Метод Boston Consulting Group (BCG).Это первый метод, используемый в стратегическом анализе учреждения, используемый для анализа и представления производственного портфеля. Это матрица из 4 полей, основанная на двух переменных, одна из которых относится к окружающей среде — росту рынка, а другая относится к потенциалу учреждения — относительной доле рынка. Анализ портфеля с использованием (матричного) метода.

БЦЖ связывается с:

•         с наблюдением за жизненным циклом продукции на рынке;

•         указание текущей фазы жизненного цикла нашей продукции;

•         с группировкой товаров по однородным стадиям жизненного цикла;

•         с вводом товарной матрицы и помещением каждого товара в одну из четырех возможных категорий;

•         анализ денежных потоков, связанных с каждым продуктом;

•         с разработкой стратегии по каждому продукту (инвестиция или ликвидация).

Каждый из продуктов учреждения должен относиться к одной из следующих четырех категорий.:

1.       Знаки вопроса, называемые «вопросительными знаками», представляют собой продукты, находящиеся в стадии внедрения жизненного цикла продукта, их доля на рынке невелика, а ее рост высок. Дилеммы — это дефицитные продукты с неопределенным будущим и неопределенными возможностями. Они не приносят положительных денежных потоков, однако их надлежащее софинансирование может, в свою очередь, превратить их в «звезды», обеспечив тем самым приток денежных средств для учреждения в будущем;

2.       Звезды, называемые «хитами», — это продукты, находящиеся в стадии роста своего жизненного цикла. Их доля на рынке велика. Наличие «звезд» в своем портфеле связано со значительными затратами на производственный отдел или маркетинговую деятельность, направленную на увеличение доли рынка, обеспечение его постоянного роста и построение сильной конкурентной позиции. Молодые «звезды» не приносят положительных денежных потоков, что связано с необходимостью постоянно нести расходы на свое развитие. Только зрелые «звезды» способны генерировать финансовый излишек. Наличие в портфеле учреждения (стратегической бизнес-единицы) «звезд» — хороший знак, ведь это продукты будущего, которые однажды смогут финансировать другие продукты, требующие инвестиций;

3.       Дойные коровы, также известные как «кормильцы», представляют собой продукты, которые находятся в стадии зрелости жизненного цикла продукта и имеют большую долю рынка. «Дойные коровы» — это товары, которые уже зарекомендовали себя на рынке и прочно закрепились в сознании покупателей. Они генерируют положительные денежные потоки и являются источником финансирования других продуктов учреждения. Хотя эти продукты не требуют значительных затрат, необходимо действовать таким образом, чтобы это позволило максимально продлить фазу зрелости жизненного цикла этих продуктов, что обеспечит максимально длительную профицитную и финансовую безопасность;

4.       Собаки (англ. Dogs), именуемые «костылями», — это товары, которые помещаются в фазу упадка жизненного цикла товара. Их доля на медленно растущем рынке невелика. Такие продукты не приносят положительных денежных потоков, а их слабая конкурентная позиция и медленно растущий рынок не вызывают надежд на улучшение в будущем. 

Схема 12. Матрица портфельного анализа в стратегическом анализе.

Источник: собственная разработка.

Полезность проведения анализа по методу БКГ для учреждений можно сформулировать в виде следующих рекомендаций:

1.       положительные денежные потоки получают от «дойных коров» и зрелых «звезд» — максимально продлевают их жизненный цикл на рынке;

2.       избыточные денежные средства, генерируемые дойными коровами, следует направлять на инвестирование в «дилеммы» и молодых «звезд» — для того, чтобы в будущем учреждение имело в своем портфеле дойных коров и, таким образом, приток денежных средств;

3.       сделать выбор среди «дилемм» и вывести с рынка те, для которых вероятная отдача от вложений в них наименьшая;

4.       убрать из продуктового портфеля «костыли», которые убыточны и требуют финансирования за счет других прибыльных продуктов. 

К преимуществам метода БКГ (матрицы) можно отнести представление фактических денежных потоков по конкретным видам продукции и использование этой информации при планировании наиболее выгодного производственного портфеля.

Его главный недостаток – включение и анализ только двух показателей. Использование показателя относительной доли продукции на рынке при анализе учреждений в большинстве случаев оправдано, однако может возникнуть ситуация, при которой учреждение, несмотря на низкое значение этого показателя, имеет сильные конкурентные позиции.

Метод консультантов по управлению McKinsey. Одним из методов стратегического анализа деятельности учреждения является портфельный анализ. Среди многих методов портфельного анализа наиболее разработанной является многофакторная матрица «9 полей» McKinsey Management Consultants, также известная как матрица General Electric (GE). Он позволяет проводить анализ и оценку рыночной позиции исследуемого объекта (например, СБУ — стратегическая бизнес-единица, продукт, поставщик и т.д.).

В этой методике рыночное положение исследуемого объекта (например, товара) определяется путем анализа двух групп факторов: • привлекательность рынка (отрасли), • конкурентная позиция.

Эта методика создает основу для принятия стратегических решений и вводит субъективные критерии оценки. Он также более статичен, чем динамичен, т. е. лучше определяет настоящую, а не будущую конкурентную позицию учреждения. Эффективное применение методики McKinsey (матрицы) на практике требует знания и соблюдения определенных правил при создании образа анализируемых объектов в системе (матрице): рыночная привлекательность — конкурентная позиция. Поэтому необходимо освоить и умело использовать соответствующие методические знания в этой области.

Практическое применение методики McKinsey, исходя из принятой системы координат, можно свести к следующим основным группам мероприятий:

•         при описании каждой оси системы координат — т.е. рыночной привлекательности или конкурентной позиции — необходимо указать, какие конкретно переменные использовать (с учетом факторов, особенностей, критериев) и их количество;

•         каждой из указанных переменных – с учетом ее важности для формирования всеобъемлющей картины рыночной привлекательности и конкурентной позиции – следует придать соответствующий вес;

•         каждый из анализируемых объектов (например, товар) должен оцениваться определенным образом, с точки зрения всех переменных, принятых в исследовании;

•         агрегировать частичную информацию (факторы, признаки) об объекте контроля, сводя ее к одной сводной числовой информации — по каждой оси в отдельности, что позволяет четко определить положение анализируемого объекта в системе координат; таким образом (имея координаты точки) каждый анализируемый объект помещается в системе координат в определенное место на плоскости;

•         к системе координат наносится схема (сетка) из 9 полей с обозначенными положениями объектов (изображенных точками) таким образом, что каждый анализируемый объект будет помещен в одно из 9 полей матрицы.

Выбор переменных.Это зависит от многих внешних условий, в которых действует учреждение, а также от предполагаемых целей учреждения и его потенциала (ресурсов и навыков). Не существует универсального списка переменных, описывающих рыночную привлекательность или конкурентную позицию. Совокупность переменных, характеризующих привлекательность рынка, зависит, прежде всего, от специфики отрасли, структуры рынка, спроса на данный вид продукции, уровня изменений внешней среды и т. д.

Сочетание переменных, характеризующих конкурентную позицию, в свою очередь, зависит, прежде всего, от цели учреждения, материальных, энергетических и финансовых ресурсов, маркетинговой деятельности, технологического прогресса, навыков и т. д.

Разные компании в зависимости от динамики внешней среды (ее элементов) и внутренних условий (ресурсов и компетенций) выберут для анализа различный перечень переменных.

Например, привлекательность рынка можно описать такими переменными, как: емкость, динамика и доходность рынка, спрос (объем, изменения, цикличность), интенсивность конкуренции, товары-заменители, уровень технического прогресса в отрасли, тип заказчика, перевозящего сырье.

В свою очередь конкурентную позицию можно описать следующим списком переменных: качество продукции, цена, лояльность покупателей, доля в продажах, уровень инвестиций, квалификация сотрудников, каналы сбыта, продвижение, уровень технологий, финансовая ликвидность, знание магазин.

Несмотря на наличие в литературе по данной теме списка различных списков переменных, представляется, что при создании списка переменных в собственных исследованиях следует учитывать такие величины (переменные): объем рынка, его рентабельность, конкуренцию ( структура, интенсивность), доля в продажах. 

Для определения степени интенсивности явления, описываемого переменной, выбираются конкретные мероприятия, от которых зависит конечный результат анализа и способ выполнения остальных последовательностей процедуры.

Например, долю в продажах (описывающую конкурентную позицию) можно описать тремя показателями:

•         абсолютная доля в продажах,

•         относительная доля в продажах,

•         доля, измеряемая объемом продаж по отношению к нескольким крупным игрокам отрасли.

С другой стороны, рентабельность продаж (характеризующая привлекательность рынка) может быть измерена средней нормой прибыли или коэффициентом валовой прибыли.

Определение весов. Возможно, что все переменные в равной степени формируют комплексную картину рыночной привлекательности и конкурентной позиции; в этом случае проблемы подбора весов не существует. Однако в большинстве случаев переменные, описывающие обе оси координат, имеют разное значение для формирования этой картины. В этом случае мы присваиваем определенные веса отдельным переменным (факторам, признакам).

Веса отражают важность, предполагаемую для отдельных переменных в связи с целями, поставленными перед учреждением, и его потенциалом. Поэтому они субъективны.

Мы устанавливаем веса отдельно для переменных оси рыночной привлекательности и отдельно для переменных оси конкурентной позиции.

Веса можно установить одним из двух способов:

•         В качестве весов берутся натуральные числа из любого диапазона, но чаще всего из диапазона <1, 5>,

•         правильные дроби в диапазоне <0,1> берутся как веса, так что их сумма равна 1 (или 100%).

Оба способа определения весов дают одинаковые результаты, и выбирается более простая для нас система определения весов.

Оценка анализируемых объектов.Он заключается в присвоении каждому из анализируемых объектов — с точки зрения всех используемых переменных (рыночной привлекательности и конкурентной позиции) — баллов из заранее определенного диапазона натуральных чисел (обычно из диапазона <1,5>). В этом случае анализируемому объекту присваивается оценка 3, если мы считаем, что состояние с точки зрения данной переменной идентично принятой модели (например, идеальное, желаемое, среднее состояние). Оценки 4 и 5 ставим, если состояние лучше стандартного, и 1 и 2 – если хуже.

Воздействие на оценку интенсивности состояния анализируемого объекта по отношению к данной переменной носит субъективный характер, так как зависит от индивидуального самочувствия лица, проводящего анализ. Одной из попыток минимизировать влияние субъективизма на оценку может быть использование в этом процессе эвристических методов.

Агрегация частичной информации.Каждый из анализируемых объектов имеет столько частичной числовой информации (отдельно по каждой оси), сколько переменных было использовано для его оценки. Чтобы однозначно ввести объект в систему координат, необходимо объединить частичную числовую информацию для получения одного значения для каждой оси системы.

Агрегация может быть выполнена одним из двух способов:

•         суммирование,

•         вычисление среднего арифметического.

Суммирование – это сложение всех баллов(из переменных, образующих заданную ось), присваиваемых анализируемому объекту отдельно по каждой оси. Это требует изменения оценок, присвоенных отдельным объектам, путем умножения весов переменных на баллы, присвоенные этим переменным, а затем сложения полученных таким образом значений.

Расчет среднего арифметического весов, присвоенных отдельным переменным и рейтингамон требует вычисления взвешенного среднего арифметического, т.е. сложения перемноженных весов и рейтингов и деления на количество переменных. 

После определения двух агрегированных значений координат для каждого анализируемого объекта можно однозначно определить их положение в системе координат в виде точки.

Распознавание положения объекта в системе координат.В результате выполнения описанных действий мы получим изображение точек в системе координат, показывающее положения анализируемых объектов.

Построить схему 9 полей в системе координат, и все¬Для того чтобы определить, в каком из полей будет находиться каждый анализируемый объект (точка), необходимо выполнить две группы действий, а именно:

•         определить пространство изменчивости

•         и разделить его.

Точка, представляющая анализируемый объект графически в системе координат, занимает определенное место.от уровня которого зависит позиция, от заранее определенного диапазона баллов и количества переменных, используемых для ее оценки (балл — объект). Минимальные и максимальные числовые координаты задаются для каждой оси отдельно, с принятым диапазоном баллов и количеством переменных, используемых при анализе.

Если принят диапазон рейтинга <1, 5>минимальная числовая координата будет оценена как «1» с точки зрения всех переменных, используемых для описания данной оси, а максимальная числовая координата будет оценена как «5». Оцененные таким образом объекты (гипотетические) требуют вычисления агрегированных координат так же, как вычислялись координаты анализируемых реальных объектов. Отрезок, соединяющий минимальную координату (оценка «1») и максимальную координату (оценка «5»), образует диапазон волатильности. Координаты всех анализируемых объектов будут включены в определенный таким образом числовой диапазон.

Схема 13. Матрица McKinsey (General Electric).

Источник: собственная разработка.

В случае сбора частичной числовой информации методом вычисления среднего арифметического область изменчивости, в которой будут располагаться все тестируемые объекты, всегда будет иметь вид квадрата с одинаковыми крайними координатами по обеим осям и равным границе значения числового диапазона, используемого для оценки объектов (для диапазона <1, 5> минимальная координата будет «1», а максимальная «5» для обеих осей). Это следует непосредственно из свойств взвешенного среднего арифметического. Таким образом, при использовании метода агрегирования среднего арифметического нам не нужно задавать диапазоны волатильности, поскольку они постоянны.

В случае объединения частичной числовой информации пространство вариативности примет вид прямоугольника с разными координатами экстремумов по обеим осям. В этом случае агрегирования каждый раз при анализе объекта следует определять диапазоны изменчивости, поскольку координаты экстремумов всегда будут разными (в том числе и для осей).

Во второй группе действий по определению положения объекта в системе координат указанное пространство вариативности разбивается на 9 полей путем отметки двух характерных точек с каждой стороны пространства вариативности (квадрата или прямоугольника). Проводя перпендикулярные линии (параллельные) сторонам пространства вариаций (квадрата или прямоугольника) через отмеченные точки, получаем разделение пространства вариаций на 9 полей. 

ВТаким образом, каждый анализируемый объект (точка) будет помещен в одно из полей созданной диаграммы. Перенося признаки и свойства каждого поля диаграммы на анализируемые объекты (которые там были обнаружены), можно интерпретировать полученное изображение (например, рыночная привлекательность данного товара может быть низкой, средней или высокой.

Следует отметить, что определение точек раздела пространства вариативности в принципе может производиться по различным формулам. На практике, однако, обычно используется формула: «делить поровну», т. е. две точки деления стороны квадрата или прямоугольника задаются (для каждой оси) таким образом, чтобы три получающихся отрезка были равны. Когда граничные значения диапазонов волатильности равны 1,5, то известны координаты точек деления и они всегда равны 2,33 и 3,67.

Основной задачей портфельных методов является оценка выбранных направлений деятельности учреждения (система: продукт — рынок) с точки зрения анализируемых переменных. Он позволяет проводить анализ и определение возможностей развития, а также устанавливать и реализовывать соответствующие направления деятельности (развития) учреждения.

Если построение методики (матрицы) McKinsey рассматривать с точки зрения основных допущений, то следует, что эффективно функционирующим учреждением является тот, деятельность которого сосредоточена в наиболее выгодных сегментах рынка, а его продукция характеризуется сильная конкурентная позиция.

Поэтому учреждениям нерационально работать в тех сегментах рынка, которые непривлекательны, и инвестировать в продукты со слабой конкурентной позицией.

Приведенные выше допущения вытекают непосредственно из стратегий, предлагаемых матрицей McKinsey для выбранных групп продуктов, расположенных в определенных полях матрицы, которые, в свою очередь, характеризуются различными уровнями интенсивности системных переменных (рыночной привлекательности и конкурентной позиции).

Использование методики McKinsey позволяет диагностировать, на основе анализа внешней среды (внешний фактор) и ресурсов и компетенций вуза (внутренний фактор), текущего производственного портфеля, а также определения его сильных и слабых продуктов и установки стратегий для их отдельных групп.

Изображение товаров в выкладке (матрица)указывает, какие группы продуктов следует оставить в своем портфеле, используя стратегию роста или сохранения соответственно, а от каких следует отказаться (уйти с рынка). Позиционирование продуктов в конкретных полях матрицы указывает, когда использовать стратегию «урожая», какие продукты требуют субсидий, какие действия следует предпринять, чтобы сделать средние продукты прибыльными, и, в конечном счете, какие продукты следует изъять с рынка.

Жизненный цикл продуктаявляется одним из методов (приемов) анализа фаз развития рыночного продукта. Метод, важный для каждой компании, в связи с проблемами предлагаемого продукта (услуги). В нем представлена история, настоящее и прогнозируемое будущее продукта (товаров или услуг), и эта информация должна учитываться при формулировании и реализации продуктовой стратегии, разработке бизнес-стратегии.. 

Жизненный цикл продукта иллюстрирует процесс постепенного приобретения, сохранения и снижения способности конкретного продукта удовлетворять потребности, желания и предпочтения потребителей. Этот цикл протекает с момента выхода товара на рынок («рождение»), сохраняется («жизнь») на нем и заканчивается его изъятием («смертью»); это не то же самое для разных продуктов.

На кривой жизненного цикла товара можно выделить следующие фазы: внедрение, рост, зрелость и спад.

Вводный этапэто период медленного роста продаж продукции по мере ее доставки на рынок. Отсутствие прибыли в этой фазе цикла вызвано высокими затратами на внедрение продукта и относительно низкими доходами от продаж. При представлении нового продукта вы можете установить высокий или низкий уровень для каждой из маркетинговых переменных, таких как: • цена, • продвижение, • распространение, • качество продукта.

Целью установления высокого уровня расходов на продвижение, в частности на рекламу, является информирование о товаре, а последующие (дальнейшие) мероприятия в этом отношении — укрепление и закрепление его позиций в осведомленности покупателей. С учетом уровня цен и продвижения можно построить матрицу, указав следующие четыре стратегии, которые можно использовать в этой фазе цикла:

1.       стратегия быстрого сбора сливок;он заключается во внедрении нового товара по высокой цене и при интенсивном продвижении. Предприятие требует высокой цены для достижения потенциально высокого уровня валовой прибыли на единицу продукции. Чтобы убедить рынок в преимуществах товара, несмотря на высокий уровень цен, он несет большие затраты на продвижение. Интенсивное продвижение направлено на ускорение уровня проникновения на рынок. Эта стратегия имеет смысл, если большая часть потенциальных потребителей не знает о существовании продукта. А те, кто знает, готовы купить его по желаемой цене. Эта стратегия также помогает бороться с конкуренцией, продвигая и укрепляя бренд;

2.       стратегия медленного взбивания;он заключается во внедрении нового товара по высокой цене и при плохом продвижении. Высокая цена облегчает максимизацию валовой прибыли с единицы продукции, а низкие расходы на продвижение снижают затраты на маркетинг. Эта стратегия имеет смысл, когда размер рынка ограничен, большинство клиентов знают о продукте, покупатели готовы платить высокую цену, а потенциальная конкуренция не опасна;

3.       стратегия быстрого проникновения;он заключается в выводе на рынок нового товара по низкой цене и с большими затратами на продвижение. Эта стратегия должна обеспечить максимально быстрое проникновение на рынок и наибольшую долю рынка. Оно оправдано, когда рынок велик, отсутствует осведомленность о существовании данного товара, большинство покупателей чувствительны к цене, имеется сильная потенциальная конкуренция, а удельные издержки производства учреждения снижаются по мере увеличения его масштабов и накопления опыта в учреждение;

4.       стратегия медленного проникновения;заключается в выводе на рынок нового товара по низкой цене и с небольшим уровнем затрат на продвижение. Низкая цена способствует быстрому принятию продукта, а поддержание низких производственных затрат позволяет учреждению получать прибыль. Считается, что существующий спрос обладает высокой эластичностью по ценам и негибкостью по отношению к рекламным акциям. Такая стратегия оправдана при высокой осведомленности покупателей о существовании данного товара на рынке, рынке большом и чувствительном к цене, а конкуренция на нем невелика.

Фаза ростапериод быстрого принятия продукта рынком и значительного повышения прибыльности. Характеризуется острой конкуренцией за лидирующие позиции.

Это проявляется в том, что учреждение предпринимает множество шагов, чтобы поддерживать быстрое развитие рынка как можно дольше:

•         улучшает качество продукта и оснащает его новыми функциями и улучшает стиль;

•         представляет новые модели и дополнительные продукты;

•         выходит на новые сегменты рынка;

•         увеличивает доступность продукта и выходит на новые каналы сбыта;

•         меняет продвижение и рекламу с повышения осведомленности о продукте на формирование предпочтительного отношения покупателя к продукту;

•         снижает цену, чтобы привлечь следующую группу чувствительных к цене покупателей.

Учреждение, применяющее данную стратегию развития рынка, укрепит свои конкурентные позиции, но повлечет за собой дополнительные затраты. Выделяя ресурсы на улучшение продукта, продвижение и распространение, учреждение может занять доминирующее положение. В то же время он должен отказаться от максимизации текущей прибыли в надежде увеличить ее в будущем.

Фаза зрелостиэто период замедления темпов роста продаж продукции, связанный с уже полученным признанием большинства потенциальных покупателей. Прибыль стабилизируется, достигая наивысшего уровня в жизненном цикле продукта. Это напрямую связано с высоким уровнем продаж, достижением эффекта масштаба и сокращением расходов на маркетинг.

Стадию зрелости можно разделить на три подпериода:

1.       зрелость роста- это первый подпериод, в котором темп роста продаж начинает снижаться;

2.       стабильная зрелость- рынок насыщен, продажи стабилизировались;

3.       истекающий срок погашения- абсолютный уровень продаж начинает падать, и покупатели переключаются на потребление других товаров. На этапе зрелости некоторые учреждения отказываются от своих более слабых продуктов, предпочитая концентрировать свои ресурсы на более прибыльных продуктах и новых продуктах. В то же время они могут недооценивать высокий потенциал старых продуктов. Этот потенциал можно использовать, изменив стратегию в отношении рынка, продукта и комплекса маркетинга.

Модификация рынка- учреждение может попытаться расширить рынок за счет продукции своего зрелого бренда, используя два фактора, определяющих объем продаж (продажи — количество пользователей бренда, умноженное на частоту использования продукта в расчете на одного пользователя).

Количество покупателей данного товарного бренда можно увеличить тремя способами:

1.       завоевать признание тех, кто еще не использовал продукт;

2.       выйти на новые сегменты рынка;

3.       завоевать клиентов конкурирующих компаний.

Продажи также можно увеличить, убедив нынешних пользователей продукции данного бренда увеличить свои ежегодные покупки благодаря следующим стратегиям:

1.       увеличение частоты использования;

2.       повышенное одноразовое использование;

3.       новое и более разнообразное использование.

Модификация продукта — стимулирование продаж может быть достигнуто путем изменения характеристик продукта с использованием следующих стратегий:

1.       стратегия улучшения качества;

2.       стратегия улучшения функций;

3.       стратегия улучшения стиля.

Модификация комплекса маркетинга- продажи данного продукта также можно увеличить, изменив один или несколько элементов маркетингового комплекса, в том числе:

1.       цена (скидка, скидки, рассрочка и т.д.);

2.       распространение (новые каналы);

3.       продвижение (способ коммуникации, использование различных инструментов комплекса продвижения);

4.       услуги (расширение).

Фаза отказаэто период значительного снижения продаж и прибыли. Продажи снижаются по разным причинам, включая: • технический прогресс,

• изменения в моде и потребительских вкусах,

• усиление внутренней и внешней конкуренции, • появление заменителей и др.

Все это приводит к чрезмерному избытку производственных мощностей, частым снижениям цен и падению прибыли. По мере падения продаж и прибыли некоторые учреждения уходят с рынка, а те, что остаются, сокращают количество предлагаемых продуктов.

Диаграмма 14. Динамика продаж и финансового результата в жизненном цикле товара.

Источник: собственная разработка.

Чтобы надлежащим образом обращаться со стареющими продуктами, учреждение должно решать многочисленные задачи и принимать трудные решения:

•         выявление слабых продуктов;

•         определение маркетинговой стратегии;

•         решение отказаться от продукта. 

Жизненный цикл продукта не всегда следует этим фазам. Форма кривой на графике и продолжительность жизненного цикла товара очень изменчивы. Кроме того, сложно однозначно определить, на какой стадии находится данный продукт.

Жизненный цикл технологии.Метод жизненного цикла продукта также используется для изучения срока службы техники. Это один из инструментов для изучения конкурентоспособности учреждения в области технологий. Конкурентоспособность технологии измеряется ее инновационностью, «чистотой» (экологичностью) и мастерством применения.

В связи с конкурентной ценностью часто выделяют следующие виды технологий:

•         базовые технологии, широко используемый, легкодоступный, с небольшой конкурентоспособной стоимостью;

•         ключевые технологии, формирующие основу конкурентоспособности продукции; овладение ими в совершенстве — основное условие успеха; находятся под особой защитой от конкуренции;

•         экспериментальные технологии, при относительно небольшом воздействии, имеют определенный будущий потенциал для превращения в ключевые технологии; они также находятся под особой защитой от конкуренции. 

Сильное конкурентное положение на рынке занимает учреждение, использующее ключевую технологию, позволяющую производить продукцию высокого качества и с относительно низкими удельными затратами.

Использование экспериментальных технологий способствует достижению конкурентного преимущества в будущем. Обязательным условием оценки фактической ценности данной технологии является определение существующей фазы ее жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла технологии в основном совпадают с фазами жизненного цикла продукта.

Метод SWOT-анализа.SWOT-анализ может использоваться для совместного анализа и оценки как среды учреждения, так и его потенциала (ресурсов и компетенций). Это простой и в то же время всеобъемлющий метод стратегического анализа (среды и учреждения одновременно).

Название этого метода (анализ) представляет собой аббревиатуру английских слов: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Его цель состоит в том, чтобы оценить, в какой степени ресурсы и компетенции учреждения соответствуют потребностям и требованиям среды, в которой оно работает и конкурирует.

Определение условий и компонентов среды, а также потенциала (ресурсов и навыков) учреждения, а также их анализ и оценка позволяют определить возможности и угрозы, исходящие от среды, а также сильные и слабые стороны. слабые стороны учреждения, что в свою очередь позволяет задать направление его развития, один из важнейших элементов построения стратегии, программы и стратегического плана. 

В SWOT-анализе важно овладеть умением сочетать возможности и угрозы со стороны среды с сильными и слабыми сторонами потенциала учреждения, чтобы умело использовать сочетание этих групп факторов для определения цели будущих действий, улучшить стратегическое положение учреждения.

Это также универсальный инструмент, позволяющий определить, какие факторы организация может формировать в соответствии со своими потребностями, а какие только учитывать (ибо не имеет на них влияния) при построении стратегии.

Поэтому суть метода SWOT состоит в правильном распознавании сильных и слабых сторон внутренней ситуации учреждения, а также ее возможностей и угроз, возникающих в результате влияния внешней среды, знание которых необходимо для правильной формулировки. стратегии, сохраняя при этом соответствие между ресурсами и навыками учреждения и условиями окружающей среды.

Конкретные стратегические ситуации с учетом сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз могут быть оформлены в следующие стратегические модели.:

1.       модель стратегии макси-макси(СО — Система сильных сторон — возможностей) — в такой модели будет учреждение, в котором сильные стороны преобладают над слабыми, а в его среде шансы преобладают над угрозами. При таком расположении групп факторов сильные стороны института позволяют использовать возможности, возникающие во внешней среде. Таким образом, учреждение сосредотачивает свою деятельность на постоянном укреплении своей конкурентной позиции. Такая стратегия связана с расширением и диверсифицированным развитием (это проявляется, в том числе, в выводе на рынок новых продуктов, развитии производства узлов и деталей, увеличении инвестиций в конкретную область, интенсивном проникновении на рынок, расширении операций на международном рынке). шкала и др.).

2.       модель стратегии мини-макси(WO — Weaknesses — Opportunities system) — такая модель применима к институтам, где слабые стороны преобладают над сильными, а его среда создает благоприятные факторы для развития возможностей. В такой ситуации при формировании стратегии действия должны быть ориентированы на использование выявленных возможностей с целью устранения или нейтрализации слабых сторон. Примером такой стратегической ситуации будет приобретение лицензии на новую технологию или заключение стратегического договора с учреждением, уже имеющим такую технологию (устранение слабых мест) в условиях интенсивного роста спроса на выпускаемую продукцию. на основе этой технологии (возможности), которая, в свою очередь, может способствовать улучшению — знает конкурентную позицию учреждения на рынке. На практике такая стратегия характеризуется повышением производительности труда, снижением уровня удельных затрат, приобретением новых компетенций,

3.       модель стратегии макси-мини(система СТ — Сильные стороны-Угрозы) — такая модель характеризуется большим внутренним потенциалом учреждения, которому можно противопоставить неблагоприятную систему внешних условий (угроз), препятствующих его эффективному функционированию и развитию, с максимальным использованием его многочисленные сильные стороны. Примером адекватных действий в такой стратегии является внедрение инноваций, снижение удельных затрат, расширение заданного сегмента рынка, поиск новых рынков, поиск путей обхода ограничений на выход на новый рынок. Например, сильная организация с хорошей конкурентной позицией, работающая в условиях серьезного падения спроса, может устранить или выкупить одного из конкурентов с рынка, захватив его долю рынка, или инициировать комплекс маркетинговых мероприятий, повышающих спрос,

4.       модель мини-мини-стратегии(WT — Weaknesses-Threats договоренность) — такая модель относится к учреждению, чей потенциал изменений

отлично работает во враждебной среде. У него нет значительных сил для противодействия угрозам. Стратегия мини-мини в основном сводится — в оптимистическом варианте — к выживанию или слиянию с другим учреждением, а в пессимистическом варианте — к ликвидации.

Результаты SWOT-анализа в конкурентных условиях также позволяют учреждению:

•         эффективно использовать и укреплять свои сильные стороны;

•         ослабить или убрать эффекты слабостей;

•         искать и надлежащим образом использовать возможности, возникающие в окружающей среде;

•         обнаруживать и по возможности предотвращать угрозы (неблагоприятные внешние условия).

Метод SWOT (анализ) позволяет разработать уникальную стратегию с учетом анализа условий и существенных элементов внешней среды, а также конкретных ресурсов и компетенций учреждения, а также определить, какими ресурсами и навыками оно реально обладает и как она намерена использовать свои возможности, реализуя стратегические цели.

Грамотно проведенный SWOT-анализ значительно снижает риск основной деятельности учреждения, в то же время обеспечивая ему наиболее благоприятное, с многих точек зрения, направление развития.