Проблемы с точным теоретическим отображением организационной реальности привели к развитию так называемого ситуационный подход. Все больше и больше внимания уделялось обстоятельствам (и среде), в которых действовала организация. Руководители-практики все смелее повторяли, что универсальных теорий управления не существует, каждая хорошо описывает определенные элементы социальной реальности, а некоторые плохо, и каждая либо разработана на очень высоком уровне абстракции, либо не работает во многих конкретных случаях. Поэтому упор делался прежде всего на повторение решений, зарекомендовавших себя на практике, а не на создание вычурных теорий, применение которых приводило к различным, в том числе непредвиденным, эффектам. Анализировать саму организацию уже было недостаточно, необходимо было также учитывать окружающую среду.

Квинтэссенцией ситуационного подхода является изречение известного экономиста К. Киндлебергерачто правильный ответ на любой действительно интересный вопрос в экономике — «это зависит». Аналогичный подарок отношение! в известной притче Александра Македонского — когда Аристотель спрашивает! ему, что следует делать в той или иной ситуации на поле боя, утверждает он!, что это зависит от ряда условий, которые невозможно точно определить: нужно было бы находиться на поле боя и тогда можно было бы принимать конкретные решения, в то время как в теоретических интеллектуальных В игре существует так много допущений, что ряд даже противоречащих друг другу ходов может быть в равной степени оправдан.

В мире организаций это можно понять так: организации отличаются друг от друга. Окружение у них тоже очень разное. В данный момент времени положение каждого из них совершенно уникально. Поэтому согласно ситуационному подходу нельзя создать универсальное регу! каждая ситуация уникальна, и роль хорошего менеджера заключается в том, чтобы адекватно реагировать на обстоятельства. Отдельные теории могут служить определенным ресурсом интеллектуальных средств, но их выбор и применение могут быть определены только после установления обстоятельств.

Например, Т. Бернс и Г. М. Сталкер полагали, что разные типы среды обусловливают необходимость использования разных стилей управления. Они считали, что в зависимости от того, является ли среда организации изменчивой (часто меняются условия работы, возникают новые проблемы и обстоятельства) или постоянной, организации должны использовать разные стили работы. По их мнению, предприятия, работающие в стабильных, малоизменяющихся условиях, управлялись по механистической модели (с иерархической и жесткой структурой, далеко идущей специализацией, четким разграничением компетенций, с подробными инструкциями для каждой роли, важной ролью служебная должность и др.) — примером такой организации может быть, например, Почта Польши. В свою очередь, компании, функционировавшие в переменных в турбулентных условиях характеризовались адаптивным и органичным управлением (с мало формализованной и текучей структурой, слабо сформулированными задачами отдельных сотрудников и широкими компетенциями большинства из них, исчезновением каналов делового общения в пользу прямого общения и сотрудничества, важной ролью реальных компетенций, а не функций и т. д.). Современным примером может быть, например, 3M (и другие компании из ИТ-индустрии)..

Джоан Вудворд пришла к аналогичным выводам. В 1965 году она изучала в Великобритании, что за структураОрганизационные туры наиболее эффективны. Однако исследование показало удивительную вещь – разные стили, методы управления и организационные структуры не оказывают прямого влияния на их эффективность в опрошенных компаниях. Однако существовала связь между структурой организации и ее окружением, особенно технологическим (другими словами, способ функционирования компании во многом зависел от окружения). Структура обследованных организаций во многом зависела от типа используемой техники. Организации, производящие товары по индивидуальным заказам, малыми партиями и сериями, с использованием технологий низкой сложности, наиболее эффективно работали при низком контроле, высокой гибкости, небольшом количестве уровней управления и децентрализованном принятии решений. С другой стороны, компании, занимающиеся крупносерийным, стандартным производством, в больших количествах, с использованием сложных технологий, лучше всего справлялись с большей степенью контроля, централизованным принятием решений, большей степенью формализации. Таким образом, можно сделать вывод, что отдельные компании, чтобы добиться успеха, должны достичь гармонии между структурой и технологией..