1. Оценить в процентах состояние компании: насколько оно хорошо, и насколько оно плохо. Сформулировать эту оценку в виде словесной формулы.

Состояние компании можно оценить, как плохое на 80%, а на 20% сохраняется надежда на выход из кризиса. Краткое описание проблем компании заключается в следующем. Компания работает на строительном рынке, который подвержен существенным колебания. Несколько лет назад поставщик компании подал иск о взыскании суммы долга и процентов за просрочку его уплаты. Сумма была небольшой по отношению к выручке компании, не превышала 10%, однако это вызвало череду негативных событий. Проигрыш в нескольких судебных инстанциях обострил проблему доверия инвесторов, особенно застройщиков. Кром е того, резкая девальвация российского рубля вызвала рост цен на строительные материалы, что потянуло за собой себестоимость вверх, а между тем цены по заключенным договорам на строительство пересмотреть было значительно труднее. Кроме того, проверяющие органы предъявили компании претензии в том, что она направляет деньги застройщиков не по назначению, то есть конкретные объекты, квартиры в которых проданы, тормозятся в пользу начала новых проектов, под которые собираются новые деньги. Таким образом, это привело к падению выручки, накоплению долгов, формированию суммы собственного капитала с отрицательным значением, что по российскому законодательству требует докапитализации или влечет ликвидацию компании.

Восстановить платежеспособность компании представляется очень сложной задачей.

• Провести оценку сильных и слабых сторон компании с учетом внешнего влияния.

К сильным сторонам компании относится значительный производственный потенциал вместе с сильной командой строителей и инженеров, способных возводить объекты большой степени сложности. Однако в связи с кризисной ситуацией кадровый потенциал значительно ослаблен, а производственные мощности используются в небольшой степени. У компании значительная нехватка денежных средств на продолжение строительства объектов, а о новых говорить не приходится. Поставщики согласны поставлять материалы только с предоплатой. У компании сменилось руководство, но возможности его не высоки, так как любое обоснование изменений требует инвестиций, которых у компании нет и привлечь их со стороны не представляется возможным из-за большого риска. Кроме того, изменениям не способствует вялая экономическая активность в стране, стагнация или слабый рост доходов населения.

Судя по текущему состоянию активов за последние 4 года сделаем трендовый прогноз на пять лет и расходящиеся линии собственного капитала (отрицательный) и краткосрочных пассивов показывают невозможность в этот период восстановления платежеспособности.

Коэффициенты ликвидности ниже рекомендуемого уровня и их восстановление к норме маловероятно.

Проблемы кроются в стагнации прибыли на отрицательных значениях.

Чистая выручка за анализируемый период 2014-2017 гг. увеличилась всего на 954 тыс. руб., то есть менее чем на 5%. Основная деятельность была убыточной.

Себестоимость услуг предприятия увеличилась на 14 495 тыс. руб. или 11,17% то есть она росла быстрее выручки, что обусловило убытки.(с 129 773 до 144 268 тыс. руб.).

• По таблицам на страницах учебно-методического материала 15-17 и 53-55 оценить глубину и тип кризиса в данной организации, дать заключении о возможности и успешности антикризисного управления.

Данный кризис можно охарактеризовать как находящийся в фазе III – развитие кризиса (усиление проявлений) ближе к фазе IV – максимизация кризиса (распад системы). В принципе максимизация может наступить в любой момент так как терпение кредиторов на пределе и уже осуществлена не одна программа оздоровления предприятия, проводимая менеджерами компании.

Это несомненно перманентный системный кризис, так как налицо его важнейшие признаки.

В источниках кризиса можно выделить: увеличение количества информационных фильтров (слухи, суждения и сплетни) и резкое падение качества информации.

Самые яркие признаки состояния: Катастрофическое отсутствие необходимых оборотных средств. Резкий рост дебиторской и кредиторской задолженности. Резкое падение качества принимаемых решений.

Реакция внешней среды: Гибель репутации, «гудвилла» и личных брэндов управляющих и сотрудников.

Реакция коллектива: Текучесть кадров, разбегающихся от кризиса.

Также кризис в организации можно отнести к типу КРИЗИС ЭКСТЕНСИВНОГО РАСШИРЕНИЯ.

Точка необратимости кризисных изменений – это сегментное и организационное расширение, так как в период интенсивного роста организации очень быстро увеличила производственные мощности, не обеспечив крепкие финансовые тылы.

Яркие критерии типа кризиса – Слабость, непрофессионализм управления.

Состояние капитала организации —  износ всех видов капитала.

Состояние финансовой подсистемы — истощение оборотного капитала в связи с резким ростом расходов на содержание устаревших видов капитала, в том числе, и человеческого.

Система управления и коллектив — кристаллизация управления (неадаптивность, косность в решения, страх изменений, боязнь потерять наработанное, принятие только стабилизационных решений, заложники стабильности и масштаба).

Состояние маркетинга —  Снижение качества продукции. Изменение ориентации организации с маркетинговой (производим то, что требует рынок) на производственную (продаем то, что производим).

Состояние корпоративной культуры — корпоративная культура реакционна и неизменна. Модель организационного поведения – авторитарна.

• На базе макета антикризисной программы на страницах 87-88 раздатки написать подробную программу для компании кейса с указанием дублирующих финансовых потоков, продуктов, с которыми компания будет выходить из кризиса и порядке действий в программе.

1 этап. Аккумуляция финансовых потоков:

Первичная санация: морфологический анализ внутренней среды компании (поэлементный) с целью поиска источников кризиса;

• анализ кризисных сегментов внутренней среды компании;
• принятие решения о целесообразности АУ;
• реструктуризация долгов;
• создание множественных поддерживающих финансовых потоков с помощью развития проекта производства строительных материалов.

У компании имеется подсобное производство стеновых сэндвич-панелей и пеноблоков, организованное на собственных площадях. Исходя из востребованности этих изделий на рынке города и области, можно попытаться расширить эти производства, чтобы создать мощную основу для роста денежного потока от основной деятельности. Для этого нужны небольшие инвестиции в дополнительное оборудование, ремонт помещения и маркетинг.

• ликвидировать все кассовые и мелкие финансовые разрывы внутри компании,
• сокращение численности топ-менеджмента;
• сокращение численности административно-линейного персонала;
• сокращение всех иррациональных трат в компании, включая траты топ-менеджмента;
• сокращение всех накладных расходов;
• отключение всех современных функций: управление персоналом в области развития и тренингов, маркетинг в области брэндирга и рекламной деятельности, IT-проекты, особенно функции «исследование и развитие»), стратегический менеджмент и организационное развитие; консолидация этих функций у антикризисного управляющего;
• сокращение персонала этих служб до минимально необходимого количества людей,
• сокращение (рациональное) социальной сферы и замораживание выплат бонусов и иных разовых вознаграждений;
• аккумуляция всех финансовых потоков у АУ.

2 этап. Антикризисная управленческая (организационная) и маркетинговая программа:

• сокращение ассортимента продуктов – достройка только зданий, которые можно реально достроить, остальные площадки со всеми документами (разрешения, лицензии и пр.) нужно продать;
• ужесточение контроля всех видов;
• формирование тоталитарной системы управления;
•  «убрать» организацию и лидера из социума; остановить все рекламно/брэндинговые, PR и прочие операции во внешней среде; можно убрать информацию о компании из Сети; все упоминания о ней;
• включить контрпропаганду, транслирующую информацию о кризисе;
• показать кризис коллективу с целью включить выживание и самоорганизацию;
• восстановить финансовую устойчивость, увеличение объема финансовых «карманов»;
• провести психотерапию «Никто не поможет нам, кроме нас самих».

3 этап. Санация и чистка:

• санация всех видов капитала по трем группам: высоколиквидный капитал, ликвидный капитал, неликвидный капитал;
• подготовка к сбросу или продаже все высоколиквидные и неликвидных группы капитала;
• диагностика ликвидных видов капитала и подготовка к их использованию;
• чистка персонала: цель – обеспечение снижения агрессивности коллектива и безопасности
• АУ необходимо убрать из компании: бывшее руководство: топ-менеджмент и высший средний менеджмент; идеологических сторонников старого руководства и стиля управления; рвачей; карьеристов; паникеров (истериков и «кликуш» с неуправляемым поведением); «пугачей»; людей с патологией агрессии (тяга к драке); создателей мошеннических «схем»; любых агентов чужого влияния).
• первичное управление саботажем и сопротивлением;
• санация продуктовой и маркетинговой зоны;
• санация системы сбыта;
• санация внешней среды;
• создание поддержки во внешней среде.

4 этап. Технологическая программа:

• выбрать маркетинговую стратегию;
• провести силами коллектива маркетинговые исследования;
• реставрировать системы сбыта по упрощенной схеме;
• создать ядро кадрового потенциала;
•  «натаскать» его на выполнение управленческих и маркетинговых операций и исследований;
• создать «агентов влияния» для постоянного поддержания низкого уровня агрессии;
• постоянно управлять сопротивлением и саботажем;
• усилить систему безопасности.