- Стандарты или нормы обслуживания: опишите в измеримой форме желаемый уровень обслуживания. Они устанавливают приоритеты для сотрудников, чтобы принести пользу себе, клиенту и компании. Они связаны с тем, что было сказано о способности служения, и стремятся к нулевому дефекту.
- Знаки обслуживания: это «дополнительные штрихи» компании, которые демонстрируют особую заботу о том, чтобы превзойти ожидания клиентов. Их проводят, как правило, сотрудники. Некоторые примеры: так называемые программы «вежливости», среди прочего отправляющие забытый в отеле предмет домой пассажиру.
- Обучение/обучение: все вышеперечисленное делает необходимым обучение персонала для получения оптимальных результатов. Его можно применять как к операционному, так и к реляционному. Одним из способов является CrossTraining, который позволяет узнать, как действует каждый отдел, его отношения с другими, знание сотрудников между собой, улучшение коммуникации и т. д.
- Награды: признание усилий и достижений сотрудников как на групповом, так и на индивидуальном уровне. Они не всегда и только материализуются в деньгах. Кроме того, должно быть ясно, что это не то же самое, что льготы, которые являются частью логической или естественной компенсации, которую персонал получает за принадлежность к компании. Награды основаны на заслугах и имеют ценность, пока они действительно заработаны.
Это в целом травматический этап для компании, поскольку существует естественное сопротивление изменениям, а также тот факт, что во многих случаях реализуются краткосрочные программы, в результате чего давление для поддержания желаемой производительности исчезает и возвращается к нормальному состоянию., старая рутина. Отсюда важность долгосрочного планирования.
Некоторыми эффективными способами поддержки непрерывности изменений являются постоянное обучение персонала для повышения его знаний и навыков; признание ваших достижений; пригласить его к участию в проработке целей, порождении мнения и выражении идей; делиться с ним информацией о достигнутом прогрессе в отношении поставленных целей.
Клиент не разъединяет составляющие услуги, преобладает общее впечатление, эффект «ореола». Это подтверждает сказанное о качестве обслуживания: оно основано на теории систем: одна часть выходит из строя, а остальные компоненты страдают. По той же причине качество тотально или его не существует. Вы не можете сказать, что «это обычное качество». Да, можно утверждать: «удовлетворяет меня эта услуга или нет». Согласно ожиданиям клиента, это будет окончательная оценка того, была ли услуга неудачной.
Чтобы увидеть вещи так, как их видит клиент, можно прибегнуть к «циклу обслуживания»:
Противоположностью этой схеме был бы «плохой цикл обслуживания», который начинается с неудовлетворенности клиентов, а его последствия распространяются, следовательно, на сотрудников и производительность компании.
Важно следить за тем, чтобы персонал не совершал ошибок, подобных тем, которые установил Альбрихд, назвавший их «7 смертными грехами»: апатия, отпор, холодность, вид превосходства, роботизм, регламентизм, уклончивость.
Улучшениеэто означает организованное создание выгодных изменений, это синоним прогресса. Повышение качества является основной частью программы обеспечения качества.
Предположим следующую ситуацию: есть гостиница «А», которая является лидером рынка и постоянно улучшает качество своих услуг. Это выгодно и, кажется, имеет светлое будущее. Гостиница «Б» не является лидером, но улучшает свое качество более быстрыми темпами. Эта ситуация для отеля А представляет собой явную угрозу, поэтому он должен внедрить немедленный процесс улучшения. Вам нужно будет инвестировать в качество.
Нет проекта благоустройства, не предполагающего инвестиций. Они в основном устанавливаются на 2 уровнях:
- разработать диагностику, которая выявит причины плохого качества и
- применять решения, устраняющие эти причины.
Затем мы перейдем к выбору проектов, которые являются осуществимыми и измеримыми.
Сам факт заговора об инвестициях заставляет многие компании пересматривать применение программ качества. Однако, как и ожидалось, уравнение инвестиций против Стоимость отказа (или некачественность) говорит в пользу первого.
Проектные группы и кружки качества — интересные инструменты для применения решений по улучшению качества. Они применялись в Японии с 1962 года, хотя происхождение идеи было западным.
Составляющие их люди обычно развивают повседневную трудовую деятельность, характеризующуюся скорее ручным, чем интеллектуально-оперативным содержанием. В этих группах они выполняют необычные творческие интеллектуальные задания, что вызывает хорошую мотивацию.
Они призваны судить и совершенствовать свою деятельность, поэтому необходимо, чтобы все они происходили из одной рабочей единицы. Ваше участие является добровольным. Это помогает развивать межличностные отношения, они начинают считать себя частью организации и обнаруживают важность собственной работы и ее последствия для компании в целом.
Чтобы кружки качества были успешными, высшее руководство должно четко определить некоторые моменты, прежде чем обращаться к персоналу, например: цель/и, количество участников, критерии отбора, продолжительность встреч, механизмы стимулирования (материальные и моральные) и т. д.
В кругах качества есть две внутренние фигуры: лидер и участники.
Необходимо обращаться с некоторыми инструментами, которые помогут в выявлении и решении проблем. Например, мы можем упомянуть, среди прочего: матрицу анализа данных, анализ Парето, диаграмму причинно-следственных связей Исикавы.
Причинно-следственные диаграммы
Эти диаграммы также названы в честь их создателя Исикавы; а в некоторых случаях и «рыбьей кости» из-за формы, которую они приобретают. Они представляют собой графический способ представления набора потенциальных причин, которые могут вызывать изучаемую проблему или влиять на определенную характеристику качества. Они используются для упорядочивания результатов процесса «мозгового штурма», отвечая на некоторый первоначальный вопрос, заданный группой, проводящей анализ.
анализ Парето
Это один из инструментов, используемых программами повышения качества для критического выявления и разделения нескольких проектов, вызывающих наибольшее количество проблем с качеством. Своим названием они обязаны итальянскому экономисту 18 века Вильфредо Парето, который заметил, что 80% богатства общества находится в руках 20% семей.
Матрица анализа данных
Методы анализа данных облегчают процесс выявления проблем, причин и решений и служат для выработки рекомендаций руководству. Матрица анализа данных упорядочивает данные, представленные на матричной диаграмме, таким образом, чтобы большой массив числовой информации можно было легко визуализировать и понять.
В период процветания и относительной стабильности 1950-х/60-х годов редко требовалось сильное лидерство. Раньше это был просто вариант. Но во времена радикальных перемен (представленных, например, глобализацией) присутствие лидера необходимо.
Хороший коммуникатор, разбирающийся в технологиях, гибкий и обладающий инновационной силой — вот некоторые из общих характеристик нынешнего лидера. Лидер является координатором, а не лидером группы. Облегчает задачу членов и должен способствовать повышению качества
Навыки, необходимые для осуществления лидерства, связаны со стилем, который менялся время от времени и от организации к организации. Из различных классификаций можно выделить в основном 3 стиля:
- Автократический: тот, кто принимает решения самостоятельно. Отсутствует участие, а также не поощряется инициатива или мотивация.
- демократическийГруппа участвует в принятии решений в
Функция предложений руководителя.
- позвольте сделать: Он вседозволен и, хотя лидер существует, он не выполняет свою роль и люди принимают решения самостоятельно.
В новой бизнес-среде, характеризующейся очень сильной конкуренцией, вы больше не можете иметь абсолютный контроль сверху организации, а также управлять действиями с берега. Полномочия должны быть делегированы, прежде всего, тем, кто производит и продает продукт/услугу и находится в непосредственном контакте с внешним потребителем и
внутренние, учитывая скорость, с которой необходимо реагировать на изменения. И скорость изменений не достигается, если нет обновленной информации.
Вышеупомянутые типы лидерства порождают развивающиеся этапы эволюции деятельности лидера в зависимости от зрелости лидера и сопровождающей его группы. Следующая диаграмма была составлена Танненбаумом и Шмидтом:
————————————- ►
свобода подчиненного
Диагональная линия указывает на разницу между властью, которой пользуется лидер, и свободой, которую он позволяет действовать своим подчиненным. Выделяют 7 стадий:
1-Лидер принимает решение и объявляет его. Обсуждения нет.
2-Лидер «продает» решение. Обсуждения нет.
3-Ведущий представляет решение и разъясняет сомнения. Обсуждения нет.
4-Лидер представляет решение предварительно и может быть изменено.
5-Лидер представляет проблему, получает предложения и принимает решение.
6-Лидер определяет ограничения и предлагает группе принять решение.
7-Лидер позволяет своим подчиненным действовать в установленных пределах и принимать собственные решения, без их вмешательства.
Роли менеджера и лидера существенны, но возникает проблема, заключающаяся в том, что обе фигуры не всегда могут совпадать. Лидер не всегда является менеджером, а менеджер не всегда обладает лидерскими качествами/навыками. Последнее было бы идеально. Успешные лидеры рассматривают лидерство как обязанность, а не как звание или привилегию.
Ларри Людевиг написал «10 заповедей эффективного лидерства»:
1-Познай себя и полюби то, что знаешь.
2-Это не должно быть то, что вы не хотите направлять. Я ожидаю того же, что и вы. готов дать.
3-Вы узнаете больше и будете лучше общаться, если будете держать уши открытыми и рот закрытым.
4-Вы должны знать свою команду и быть ее частью. Будьте готовы протянуть руку помощи.
5-Вы должны быть честны с собой и с другими. Примите и учитесь на своих ошибках и ошибках вашей команды.
6-Вы не должны избегать рисков, вы должны их контролировать.
7-Вы должны верить в себя.Ваша личная уверенность заразительна и повышает уровень доверия самой команды и к вам.
8-Вы должны знать, что наступательная позиция всегда превосходит оборонительную. Другими словами, действуйте, а не реагируйте.
9-Вы должны знать типы несоответствий и способы достижения компромисса. Вы должны способствовать достижению целей противоположной группы, достигая при этом своих собственных.
10. ТЫ НЕ БУДЕШЬ ЛИДЕРОМ, ЕСЛИ РАНЬШЕ НЕ СЛЕДОВАЛ. Хорошие лидеры направляют так, как они хотели бы, чтобы ими руководили.