуществом. Неумение как следует писать и говорить нередко отбрасывает человека назад, и его способности могут пропасть впустую. Выполняйте обещания, данные вами клиентам, начальству, подчинённым и самому себе.

  • 2893. Эффективная встреча с клиентом: правила поведения
    Курсовые работы Менеджмент

    4. Следующий метод эффективных продаж консультативный. Если первый ориентируется на уровень сервиса, второй тип на товар, третий на личный интерес, то методы организации по принципу консультативных продаж ориентируются на клиента. Задачи здесь следующие: продажи сегодня, завтра и послезавтра, т.е. не разовые, не однократные продажи. Так продаются как дорогие, так и дешевые продукты. Метод консультативных продаж использует алгоритм СПОР ситуация, проблемы, опасности, решения. Сотрудник, который использует в своей работе консультативные методы продаж, должен уметь задавать вопросы, уметь слушать и делать эффективную презентацию, опираясь именно на алгоритм СПОР. Сначала выяснить ситуацию, далее выяснить проблемы, которые есть у клиента, далее показать ему, какие опасности его ожидают, если это не будет меняться и, в конечном счете, предложить решения. Консультативные методы продаж применяются в большинстве компаний, именно потому, что эта методика ориентирована на клиента, на его потребности. Но проблема в том, что сегодня товары усложняются, услуги усложняются, и консультативные методы продаж всё чаще начинают пробуксовывать. Причина здесь следующая: консультативный метод продаж построен на том, что клиент должен диагностировать себя сам. То есть, клиент должен сам ставить себе диагноз: какие у него проблемы, как бы он хотел, чтобы их решили. Но товары усложняются, усложняются решения и в последнее время все чаще покупатели не в состоянии ставить себе диагноз, или они ставят диагноз, но он не совсем верный. То есть, у людей есть некое видение, но если использовать консультативные продажи, то то решение, которое предлагает продавец, может не решить тех задач, которые есть.

  • 2894. Эффективное управление организацией
    Курсовые работы Менеджмент

    Миф первый. Существует идеальная система, внедрение которой решит абсолютно все проблемы с мотивацией и обязательно даст многократное увеличение производительности работы персонала. Но действительность такова, что не существует в мире 2-х абсолютно идентичных друг другу организаций, и дело не только в том, что разные условия, масштабы, бизнесы, наконец. Самое главное, люди создающие организацию и работающие в ней разные, цели и этапы развития организации разные, культуры организаций разные. А это все суть важнейшие факторы, влияющие на разработку адекватной системы оплаты труда. И никакая адаптация авторской методики к условиям компании не даст гарантии, что в данной организации авторская система оплаты труда будет работать столь же эффективно, что и в предыдущий организации. Если принципы, заложенные в основу системы оплаты труда (а они есть всегда, хотя и скрыты за внешними проявлениями) будут противоречить основополагающим моментам стратегии развития компании, данная система не только не будет эффективной, она может стать разрушительной для организации.

  • 2895. Эффективное управление персоналом в организациях
    Курсовые работы Менеджмент

    Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом [4].

  • 2896. Эффективное управление трудовыми ресурсами на предприятии
    Курсовые работы Менеджмент

    Объединённая группа элементов, составляющих управление мотивацией труда, включает: а) выбор мотиваторов труда; б) политику заработной платы; в) политику вознаграждения и услуг; г) политику участия в успехе; д) управление затратами на персонал. Выбор мотиваторов труда является весьма значимым для управления трудом, так как последнее основано на учёте природы мотивации. Основным мотивом труда, безусловно, является получение заработной платы. Она выполняет двоякую роль: платы за труд и стимула к труду. Управление мотивацией труда использует политику заработной платы. Типовые формы и системы заработной платы корректируются с учётом условий работы предприятия и выбранных целей его развития. Используются различные варианты и комбинации элементов организации заработной платы: ставок, окладов, сдельного приработка, доплат и надбавок, различных видов и размеров премирования. Их сочетание в скорректированной системе заработной платы по-разному будет влиять на размер, состав и динамику оплаты труда. Так, малые предприятия предпочитают применять политику заработной платы, при которой оклады и ставки играют небольшую роль. На таких предприятиях значительное влияние на размер заработной платы оказывает переменная часть оплаты труда, которая зависит от успехов в работе предприятия и личных трудовых достижений работника. Политику заработной платы дополняет политика вознаграждения и услуг, которая преимущественно акцентирует внимание на премировании и выплатах социального характера. Обоснование системы премирования в этом случае традиционно, но сильнее зависит от финансового состояния предприятия. И, конечно, премирование работника индивидуально. Социальная политика предприятия в системе управления мотивацией труда включает цели и мероприятия, связанные с оказанием дополнительных социальных услуг персоналу. Уровень насыщенности социальными услугами зависит от культуры предприятия и, в свою очередь, улучшает отношения в коллективе, способствует сокращению числа конфликтов, привязывает людей к месту работы, помогает привлекать новых работников за счёт положительного имиджа предприятия. В управлении мотивацией труда ряда фирм активно применяется политика участия в успехе, которая уже успела проявить некоторые свои преимущества. Участие в успехе это форма оплаты труда, при которой размер вознаграждения за каждый период времени более всего зависит от определённых отличительных качеств работника и от размера прибыли, полученной предприятием за соответствующий период времени. Управление затратами на персонал может быть двух видов: 1) централизованным, когда руководство предприятия устанавливает бюджет средств для всех подразделений; 2) функциональным, когда службы предприятия самостоятельно устанавливают необходимые расходы на персонал. Управление расходами включает планирование, согласование решений различных уровней и этапов использования средств, осуществление мер управления. При стабильной или увеличивающейся численности работников предприятия, как правило, происходит рост расходов на персонал, что связано с увеличением стоимости рабочей силы. И лишь снижение численности работников может характеризовать неизменную сумму этих расходов.

  • 2897. Эффективное управление цехом
    Курсовые работы Менеджмент
  • 2898. Эффективность информационного производства
    Курсовые работы Менеджмент

    Так, анализ исходных данных для разработки библиографического процесса предполагает предварительное изучение качественных требований к производимому продукту или услуге, а именно: характеристику потенциальных потребителей, моделирование ситуаций обслуживания, обоснование принципов отбора документов в процессе библиографического поиска, выбор оптимальных форм представления сведений, сроков обслуживания, порядка реализации прямой и обратной связи и т. п. Источником получения исходных сведений служит комплект регламентирующей документации: организационно-распорядительной (государственные и отраслевые стандарты, должностные инструкции, номенклатуры услуг, прейскуранты), научно-методической (методические рекомендации, методические указания, материалы передового опыта, методики технико-экономической оценки), нормативной (нормы и нормативы времени, выработки, численности, обслуживания), технологической (классификаторы процессов и операций, разрядов работ, блок-схемы, оперограммы технологических инструкций, технические условия, технологические карты). Недостатки нормативного обеспечения библиографической деятельности, описательный характер значительной части методических материалов, отсутствие стандартов технологического назначения и унифицированных требований к различным видам библиографической продукции создают высокую степень неопределенности на начальном этапе разработки библиографического процесса. Обращение к дополнительной специальной литературе позволяет отчасти исправить это положение. Завершается этап параметрическим описанием продукта (услуги) и оформлением технического задания на разработку процесса.

  • 2899. Эффективность использования трудового потенциала предприятия
    Курсовые работы Менеджмент

    Для осуществления своей деятельности, филиал сотрудничает с постоянными поставщиками. Основные из них это:

    1. ОАО "Техмаш"- предоставляет в аренду строительную технику и машины, для уникальных и редких работ. Фирма обладает большим парком строительных машин и механизмов, сама же строительной деятельностью не занимается, а лишь сдает в аренду или в лизинг свое имущество. Свою технику она предоставляет строительным организациям города Ханты-Мансийска, а также близ лежащим поселениям, где производственные базы отсутствуют. В распоряжении ОАО "Техмаш" насчитывается свыше 50 машин и свыше 100 различных механизмов и приспособлений. Эта фирма существует уже с 1990 года и является надежным партнером ЗАО «Академстрой».
    2. ООО "Стройресурс"- главный поставщик сырья и материалов. С 2003 года сотрудничает с филиалом и выполняет все его заказы в полном объеме. Организация поставляет цемент, кирпич, гравий, щебень, известь, кровельные материалы, дерево, отделочные материалы и многое другое, что необходимо в деятельности строительной организации. ООО "Стройресурс" занимается доставкой материалов до города из мест добычи или закупки. Организует непрерывное снабжение всех строек города необходимыми строительными материалами.
    3. ОАО "Петролиум" главный поставщик горюче смазочных материалов с 2003 года. Фирма создана относительно недавно, но уже зарекомендовала себя с хорошей стороны. Ее доля на рынке ГСМ составляет 39%. За недолгую историю своего существования ей удалось добиться высоких результатов. Ежегодно фирма поставляет филиалу до 1млн. литров топлива, что составляет около 40% ее реализации.
    4. Городская служба занятости - поставщик трудовых ресурсов. Строительной организации нередко не хватает квалифицированных кадров и подсобных рабочих, ввиду увеличения объемов СМР. Ежегодно организация обращается в службу с заявками.
    5. ОАО "Ханты-Мансийский банк"- основной поставщик финансовых ресурсов. Банк обеспечивает строительную организацию необходимыми денежными средствами в период ведения строительных работ. Выполняет все платежные операции и предоставляет кредиты в случае возникновения финансовых затруднений со стороны заказчика. Банк на сегодняшний день является надежным и платежеспособным.
  • 2900. Эффективность использования трудовых ресурсов в организациях потребительской кооперации
    Курсовые работы Менеджмент

    Экономический потенциал предприятия во многом характеризуется трудовыми ресурсами. Состав трудовых ресурсов и эффективность их использования оказывают большое влияние на результаты хозяйственной деятельности. Рынок труда и формирование персонала предприятия. ЙЦ условиях рыночной экономики отношения, связанные с формированием трудовых ресурсов предприятий, регулируются через рынок труда. В качестве товара на рынке труда выступает рабочая сила. Составные элементы рынка спрос, предложение, цена рабочей силы. Цена рабочей силы характеризуется уровнем реальной заработной платы лиц, заняты трудовой деятельностью по найму. Спрос на рабочую силу представлен потребностью предприятий определенной отрасли в рабочей силе соответствующей квалификации и специальности. Предложение рабочей силы характеризуется показателями численности и структуры экономически активности населения.