Geum.ru

Контрольная работа

  • 15181. Стратегический менеджмент в XXI ст.
    Менеджмент

     

    1. Xэмел Г., Прахалад К., О'Нил Д. Стратегическая гибкость. Менеджмент в условиях нестабильности. СПб., "Питер", 2005, 384 с.
    2. Словник іншомовних слів. К., "Довіра", 2000, с. 863.
    3. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Д ж. Школы стратегий. СПб., "Питер", 2000, 336 с.
    4. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. М., "Гардарики", 2000, 294 с.
    5. Стратегическое планирование. Учебник. М., "Тандем", ЭКСМОС, 1998, 440 с.
    6. Шершньова 3. С., Оборська С.В. Стратегічне управління. Навч. посібник. К., КНЕУ, 1999, 700 с.
    7. Немцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент. Навч. посібник. К, 2002,560 с.
    8. Burtоn Е N. Contemporary trade. Industrial studies series. Oxford, 1984,188 p.
    9. Grosse R.,Kujava D. International Business. Theory and Managerial Applications. Boston, 1992,733 р.
    10. Сu11en J. B. Multinational Management: A Strategic Approach. Washington State University, 2002, 664 p.
    11. Попов С. А. Стратегическое управление. Модуль 4. М., "Инфра", 1998, 344 с.
    12. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика, СПб., 1999, 560 с.
    13. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб., 2001, 512 с.
    14. Козаченко А.В., Воронкова А.Э. Корпоративное управление. Учебник. К., 2004, с. 309.
    15. Laсhman W. Wirtschaft und Ethik: Masstaebe wirtschaltlichen Handelns. Neuhansen. Stuttgart, Haenssler, 1989, 386 S.
    16. Show W. H. Business Ethics. Belmont, Wadsworth Publishing Co, California, 1991, 400 p.
    17. Шашкевич О. Н. Социально-экономические концепции американского менеджмента. Минск, 1979, с. 60.
    18. "International Management" № 8,1986, p. 23.
    19. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. Учебное пособие. М., Издательский дом "Вильяме", 2000, с. 39-40, 264.
    20. Питерс Т. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. СПб., Стокгольмская школа экономики, 2005, с. 126-131.
    21. New Webster's Dictionary of the English Language, 1988, 1834 p.
  • 15182. Стратегический план развития предприятия и методика его составления
    Разное

    Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

    1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
    2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
    3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
    4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
    5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
    6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
    7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
  • 15183. Стратегическое видение
    Менеджмент

    Наиболее успешные компании воспринимают свои потенциальные возможности более широко, чем просто возможности в операционной области. Уникальный потенциал, который позволяет компании обеспечивать конкурентоспособность, помимо технической экспертизы, включает также некие активы и взаимоотношения с окружающим миром (социальные, политические связи и контакты). Говоря об организационных способностях компании, традиционно подразумевают те навыки, которые заключены в ее персонале, процессах и наработанном опыте. Они настолько важны для выживания, что на них часто ссылаются как на «основную компетентность». Любая компания должна делать то, что она делает хорошо, и обладать умениями, которые делают ее товар конкурентоспособным. К операционной компетенции относятся такие умения, как эффективный менеджмент информационными технологиями, умелое ведение исследовательских разработок, хорошо скоординированная разработка продукта и умение производить товар дешевле, чем другие.

  • 15184. Стратегическое и оперативное планирование в страховых компаниях
    Банковское дело

    Для эффективной организации страхового бизнеса, несомненно, важным направлением является внедрение новых страховых услуг (продуктов), выверенных и отлаженных до мелочей, тщательно адаптированных к финансовой и политической ситуации в стране, например, таких как ипотека, микрострахование и др. Другое, не менее важное, направление развития страхового рынка развитие по регионам. Как отмечает автор статьи, «правительство и финансовые органы субъектов Федерации не предпринимают серьезных мер, чтобы поддержать развитие страхового рынка, считая его второстепенным». Однако специфика страхового бизнеса состоит в том, что он активно развивается в социально и экономически стабильных, так называемых благоприятных регионах. В рыночных условиях нельзя приказать финансовым потокам размещаться там, где хотелось бы их видеть. Экономическая целесообразность диктует свои законы, в основе которых экономические, правовые, налоговые и прочие механизмы, поэтому задачей региональной государственной политики в сфере страхования должна стать грамотная протекционистская деятельность, направленная на решение социальных проблем на основе использования важнейшего финансового механизма, которым является страхование. Изучение опыта зарубежного страхования показывает, что в Европейском Сообществе, Канаде и США, хотя и в разной степени, ответственность за регулирование страхового рынка разделена между центральными, местными или региональными властями. В США существуют фактически независимые системы регулирования в каждом штате при отсутствии по существу регулирования на федеральном уровне. В свою очередь, страны Европы имеют свои собственные системы регулирования страхования; но работающие на условиях координации корректив на уровне ЕС. Положение в Канаде представляет собой нечто среднее между ситуацией в США и ЕС. Для всех стран анализ базируется на рассмотрении согласованных принципов регулирования, где поправки и детализация принимаются уже на местном уровне.

  • 15185. Стратегическое и оперативное управление
    Менеджмент

    Наряду с разнообразием подходов к пониманию и применению миссии организации существует и то, что объединяет все пять категорий пользователей. У значительной части их представителей понятие миссии нередко ассоциируется с глобальной, генеральной, стратегической перспективой, общей целью организации. Более того, еще десять лет тому назад большинство ученых и практиков понимало под миссией вообще только те или иные цели. Да и до сих по целевой подход имеет под собой некоторые основания хотя бы потому, что весь процесс целеполагания организации взаимодействует, раскрывает и детализирует ее выполнение на конкретных этапах. Сохраняя связь с целями, миссия современной организации все больше наполняется и другим содержанием и применением. Основой такого наполнения становится концептуальный подход к определению места т роли миссии в организации, ее значение в построении и осуществлении бизнеса. В соответствии с этим подходом содержание миссии должно основываться на формулируемых в конкретной организации фундаментальных представлениях, базовых принципах, ориентации всех сотрудников на достижение и поддержание места, роли, уровня, качества, специализации бизнеса. Это может быть достигнуто только проведением стратегически ориентированной программы формирования и развития корпоративного потенциала организации, основой которой необходимо становится складывающаяся в ней философия, идеология, культура бизнеса.

  • 15186. Стратегическое планирование в управлении
    Менеджмент

     

    1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2002 - 476 с.
    2. Кантер З.М. Рубежи менеджмента. Книга о современной культуре управления. - М.: Олимп-Бизнес, 1999 - 397 с.
    3. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов / Ф.М. Русинов, М.Л. Разу, В.А. Денисов и др.; Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-Пресс, 2001 - 425 с.
    4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2003 - 512 с.
    5. Шеметов П.В., Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Радионов В.В. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: НГАЭУ, 2005 - 168 с.
    6. Шеметов П.В. Практический менеджмент: Учебное пособие. - Новосибирск: НИНХ, 1993 - 308 с.
  • 15187. Стратегическое планирование и роль маркетинга
    Иностранные языки

    Иногда в этой части программы приводится только текущая ситуация на рынке и краткий обзор рынка.

    1. Сильные и слабые стороны работы Вашего предприятия. Формулируются преимущества и недостатки работы Вашего предприятия на целевом рынке, выявляются основные проблемы, требующие своевременного разрешения: оценка престижности и авторитета Вашего предприятия, конкурентные преимущества Вашего товара (по качественным характеристикам, уровню цен, развитию каналов сбыта, обслуживанию, особенностям коммерческой работы); степень обеспеченности ресурсами (научно-техническими, производственными, коммерческими, маркетинговыми, финансовыми, квалификационными и др.); предполагаемый объем и рост операций; предполагаемый объем и динамика капиталовложений; источники финансирования; средняя рентабельность продаж, средняя норма прибыли; возможности и способности руководства Вашего предприятия управлять его деятельностью в условиях работы на данном целевом рынке; перспективы к достижению не единичного, а перманентного успеха при работе на целевом рынке; приверженность потребителей к данному товару; чувствительность конъюнктуры; оценка вероятных рисков (политических, коммерческих, производственных, научно-технических и др.); серия мер и методов защиты от возможных рисков (страхование, диверсификация рынков и отраслей деятельности и др.); слабые стороны работы предприятия; сильные стороны работы предприятия.
    2. Цели и задачи. Определяются глобальные цели и задачи, стоящие перед Вашим предприятием, а также вспомогательные подцели, достижения которых обеспечивает реализацию основных задач. Цели формулируются как в количественном, так и в качественном выражении.
    3. Маркетинговая стратегия. Данный раздел посвящен рыночной стратегии предприятия; в нем указываются: глобальные направления маркетинговой стратегии (диверсификация, интернационализация или сегментация предпринимательской деятельности, ритм и темп расширения деловой активности, работа с новым или старым товаром, на новом или старом рынке); стратегия относительно рыночной доли Вашего предприятия (наступление, оборона или отступление по каждому виду и модификации товара и по каждому сегменту целевого рынка); стратегия в зависимости от рыночного спроса (конверсионная, стимулирующая, развивающая, ремаркетинговая, синхромаркетинговая, поддерживающая, демаркетинговая, противодействующая и т.д.).
    4. Товарная стратегия. Включает в себя определение основной товарной стратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная инструкция, узкая специализация), а также маркетинговые характеристики товаров Вашего предприятия, для чего приводятся следующие данные: ассортиментная гамма выпускаемой продукции; степень новизны товара; фаза жизненного цикла товара на данном рынке; наличие аналогов или заменителей Вашему товару на данном сегменте рынка; степень его соответствия требованиям конкретных покупателей и потребителей данного сегмента рынка; качество товара; требования региона и сбытовой сети к упаковке; технологическая сложность; уровень требований по послепродажному обслуживанию, по непосредственным долгосрочным контактам с конечным потребителем и по адаптации продукта к требованиям конкретного сегмента рынка; наличие инфраструктуры для осуществления поставок; патентная и юридическая защита и чистота товара; соответствие нового производства сложившейся организационной структуре Вашего предприятия соответствующими технологическими ресурсами, машинами и оборудованием, материалами и сырьем, квалифицированным персоналом; сроки освоения нового ассортимента; известность товарной марки Вашего предприятия на данном сегменте рынка и т.д.
    5. Стратегия формирования и развития каналов товародвижения. Здесь учитываются: требования к сбытовой сети на данном сегменте рынка; организационная структура системы сбыта Вашего предприятия; уровень квалификации коммерческого персонала; опыт сбытовой работы Вашего предприятия на данном или аналогичном сегменте рынка; оценка целесообразности использования услуг посредников; принятые на рынке виды и число используемых посредников; возможность увеличения объема продаж при помощи посредников; политика посредников по отношению к Вашему предприятию; возможности финансовых ресурсов предприятия для создания системы сбыта; степень эффективности собственной системы сбыта по сравнению с альтернативными возможностями; соответствие нового производства организационной структуре сбыта Вашего предприятия; существующие на рынке практика и обычаи осуществления поставок; количество потенциальных потребителей; географическая концентрация продаж; привычки и предпочтения конечных потребителей, размер единичных заказов; характер распределения заказов; характер распределения заказов; делимость товара; изменчивость и неустойчивость товара (с позиций возможности его хранения; объем сервиса и услуг, предоставляемых Вашим предприятием покупателю; степень стремления руководства к контролю за каналами сбыта; прогноз решения транспортных вопросов; планирование логистики движения потоков товаров и материалов; работа с поставщиками; разработка системы снабжения и т.д.
    6. Ценовая стратегия. Разрабатываются следующие направления: уровень цены за единицу товара; динамика цен, в зависимости от фаз жизненного цикла товара; соотношение цен товаров Вашего предприятия, различных по степени новизны и ассортименту; цены конкурентов; соотношение уровня Ваших цен с уровнем цен конкурирующих организаций на данном сегменте рынка; степень ценовой и неценовой конкуренции; степень функциональной и фирменной конкуренции; зависимость спроса от цены товара (эластичность спроса); соответствие оптимальному соотношению между ценой и потребительной стоимостью товара; степень новизны товара; выбранная тактика ценовой политики; наличие аналогов или заменителей Вашему товару на данном сегменте рынка; соответствие цены новизне и качеству товара, сервисной политике и обслуживанию, престижу торговой марки Вашего предприятия, длине канала реализации, типу используемого посредника, характеру рынка (первичный или вторичный), условиям поставки, кредитно-финансовиым условиям, системе скидок и надбавок, принципу ценообразования и т.д.
    7. Стратегия формирования спроса и стимулирование сбыта. Включает в себя следующие составляющие: особенности рекламной политики; план рекламных мероприятий; подбор побудительных мотивов для организации рекламной компании на данном сегменте рынка (качество, цена, удобство, экономичность и т.д.); предпочтительные и эффективные средства рекламы на данном сегменте рынка; размер расходов на рекламу; распределение расходов по средствам (каналам) рекламы; расходы на товарную и престижную рекламу; оценка рентабельности и эффективности рекламной компании; связь рекламных мероприятий с жизненным циклом товара; соответствие рекламы характеру товара, образцу и фирменному стилю Вашего предприятия; оценка возможностей эффективности этого участия; определение других средств стимулирования сбыта; стимулирование посредников по сбыту; определение метода выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (метод фиксированного процента, метод установления процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д.
    8. Бюджет реализации маркетинговой программы, оценка ее эффективности и контроль. Предусматривается решение следующих вопросов: общий объем расходов на реализацию всех маркетинговых мероприятий, планируемых данной программой; расходы на маркетинговые исследования; расходы на составление прогноза развития рынка; расходы на изучение производственно-сбытовых возможностей Вашего предприятия; расходы на составление маркетинговой программы; расходы на заработную плату сотрудников маркетингового отдела Вашего предприятия; расходы на оплату услуг специализированных маркетинговых и рекламных организаций; расходы на оплату услуг посредников; расходы на предварительную и окончательную оценку эффективности данной маркетинговой программы; формы и методы контроля за ходом выполнения маркетингового плана; расходы на осуществления контроля за реализацией маркетинговой программы и мониторинг, расходы на внесение текущих корректив в маркетинговую программу в период ее реализации и т.д.
  • 15188. Стратегическое планирование маркетинга
    Маркетинг
  • 15189. Стратегическое планирование на ОАО "Кондитерская фабрика "СладКо"
    Менеджмент

    Плановая модельМодель предпринимательского типаМодель обучения на опыте

    1. стратегия обдуманный, полностью осознанный, и контролируемый мыслительный процесс;
    2. стратегия рассматривается как процесс планирования, результат которого относительно стандартизирован и рассматривается в виде определенной позиции фирмы (стратегическое положение);
    3. существуют централизованный штаб исполнителей и главный исполнитель, который отвечает за разработку стратегии;
    4. после определения стратегии в установленное время последует ее реализация;
    5. предполагается достижение определенного стратегического положения в конкуренции.
    6. стратегия полуосознанный процесс, который имеет неформальный и личный характер;
    7. на основе тенденций развития отраслей формулируется определенное видение, сценарий, по которому будет развиваться фирма в будущем;
    8. на основе видения разрабатываются детальные планы и принимается конкретное решение;
      9. что бы сохранить свою гибкость и плодотворность, этот сценарий должен иметь неформальный или личный характер.
    9. стратегия развивающийся и повторяющийся процесс, требующий взаимоотдачи и восприимчивости;
    10. стратегия формулируется под воздействием внешних импульсов, т.е. изменений во внешней среде;
    11. процесс определения стратегии может быть спонтанным (если влияние внешних факторов оценить очень трудно, т.к. они быстро меняются) или управляемым (если построить большое количество различных сценариев, учитывая все возможные изменения);
    12. стратегия постоянно «вылечивается» и корректируется;
    13. в процессе определения стратегии занято большое количество специалистов.
    Проанализируйте определение стратегического планирования с позиции моделей выработки стратегий и сделайте выводы.

  • 15190. Стратегическое управление и организационная культура
    Менеджмент

    Положительное влияниеОтрицательное влияниеStrengths (сильные стороны)средаВнутренняя- собственное конструкторское бюро, которое разрабатывает новые технологии, типы техники, дизайн - предприятие имеет собственный центр обучения - Персонал компании качественно подготовлен - имеет устойчивое финансовое положение и постоянно инвестирует в развитие - На производственных площадях компании установлено новое оборудование высокого класса - широкий ассортимент выпускаемой продукции - полная компетентность в ключевых вопросах персонала - адекватные финансовые ресурсы - хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей - хорошо проработанная организационная структура - экономия на масштабах производства - высокий уровень менеджмента - высокий , уровень обслуживания - высокое качество продукции - наличие наработанной клиентской базыWeaknesses (слабые стороны) - продукты относятся к группе товаров с коротким жизненным циклом - разрозненный ассортимент выпускаемой продукции, сложно контролировать качествоOpportunities (возможности)Threats (угрозы)средаВнешняя- слабо зависит от политических и экономических влияний- высокая конкуренция - подвержен изменениям в сфере технологии - усиление позиций фирм-- дополнительные группыконкурентовклиентов (студентов, рабочих) или- снижение покупательскойвыйти на новые рынки или новыеспособности в связи с кризисомсегменты рынка- снижение цен у- возможность захвата новыхконкурентовсегментов рынка- медленный рост рынка- высокая зависимость отснижения спроса- растущаятребовательность покупателей ипоставщиков- изменение потребностей ивкусов покупателей- неблагоприятныедемографические изменения

  • 15191. Стратегическое управление предприятия
    Менеджмент

    ПараметрыШкала интенсивности 1 ÷ 101. Среднеотраслевой уровень рентабельности72. Затраты, необходимые для выхода на товарный рынок53. Продолжительность жизненных циклов продукции74. Время, необходимое для разработки новой продукции65. Ожидаемая рентабельность предприятия86. Факторы успеха по отношению к конкурентам: - финансовая мощь - рыночная позиция - производственные возможности - система управления5,8 5 7 6 57. Агрессивность ведущих конкурентов68. Конкуренция зарубежных фирм59. Интенсивность торговой рекламы410. Послепродажное обслуживание711. Степень удовлетворения потребителей712. Конкуренция на рынках ресурсов513. Гос.регулирование конкуренции314. Гос.регулирование производства товаров4Общая оценка изменений в перспективе рентабельности (Р)5,1

  • 15192. Стратегическое, текущее и оперативное планирование
    Менеджмент

    Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

  • 15193. Стратегия ассортимента продукции, сотрудничества и владения
    Маркетинг

    Так, если оптовый торговец получает право собственности на определенную часть от общего объема произведенной продукции, он финансирует производителя. Это утверждение будет легче понять, если проанализировать затраты производителя на поддержание товарных запасов. Большую часть затрат на поддержание запасов составляет стоимость капитала, "замороженного" на протяжении всего периода, в течение которого эти запасы пребывают в "спящем" состоянии (остальные затраты на поддержание товарных запасов, - это расходы на моральный износ, хищения, поломку и хранение, амортизационные отчисления, а также налогообложение и страхование). Причина, по которой большое значение имеет именно стоимость капитала, вполне очевидна: если бы денежные средства не были заморожены в товарных запасах, фирма могла бы инвестировать их в любые другие активы. Фактически, капитальные затраты представляют собой альтернативные издержи поддержания товарных запасов. Таким образом, когда один из участников канала "освобождается" от хранения товарных запасов - т.е. после того, как они обмениваются на деньги, - он может реинвестировать полученные денежные средства. Так, например, в мебельной индустрии традиционные мебельные магазины, работающие по принципу "продажа-заказ", предпочитают не принимать участия в потоке обратного финансирования. В то же время мебельные магазины-склады непосредственно участвуют в этом потоке и получают привилегии от производителей в форме различных льгот и более низких цен на продукцию. Существует множество примеров потоков обратного финансирования кроме тех, что связаны с поддержанием товарных запасов.

  • 15194. Стратегия будущего развития человечества
    Философия

    Наиболее полно теория этих революций была разработана марксизмом. Согласно учению К. Маркса, В.И. Ленина, социальные революции вызревают в результате действия внутренних законов развития способа производства, обострения до крайности конфликта между производительными силами и производственными отношениями. «На известной ступени своего развития, - пишет Маркс, - материальные производительные силы общества приходят в противоречие с существующими производственными отношениями, или что является только юридическим выражением последних отношениями собственности, внутри которых они до сих пор развивались. Из форм развития производительных эти отношения превращается в их оковы. Тогда наступает эпоха социальной революции». Для нее характерно крайнее обострение классовой борьбы. Классу, носителю старых производственных отношений, противостоит класс, носитель новых отношений в сфере производства. Однако и он не может осуществить революцию в любое время. «… Революция, - указывал В.И. Ленин, - невозможна без революционной ситуации …». Ее признаки: во-первых, кризис «верхов», свидетельствующий о невозможности господствующих классов сохранить свое господство в неизменном виде и нежелание низов жить по-старому; во-вторых, обострение выше обычных нужд и бедствий угнетенных классов; в-третьих, значительное повышение, в силу указанных причин, революционной активности масс. Но «не из всякой революционной ситуации возникает революция, а лишь из такой ситуации, когда к перечисленным выше объективным переменам присоединяются субъективные предпосылки: способность революционного класса на революционные движения, достаточно сильное, чтобы сломить (или надломить) старое правительство, которое никогда, даже в эпоху кризисов, не «упадет», если его не «уронят»».

  • 15195. Стратегия влияния НТР на потребности в трудовых ресурсах
    Разное

    Õîòÿ ýòè ðåçóëüòàòû è óêàçûâàþò íà òî, ÷òî ïðîãðàììû èçìåíåíèÿ îðãàíèçàöèè òðóäà ñïîñîáñòâóþò ïîâûøåíèþ ýôôåêòèâíîñòè äåÿòåëüíîñòè îðãàíèçàöèé, íàõîäÿòñÿ ñïåöèàëèñòû, êðèòèêóþùèå òàêèå ïðîãðàììû. Íåêîòîðûå êðèòèêè óòâåðæäàþò, ÷òî íåëüçÿ îòäàâàòü ïðèîðèòåò ÷óâñòâàì óäîâëåòâîðåíèÿ ðàáî÷åãî, ïî ñîîáðàæåíèÿì ýêîíîìè÷åñêîé ýôôåêòèâíîñòè. «Åñëè óæ èçìåíÿòü òåõíîëîãèþ è îáîðóäîâàíèå äëÿ óëó÷øåíèÿ óñëîâèé òðóäà, ãîâîðÿò îíè, òî ýòî ñëåäóåò äåëàòü òîëüêî òîãäà, êîãäà èçìåíåíèÿ îáåùàþò áîëåå âûñîêóþ ïðèáûëü». Äðóãèå æå ãîâîðÿò, ÷òî «ìíîãèå ðàáî÷èå íå èñïûòûâàþò ÷óâñòâà îò÷óæäåíèÿ îò ñâîåé ðàáîòû è íå õîòÿò áîëüøåé îòâåòñòâåííîñòè èëè ïðèâÿçàííîñòè ê ðàáîòå». Êðîìå òîãî, ýòè æå àâòîðû çàÿâëÿþò, ÷òî ïîïûòêè îáîãàòèòü ñîäåðæàíèå òðóäà çà÷àñòóþ ðàçáèâàþòñÿ îá îãðàíè÷åíèÿ, óñòàíàâëèâàåìûå ïðîôñîþçàìè â âèäå äîëæíîñòíûõ èíñòðóêöèé, òðåáîâàíèé ê ñðîêàì ïðåáûâàíèÿ â äîëæíîñòè, íîðìàòèâíûõ àêòîâ ïî ðÿäó ñïåöèàëüíîñòåé, à òàêæå íàòàëêèâàþòñÿ íà îáùåå íåäîâåðèå. Òàêèì îáðàçîì, ðóêîâîäñòâî äîëæíî âîçäåðæèâàòüñÿ îò ðåîðãàíèçàöèè óñëîâèé òðóäà äî òåõ ïîð, ïîêà îíî óáåäèòñÿ â òîì, ÷òî ðàáî÷èå ïðåäðàñïîëîæåíû ê íåìó.  õîäå âûïîëíåíèÿ íåêîòîðûõ ïðîãðàìì ðàáî÷èì äàëè áîëüøå ñàìîñòîÿòåëüíîñòè, ÷åì îíè òîãî æåëàëè. Ðåçóëüòàò ïëîõàÿ ðàáîòà è ðàçäðàæåííîñòü ðàáîòíèêîâ. Âåäóùàÿñÿ â ïîñëåäíåå âðåìÿ êðèòèêà èäåè ðåîðãàíèçàöèè óñëîâèé òðóäà ïîääåðæèâàåò òàêèå âçãëÿäû. Òåì íå ìåíåå, ïðè äîëæíîé ïðîðàáîòêå ïðîãðàììû ñîâåðøåíñòâîâàíèå îðãàíèçàöèè è óñëîâèé òðóäà ñïîñîáñòâóåò ðàçâèòèþ ÷óâñòâà óäîâëåòâîðåííîñòè ðàáîòíèêîâ, ïîâûøåíèþ êà÷åñòâà òðóäà, ñíèæåíèþ êîëè÷åñòâà ïðîãóëîâ è òåêó÷åñòè êàäðîâ.

  • 15196. Стратегия внедрения нового продукта
    Разное

    5. Перепозиционирование продукта, новая упаковка. Перепозиционирование приводит к восприятию покупателями старого продукта как нового: уже существующий продукт позиционируется по-новому. К перепозиционированию прибегают фирмы, целью которых является переориентация на новый сегмент рынка и удовлетворение возникающих новых потребностей. Например, водка производства завода «Кристалл» после изменения упаковки стала позиционироваться как продукт высшего качества по высокой цене. · Продукт, который появляется в новой упаковке, может подаваться как новый продукт. Как правило, с помощью новой упаковки производитель рассчитывает вызвать интерес к продукту и привлечь внимание потенциальных потребителей. Наиболее яркие примеры можно наблюдать среди производителей продуктов питания. Так, «Петмол» выпустил молоко в «пятнистой» упаковке. В новой упаковке, например, появились сигареты Blend и «Союз-Аполлон», стиральный порошок «Лоск».

  • 15197. Стратегия внешнеэкономических связей России в условиях глобализации
    Экономика
  • 15198. Стратегия и диагностика рабочего времени на предприятии
    Менеджмент

     

    1. Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.
    2. Золотогоров В. Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие. - Мн.: ФУАинформ, 2001. 528 с.
    3. Ильин А. И., Синица Л. М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. Часть 1. Мн.: ООО "Новое знание", 2000. 728 с.
    4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие Мн.: Новое знание, 2002. 336 с.
    5. Менеджмент: Деловая карьера / Н. П. Беляцкий. Мн.: Вышэйшая школа, 2001. 302 с.
    6. Организация, нормирование и оплата труда: Учеб. пособие /А. С. Головачев, Н. С. Березина, Н. Ч. Бокун и др.; Под общ. ред. А. С. Головачева. М.: Новое знание, 2004. 496 с.
    7. Риск-менеджмент: Учебник / В. Н. Вяткин, И. В. Вяткин, В. А. Гамза, Ю. Ю. Екатернославский, Дж. Дж. Хэмптон под ред. И. Юргенса. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2003. 512 с.
    8. Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: "Дашков и К", 2002. 1012 с.
    9. Суша Г. З. Экономика предприятия: Учеб. пособие. М.: Новое знание, 2003. 384 с.
    10. Хрипач В. Я. и др. Экономика предприятия. Мн.: Экономпресс, 2001. 464 с.
  • 15199. Стратегия и приоритеты развития здравоохранения
    Социология

    В процессе реализации стратегии необходимо:

    • повысить престижность и привлекательность врачебной профессии, используя для этого все средства массовой информации (заказные фильмы, теле и радиопередачи, журнальные статьи и т. п.), с тем, чтобы вернуть доверие к врачам и повысить их авторитет;
    • ввести тестовую систему отбора по врачебным профессиям, по -скольку не из каждого человека может получиться хороший врач;
    • перестроить систему до дипломного образования (в направлении от предметного к проблемно предметному обучению и от получения набора быстро устаревающих знаний к развитию клинического мышления);
    • восстановить систему непрерывного медицинского образования на последипломном уровне (начиная от повышения квалификации на рабочих местах, двух и трехзвеньевой системы и заканчивая специальными образовательными курсами), а при обучении врачей без отрыва от производства акцент делать на умении работать с пациентами, особенно на психологических особенностях такого общения;
    • развить отечественный принцип этапности оказания медицинской помощи, показавший свою высокую эффективность в годы Великой Отечественной войны (военно-медицинская доктрина), а также разработать маршруты движения пациентов исходя из соответствующих показаний;
    • более полно использовать возможности медицинских сестер как самостоятельных медицинских работников, которые могут и должны работать не только в медицинских учреждениях в качестве помощников врачей. Они должны оказывать самостоятельную (не только патронажную) помощь на дому, вызывая врача в случае необходимости, организовывать работу интегральной медицинской помощи, замыкающей весь цикл оказания лечебно профилактической и реабилитационной помощи пациентам;
    • предусмотреть существенное увеличение заработной платы медицинским работникам, особенно занятым в стационарах, и работникам первичного звена, не попавшим под предыдущие постановления;
    • пересмотреть табели оснащения и укрепить материально техническую базу, в первую очередь в муниципальном звене здравоохранения;
    • постепенно устранить имеющие место структурные диспропорции между различными видами медицинской помощи и уровнями ее оказания;
    • повысить ответственность (моральную, правовую и финансовую) врачей общей практики (ВОП) за своих пациентов, где бы те ни находились, постепенно перераспределив врачей таким образом, чтобы к концу десятилетия в первичном звене здравоохранения было сосредоточено не менее 40% всех врачей;
    • активно содействовать развитию врачебного самоуправления профессиональной медицинской деятельностью как составной части построения в стране гражданского общества;
    • существенно расширить применение компьютеров в работе врачей, что предоставит им доступ к современным медицинским базам данных, основанным на принципах доказательной медицины, систематизированным обзорам по отдельным клиническим проблемам и тем самым позволит снизить частоту врачебных ошибок, распространенность и тяжесть которых в нашей стране пока не изучена;
    • осуществить переход от оценки и контроля качества медицинской помощи (эксперты должны быть обучены, и иметь соответствующую лицензию) к его обеспечению в соответствии с разработанными стандартами лечения пациентов, ориентированными на конкретные результаты;
    • предусмотреть со временем концентрацию платных услуг, разлагающих государственное здравоохранение, преимущественно в частных медицинских учреждениях, поскольку во всех остальных между врачом и пациентом не должно быть денежных отношений. Из медицинской помощи нельзя извлекать прибыль. Легализация платных услуг ничего не даст, так как даже в условиях частных клиник, например стоматологических, врач направляет в кассу не каждого пациента;
    • осуществить постепенный переход на международно-сопоставимые критерии в области лицензирования и аккредитации, медицинской демографии, здравоохранения, номенклатуры медицинских учреждений и врачебных специальностей;
    • закрыть вопрос о возможности рынка в здравоохранении, по- скольку здоровье человека не имеет рыночной стоимости, а медицинская помощь не является товаром и предметом конкурентной торговли;
    • предусмотреть развитие законодательной базы здравоохранения, для чего каждую статью Основ законодательства РФ об охране здоровья граждан развить в закон прямого действия; разработать законопроекты о правах и ответственности пациентов и о защите прав врачей в виде страхования рисков профессиональной врачебной деятельности.
  • 15200. Стратегия и тактика ведения переговоров. Специфика организационного конфликта.
    Менеджмент

    Задача медиатора всегда усложняется тем, что каждая из сторон, вовлеченных в конфликт, пребывает в уверенности, что только она обладает соответствующим реальности видением проблемы. Претензии, действия и их оправдания, приводимые противоположной стороной, объясняются корыстными намерениями или предвзятостью подхода и даже расцениваются как свидетельство присущей противнику непорядочности и бесчеловечности. Более того, протесты и попытки вмешательства со стороны медиатора отметаются из-за того, что они якобы основаны на ложных посылках, что служит дополнительным подтверждением того, что лишь "наша" сторона видит истину и вполне понимает создавшееся положение, что лишь "мы" одни в состоянии оценить неразумность и вероломство противоположной стороны. Любое предложение, которое будет казаться выдвигающей его стороне отвечающим общим интересам, во мнении другой стороны будет выглядеть невыгодным и служащим интересам противной стороны.