Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |   ...   | 18 |

предприятии и передачи ему функций, совершенствования - соблюдение принципа делегирования полномочий, при ассортимента и поиска новых технологий.

которой каждый сотрудник в своей четко определенной 4. Для обеспечения эффективного функционирования сфере компетенции имеет право принимать фирмы необходимо четкое разделение функций самостоятельные решения и нести за них полную финансовой службы и бухгалтерии.

ответственность;

5. Обеспечение разработки новых направлений - соответствие квалификации руководителей и деятельности предприятия требует создания службы сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

управления изменениями.

- разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации 6. Для занятия перспективных рыночных ниш необходимо работников в соответствии с целями и задачами переориентировать службу управления качеством на организации.

конечного потребителя.

7. Избыток персонала и в то же время недостаток 4.2.2. Основные направления реорганизации системы квалифицированных кадров диктуют необходимость управления предприятием создания полноценной службы работы с персоналом под В части реструктуризации существующей началом директора по персоналу, особенно в части структуры управления почти любой организации можно мотивации и аттестации персонала, а также поиска и предложить следующие типовые рекомендации.

подготовки высококвалифицированных кадров.

1. Вывод организации из зоны ближнего банкротства 8. Необходимо ввести должность директоратребует активного участия в управлении генерального администратора с передачей ему всех вспомогательных и директора, что возможно только в случае разумного обслуживающих подразделений (в том числе делегирования полномочий его заместителям.

непромышленной сферы).

2. Характер деятельности фирмы, необходимость решения 9. В связи с ужесточением конкуренции необходим большого комплекса задач в области продаж требует рациональный подход к анализу деятельности создания гибкой, имеющей определенную степень предприятия и планированию собственной деятельности самостоятельности коммерческой службы. Это на перспективу, что можно организационно обеспечить достигается за счет организации службы по введением трех отделов (финансового планирования, региональному и продуктовому принципу, передачи акционирования и вексельного обращения, руководителям службы и продуктовых групп экономического) с подчинением их финансовому определенных полномочий и ответственности за директору.

принятые решения в области продаж и покупок.

59 На сегодняшний день можно говорить о возможности 4.2.3. Диапазоны ответственности в новой перехода к новой перспективной структуре управления в два организационной структуре этапа:

В новой структуре управления ответственность за во-первых, скорейшее изменение организационной принимаемые решения должна быть сформирована в виде структуры и обязательное закрепление за конкретными диапазонов ответственности для каждой должности. При исполнителями функций соответствующих служб и отделов;

этом предполагается, что все должностные лица знают, во-вторых, углубление и повышение эффективности какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне выполнения функций за счет использования методов ответственности. В рамках диапазона ответственности стимулирования и других результатов реализации проектов должностное лицо действует самостоятельно и лично по совершенствованию управления и обучения персонала.

отвечает за положительный результат.

Для придания гибкости организационной структуре и После того, как диапазоны ответственности руководствуясь соображениями экономической сформированы, прорабатываются горизонтальные целесообразности, возможно вынесение (частично) за взаимодействия в новой организационной структуре с пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и целью повышения оперативности управления.

высококвалифицированных кадров. К ним как правило, Горизонтальные взаимодействия это деловые относятся:

отношения, в которые вступают между собой - масштабные маркетинговые исследования.

должностные лица для принятия решений по вопросам, - трастовое управление временно свободными относящимся к их диапазонам ответственности.

ресурсами Горизонтальные связи формируются между должностями - мероприятия по налоговому планированию.

разных структурных подразделений фирмы. Деловые - управление имуществом.

отношения внутри одного структурного подразделения, а - минимизация затрат по коммунальным платежам (в также отношения сотрудников со своими руководителями, том числе определяются отношениями подчиненности и регулируются переход на мини-энергетику).

правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

- разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

Для упорядочения взаимоотношений на предприятии Решение перечисленных задач для предприятия можно целесообразно зафиксировать согласованные позиции в осуществлять на субподрядной основе.

должностных инструкциях (или контрактах руководителей), в частности:

- идентификацию (включая уровень подчиненности);

- диапазоны ответственности;

- полномочия;

61 - горизонтальные взаимодействия; 1.1. Получение подписанного ответственными лицами существующего штатного расписания.

- ответственность;

1.2. Проектирование и разработка компьютерной базы - квалификационные требования.

данных Библиотека работ (в которой будут Таблица 1.

собраны все возможные виды работ, которые в Матрица горизонтальных взаимодействий настоящий момент делаются в компании).

Должность Директор по Финансовый Технический Директор по 1.3. Проведение анкетирования персонала организации с стратегическому директор директор персоналу планированию целью заполнения Библиотеки работ. Ввод Коммерческий Реорганизация Формирование Формирование Отбор, результатов в компьютер.

директор организационной диапазонов перспективного перемещение и структуры в цен, объемов ассортиментного увольнение 1.4. Анализ Библиотеки работ на предмет изменяющихся продаж, скидок профиля работников дублирования функций и наличия пробелов.

рыночных за увеличение продукции. коммерческих условиях объемов Улучшение служб Выделение факторов, выполнение которых важно для Формирование продаж. качества, Соблюдение развития организации.

перспективного Формирование надежности и коммерческой ассортиментного диапазонов долговечности тайны 2. Анализ разрывов в организационной структуре портфеля цен, объемов производимой Повышение предприятия.

продукции. закупок сырья продукции профессионального Реализация и материалов Оказание услуг уровня 2.1. Выявление причин возникновения указанных договорных для обеспече- сторонним сотрудников разрывов и их возможное негативное влияние.

отношений с ния беспере- организациям Коммерциализация покупателями и бойной работы техническими учреждений 2.2. Структуризация выявленных разрывов.

поставщиками. производства. службами непромышленной Определение возможных путей решения проблем.

Сертификация Выдача про- сферы качества дукции на реа- Социальное 3. Разработка нового штатного расписания компании.

изацию обеспечение 3.1. Встречи с руководством и административными Разработка работников финансового коммерческих работниками (лично) по формированию концепции плана служб новой структуры компании.

Планирование потоков 3.2. Выработка проекта штатного расписания (в поступлений и дальнейшем, по мере хода работ, может платежей модифицироваться и изменяться).

3.3. Кодификация рабочих мест в новой организационной структуре. Кодификация рабочих мест имеет 4.2.4. Последовательность процесса формирования принципиальный характер. Именно к данному коду новой организационной структуры в рамках процесса будет в дальнейшем привязан конкретный сотрудник, реструктуризации именно на данный код будут завязаны система Зафиксируем основные этапы и виды работ по заработной платы, управленческий учет, реструктуризации системы управления предприятия.

материальный учет (оборудование, компьютерное 1. Фиксация существующего штатного расписания.

время), документооборот в компании, система планов 63 и отчетности. По коду можно делать самые 5.2. Формирование пакета положений о руководящих разнообразные выборки (администрация, работниках и должностных инструкций на технические сотрудники, работники подразделения - сотрудников.

горизонтальные и вертикальные срезы), ранжировать 6. Разработка и утверждение локальных нормативных блоки и отделы. актов компании:

3.4. Условное заполнение фамилиями новых рабочих - Положение о структуре управления компанией.

мест. Наполнение обязанностями новых рабочих мест - Правила внутреннего делового распорядка.

(из Библиотеки работ). - Положение о персонале.

3.5. Создание единой тарифной сетки компании. - Кодекс деловой этики.

Присвоение каждому коду должностной вилки. - Порядок урегулирования споров.

4. Разработка пакета положений о структурных - Положение об организационной структуре и штатном подразделениях. расписании.

4.1. Разработка и утверждение типовой формы - Прочие административные стандарты процедур.

Положения о структурном подразделении. Типовое 7. Постановка документооборота.

положение может включать следующие основные 8. Постановка управленческого учета.

разделы: 9. Разработка и внедрение прогрессивной системы - общие положения (статус, подчиненность); оплаты труда. Привязка финансового планирования - основные задачи и функции; и управления компанией к конкретным рабочим - кодекс профессиональной этики подразделения; местам - права и обязанности;

- ответственность;

4.3. Проблема централизации и децентрализации - состав подразделения и взаимосвязи;

Действовать исходя из логики бизнеса - это наиболее - организация работы.

действенный призыв для подразделений в кризисный 4.2. Коллективное совещание руководителей и период функционирования предприятий. Отдельная и администраторов по окончательному согласованию наиважнейшая задача при реструктуризации системы распределения функциональных обязанностей между управления - ее пересмотр с точки зрения возможности структурными подразделениями.

выделения наибольшего числа структурных подразделений 4.3. Утверждение генеральным директором компании в юридические лица или центры финансовой пакета положений о структурных подразделениях.

ответственности (далее ЦФО), способные самостоятельно 5. Создание пакета положений и должностных функционировать.

инструкций на рабочие места.

Тенденции к децентрализации вызваны объективными 5.1. Создание и утверждение типового положения о процессами, господствующими в современной жизни:

руководящем работнике и должностной инструкции индивидуализацией и динамизмом человеческого поведения сотрудника.

(как покупателей, так и работников предприятий);

65 развитием новых технологий, включая информационные и видом бизнеса утрачивается, но одновременно коммуникационные; глобализацией предложения и спроса. прекращается и утечка ресурсов из головного предприятия.

Подразделениям не следует создавать препятствий, Механизм проведения процесса децентрализации функций наоборот, их надо обучать, чтобы они стали независимыми. головной компании может быть представлен тремя этапами:

Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять Этап 1. Проведение нулевого обзора, проведение сплошной подразделениями, нужно поощрять образование инвентаризации всех подразделений и служб на предмет неформальных организаций, создавать условия для целесообразности их существования.

синергии. Выбор степени децентрализации зависит от Этап 2. Определение (в случае положительного решения на необходимости концентрации ресурсов на достижение первой стадии), достаточно ли загружено подразделение, в целей, от функциональной эффективности и синергии. какой мере оно отвечает внутренним потребностям фирмы и какие имеются неиспользованные резервы.

4.3.1. Механизм децентрализации системы управления Этап 3. Как обеспечить максимальную загрузку производственных мощностей в рассматриваемых Достижения поставленных целей по децентрализации подразделениях, для чего выбирается модель поведения в оргструктуры организации обеспечивается следующими зависимости от уровня децентрализации и близости к шагами. На рисунке 2 А представление существующая центру.

структура хозяйствующего субъекта. В виде большой окружности показана вся деятельность организации. Ближе к А Б центру, условно располагаются функции, требующие в большей степени централизованного управления:

планирование, перераспределения ресурсов, бухгалтерия и т.д. После проведения реструктуризации предприятие должно соответствовать структуре, представленной на рисунке 2 Б. В подразделениях первого типа часть функций выполняют головные подразделения материнского предприятия, во вторых - передаются ЦФО или дочернему предприятию, которое при этом должно Рис. 2. Децентрализация функций управления быть связано с материнским формальными отношениями учредительства, собственности и т.д. Подразделения Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это третьего типа в реальности не существует, поскольку данное структурное подразделение предприятия, осуществляющее направление деятельности полностью передается дочерней свою деятельность на основе хозяйственных договоров с фирме, а соответствующее подразделение предприятия дирекцией. Между ЦФО и офисом происходит купляликвидируется. Дочерняя фирма может выступать только продажа услуг и продукции по внутренним ценам, доход арендатором помещений и оборудования. Контроль за этим ЦФО является их собственностью и используется самостоятельно. Состояние взаимных финансовых расчетов 67 отражается на внутреннем расчетном счете, аналогичном 2. Тип лцентр прибыли. В этом случае, основным банковскому, т. е. при недостатке средств ЦФО теряет централизовано контролируемым показателем является возможность производить расходы до изменения состояния размер расчетной прибыли подразделения (дочерней счета. компании), то есть, в классическом варианте центра прибыли Основными типами центров финансовой менеджменту подразделения передаются полномочия по:

ответственности в составе промышленной компании - самостоятельному определению объема и структуры являются следующие: выпуска (производственной программы);

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |   ...   | 18 |    Книги по разным темам