После постановки стратегической цели разрабатываются различные альтернативные стратегии (сценарии) и варианты стратегических ходов. Эти исследования должны обеспечить эффективное и действенное реагирование на изменения в окружающей среде, а также последовательную реализацию предполагаемых целей. Определение стратегии заключается в междисциплинарном подходе к стратегическим вопросам, т. е. постоянным и важным вещам и процессам, содержащим большое количество неизвестных или неопределенных факторов, и в создании многовариантных концепций, описывающих будущие ситуации и предполагаемые направления развития. Это управляемый процесс воображения, подкрепленный соответствующей информацией о будущем, позволяющий создавать различные видения и программы действий, включая стратегические сценарии. Следовательно, это предпринимательский, творческий, инновационный,.
В процессе разработки стратегииважную роль играют умственные способности стратега, оказывая решающее влияние на:
• способность распознавать характер проблем и задач,
• понимание требований, присущих различным ситуациям,
• уместное (адекватное типу меняющихся требований) определение набора базовых стратегий и связанных с ними перспективных целей,
• построение программы, а затем стратегического плана, например в виде смешанной («портфельной») стратегии.
В этом процессе следует использовать так называемое проблемное пространство, непредвзято подходить к новым явлениям и ситуациям, ориентироваться на принципы действия, создавать видение будущих состояний среды и искать наиболее благоприятные идеи для эффективного функционирования и развитие компании на гипотетических условиях.
ВАЖНЫЙ
Разработка стратегии требует отрешенности от текущей ситуации, творческого воображения, умения выявлять проблемы и предвидеть будущее. Здесь часто возникает диссонанс познания, связанный с тем, что будущее обычно формируется силами, условиями и ресурсами, отличными от тех, которые сформировали текущую картину реальности. Создатели стратегии должны это осознавать, а также иметь возможность принимать решения при неполной информации в условиях риска и неопределенности..
Политика, процедуры и правила работы связаны со стратегией.
1. Политикаявляется общей, широкой детерминантой действий, препятствующих или направленных на достижение предполагаемой цели; это искусство достижения цели. Политика обычно не предписывает точных действий, которые должны быть предприняты, но определяет границы, в которых должны быть достигнуты цели. Таким образом, на практике политика помогает претворить стратегию в жизнь. Политика существует на всех уровнях организации. Типичное учреждение имеет политики, которые применяются ко всей организации, а также политики, которые применяются к ее составным частям.
2. Процедураэто последовательность взаимосвязанных действий, установленных в хронологическом порядке, ведущих к достижению намеченной цели. Процедура шаг за шагом описывает, как должны выполняться повторяющиеся действия. Процедуры, как правило, не допускают гибкости и уступок. Установленные и формализованные процедуры известны как стандартные операционные процедуры.
3. Правилав свою очередь, они определяют принятие или отказ от определенных действий в заданных стратегиях. Правила не оставляют сомнений относительно того, что мы должны делать. Они в основном не допускают никакой гибкости или отступления. Правила, в отличие от процедур, не обязательно должны указывать последовательность действий.
Основные модели формулирования и реализации стратегии включают::
• синоптическая модель(предполагает последовательную процедуру рационального подхода к стратегии, т.е. определение желаемых будущих состояний и ее реализацию);
• эвристическая модель(достижение удовлетворительного решения за счет упрощения сложной ситуации, чаще всего с использованием эвристики: наличие, репрезентативность, причинность и обобщение);
• инкрементная модель(при процедуре «малых шагов» достигается частичное равновесие и улучшается ситуация в различных сферах организации, снижается риск действий, но это не дает возможности внесения кардинальных изменений);
• организационная игровая модель(адаптация путем переформулировки цели и задач, изменения формальной структуры социальной и технической подсистем; учитывает изменчивость внешней среды и устанавливает постоянные правила игры, с высокой степенью риска);
• модель ресурсов(Источники конкурентного преимущества заключаются в институте, анализе и оценке собственных ресурсов — компетенций, выборе стратегических ресурсов и ключевых навыков и умелом использовании их комплексного сочетания).
Сам способ формулирования стратегии может быть разным:
• Текущий,
• будущее,
• дальновидный,
• рациональный,
• синоптический,
• инкрементный,
• линейный,
• статический,
• динамичный,
• переговоры и другие
ВВ общих чертах формулирование стратегии представляет собой процесс приспособления потенциала учреждения к установленной стратегической цели и предполагаемым условиям окружающей среды, факторам и средствам функционирования в течение времени, охватываемого стратегией.
Обычно это аналитический процесс, включающий:
• определение видения и миссии учреждения;
• анализ его внешних условий (среды);
• оценка внутренней ситуации (ресурсов и компетенций) организации;
• установление общей цели или основного направления действий;
• создание вариантов (альтернатив) стратегии и выбор наиболее выгодной ее формы.
На основе исследований, проведенных консалтинговой группой McKinsey, установлен определенный набор факторов, оказывающих существенное влияние на эффективность реализации стратегии и определяющих эффективность работы учреждения.
Они включают:
• структура(Структура); организационная схема и соответствующий информационный поток, определяющий иерархию и способ разделения и объединения задач;
• системы(англ. Системы); процессы и потоки, которые показывают, как работает организация (например, система закупок, производственные процессы, система продаж, система контроля качества, информационные системы и т. д.);
• стиль(Стили); поведение менеджеров;
• сотрудники(англ. Staff); деятельность, направленная на поддержку развития управленческого персонала и формирование основных ценностей управленческой команды;
• общие ценности(Общие ценности); система ценностей, учитываемая при постановке стратегических целей; эти ценности признаются большинством сотрудников учреждения;
• навыки(Навыки); доминирующие характеристики, возможности и компетенции учреждения.
Стратегическое планирование в общих чертах представляет собой аналитический и формализованный процесс постановки целей, разработки и реализации стратегии, включая разработку системы стратегического контроля; осуществляется при активном участии высшего руководства учреждения.
Следует отметить, что определение цели и разработка стратегии включает в себя: формулирование видения и миссии, анализ и оценку среды и потенциала (ресурсов и навыков) учреждения, постановку общей цели (или основного направления действий), разработку нескольких варианты стратегии (придумывая в каждом из них способы и приемы достижения цели и необходимые ресурсы) и выбирая из них наиболее выгодный. Реализация стратегии в жизнь заключается главным образом в: переводе стратегии в соответствующие оперативные планы, программы действий и бюджеты, система стратегического контроля, в свою очередь, в основном проверяет и оценивает, реализуется ли стратегия по плану и приносит ли она пользу. предполагаемые эффекты.
Стратегическое планирование выполняет иные функции, чем оперативное планирование.
Основные различия между стратегическим и оперативным планированием заключаются в следующем:
1. стратегическое планирование находится в ведении высшего руководства учреждения, оперативное планирование — в ведении руководства более низкого уровня;
2. стратегическое планирование находится под сильным влиянием субъективных систем ценностей и взглядов руководства;
3. потенциальный набор альтернативных вариантов при стратегическом планировании гораздо больше, чем при оперативном планировании;
4. стратегическое планирование характеризуется более высоким уровнем неопределенности, чем оперативное планирование, и риск сложнее оценить;
5. стратегическое планирование характеризуется более длительными временными рамками, чем оперативное планирование;
6. стратегическое планирование относится ко всему учреждению и комплексу его задач, а оперативное планирование касается исполнительных решений подчиненных организационных единиц;
7. стратегические планы разрабатываются целостно и содержат меньше деталей, чем операционные планы.
Таким образом, стратегическое планирование представляет собой процесс принятия решения о том, что наиболее выгодно для будущего учреждения, чем оно должно заниматься, каковы будут его рынки, какие получатели — клиенты и как обеспечить эффективное функционирование и эффективную работу всего организации, так и ее развития.
Стратегическое планирование характеризуется такими чертами, как:
• комплексность, т. е. необходимость ее реализации в перспективе всего учреждения;
• креативность, т.е. поиск наиболее выгодных инновационных решений в системе, включающей потенциал учреждения и элементы среды, а также их взаимоотношения;
• предвосхищение, то есть заблаговременное распознавание проблем, условий деятельности, возможностей и угроз со стороны окружающей среды, а также сильных и слабых сторон компании/учреждения.
Стратегическое планирование помогает менеджерам предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и решать их до того, как они станут трудными и все более сложными, а также видеть рискованные возможности и определенные конкурентные угрозы и выбирать между ними.
Стратегическое планирование в компании ставит такие задачи перед выполнением, как:
• минимизация риска ошибочных решений;
• определение будущих операционных пространств для предотвращения случаев так называемого материального и временного принуждения;
• снижение сложности за счет стабилизации способов ведения дел и ожиданий;
• концентрация отдельных решений в комплексном общем плане с учетом факторов, ограничивающих действия.
Схема 11. Этапы стратегического планирования (отдельные последовательности).
Источник: собственная разработка.
На определение общей цели или основного направления действия и способов его осуществления влияют как условия ближней и дальней среды (создающие возможности или создающие ограничения или даже угрозы), так и внутренняя обстановка локального сообщество, в основном качество и размер ресурсов, а также навыков и компетенций, что выражается в сильных и слабых сторонах этого сообщества (диаграмма 15).
Наиболее часто используемым методом выявления и оценки условий внешней среды и факторов внутренней ситуации является SWOT-анализ. Он дает возможность выявить внешние возможности и угрозы, исходящие из внешней среды, а также внутренние сильные и слабые стороны (сильные и слабые стороны) анализируемого местного сообщества.
Сопоставление рассмотренных элементов дает конкретную матрицу решения, а значит, и аналитическую основу для выделения ключевых стратегических направлений и постановки стратегической цели.
Распространенные ошибки, допускаемые в SWOT-анализе, включают принятие сильных сторон за возможности и угрозы за слабые стороны, а также неспособность принять во внимание их динамический характер.
Ключевые стратегические направлениясуществуют различные движущие силы и обстоятельства, особенно те, которые могут возникнуть в будущем, важные для функционирования и/или развития всего местного сообщества. Например, стратегическими направлениями могут быть:
• продукты,
• рынки,
• конкурентоспособность,
• технологии,
• производственные способности,
• методы продаж,
• каналы распределения,
• сырье и материалы,
• ценности природной среды,
• выгодное географическое положение,
• транспортные узлы,
• этническая разница,
• культурные традиции,
• производственные традиции,
• близость к городам,
• близость к государственным границам и т.д.
Если своевременно не предпринять соответствующие действия, при возникновении неблагоприятных обстоятельств это может затормозить социально-экономическое развитие местного сообщества. Такая ситуация требует приоритизации действий, определения их последствий по важности, постоянству и срочности. Диаграмма Парето (правило 20/80) может быть полезна при определении ключевых стратегических вопросов.
Ошибка, допущенная на этом этапе, — уступить давлению срочных дел и событий над важными. Упущенная возможность сегодня может и часто становится угрозой завтра. Во избежание этой ошибки стратегические вопросы (факторы) следует расположить в соответствии с иерархией стратегических областей.
После того, как стратегия сформулирована, разрабатываются и реализуются стратегический план и программа действий. На основе рамочной программы детали стратегического плана и конкретной программы действий должны разрабатываться небольшими группами людей с привлечением других компетентных лиц для оказания помощи.
В окончательной разработке стратегического плана развитиясоциально-экономический аспект местного сообщества, следует выделить следующее:
1. основные функции области, предмет деятельности — что? как? с кем? Почему?
2. направления развития с указанием развивающихся и исчезающих направлений — где?
3. размер и структура ресурсов (средств), необходимых для достижения целей — кто? какие? зачем?
4. сроки исполнения плана — когда?
5. ответственные лица и учреждения — кто?
Реализация стратегии, точнее стратегического плана, означает создание организационных, технических и финансовых условий, необходимых для достижения целей. Также необходимо создать благоприятный социальный климат (например, разъясняя, убеждая, в том числе), применяя политики и процедуры для поддержки стратегии. Этот этап также включает в себя создание системы, информирующей о ходе реализации стратегии на практике.
Его реализация требует более активного участия местного руководства и лидеров неформальных групп, необходимых для участия в управлении процессом реализации и преодолении различных сопротивлений и других связанных с этим трудностей.