Конкурентная позиция — это касается положения данной компании, ее продуктов или услуг на широко понимаемом рынке. Он определяет возможности и угрозы, вытекающие из него. Компания оказывает большое влияние на свое положение на рынке. Стратегии, которые он реализует, способы достижения поставленных целей и использование комплекса маркетинга (4Р) определяют его конкурентное положение на рынке. На него влияют репутация, финансовые показатели, ассортимент продукции и т. д.

Конкурентная позиция может быть иначе известна как роль компании.. Это название связано с пониманием процесса конкурентного воздействия компании на окружающую среду как игры в театральном представлении, в котором каждому участнику отведена четко определенная роль. Таким образом, роль представляет позицию, которую занимает компания в отношениях со своими конкурентами. Эта позиция играет такую же роль по отношению к другим экономическим агентам. Выбранная позиция не является фиксированной или постоянной в системе конкурентных коммуникаций компании. Она может меняться, и в этом случае меняется и роль.

Объективно компания выбирает роль через:

•         аналитические данные об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала компании в отрасли,

•         анализ компаний-конкурентов по уровню конкурентоспособности и степени их конкурентного потенциала,

•         определение части рынка, контролируемой этой компанией и компаниями-конкурентами,

•         аналитические данные о масштабах перспективных рыночных ниш,

•         аналитические данные о желательности и возможности диверсификации деятельности компании и ее конкурентов.

Субъективная предпосылка выбора роли. Уровень компетентности и профессиональных навыков менеджеров компании, наличие продуктивных бизнес-идей в арсенале компании, а также способность руководства компании привлекать такие идеи. Под влиянием выбранной роли компания начинает реализовывать свои стратегические цели, методы, виды и формы конкурентного поведения. Это влияние обычно постоянно в пределах одной роли, которую выбрало руководство компании. Менеджмент компании не должен быстро менять стратегии, методы, формы и типы конкурентного поведения под влиянием сиюминутных соображений, если к тому времени уже выбрана конкретная роль на местном, региональном или национальном рынке.

По конкурентной позиции (роли) компании можно разделить согласно классификации, предложенной Филиппом Котлером, на следующие типы.:

•         лидеры рынка, контролирующие 40% и более рынка,

•         претенденты на лидерство — компании, которые доминируют на рынке в 30%,

•         блото — так называемые зависимые участники рынка; в том числе компании, стабильно удерживающие часть рынка (укорененные в рыночных нишах), около 20% рынка,

•         новички — заняты поиском рыночной ниши. Компании, которые не достигли 10% доли на рынке, должны постоянно анализировать ее, чтобы сохранить свою конкурентную позицию.

Матрица БКГ это самый старый, самый известный и в то же время самый простой и до сих пор очень полезный метод представления производственного портфеля и инструмент стратегического контроля. Название метода происходит от американской консалтинговой компании Boston Consulting Group, которая первой применила этот инструмент в 1969 году. Метод позволяет оценить потенциал развития компании и определить ее стратегическую позицию. Используя этот метод, компания может определить, какие товары (домены) следует вывести из ассортимента, а какие должны приносить больше прибыли в будущем. Предполагается, что продукт, имеющий доминирующую долю на рынке, создает финансовый излишек. Это связано с тем, что большая доля рынка приносит дополнительные преимущества, такие как: экономия за счет масштаба, большая рыночная власть.

С помощью матрицы БКГ можно графически представить результаты взаимодействия факторов, контролируемых фирмой, и неконтролируемых.. Контролируемые лица расположены по оси абсцисс и представляют собой относительную долю рынка, т.е. отношение доли рынка аудируемого лица к доле рынка наиболее важного конкурента; неконтролируемые факторы, напротив, располагаются на оси ординат и определяют скорость роста рынка данной организационной единицы.

Относительную долю рынка можно также определить как:

•         отношение продаж данной компании к продажам всего рынка анализируемой продукции,

•         сравнение продаж трех крупнейших конкурентов с продажами анализируемого предприятия,

•         отношение продаж крупнейшего конкурента к продажам компании,

•         отношение трех ведущих конкурентов к сумме их нормализованной доли рынка и их нормализованной относительной доли рынка.

Однако для определения второго фактора, а именно динамики роста рынка, можно использовать один из приведенных показателей.:

• среднегодовой прирост продаж в постоянных ценах,

•         среднегодовой рост продаж в текущих ценах,

•         прогноз ожидаемого среднего роста продаж за четыре года,

•         прогноз среднего роста продаж на ближайшие десять лет, начиная с исходной точки.

Для построения матрицы BCG необходима следующая информация.:

1.       Каков жизненный цикл продукта компании?

2.       Какой финансовый оборот создает каждый продукт?

3.       Какова рыночная доля продукта по отношению к самому крупному конкуренту?

Собрав приведенную выше информацию, каждый продукт можно поместить в одно из четырех полей матрицы БКГ, которые:

1.       звезды- иначе известные как «хиты». Это продукты, которые требуют такого большого финансирования, что они не создают излишек. Однако это не означает, что от них нет дохода. Инвестировать в звезду очень выгодно, потому что темпы роста рынка высокие, а сам продукт конкурентоспособный и развивающийся. Со временем звезды могут превратиться в дойных коров. Здесь мы можем выделить:

•         молодые звезды- товары и услуги, требующие больших финансовых затрат, поскольку они находятся в процессе увеличения своей доли на рынке,

•         старые звезды -продукты и услуги в основном самофинансируются.

2.       Дойные коровы- продукты, которые питают организационную единицу. Рост рынка медленный, но благодаря большой доле рынка они имеют сильную и стабильную позицию. Это продукты, которые генерируют чистый излишек для компании и могут финансировать другие продукты, инвестиции или быть поддержкой для развивающихся звезд.

3.       Вопросительные знаки- иными словами, дилеммы, это дефицитные продукты, возможности которых трудно определить. Для них характерна низкая доля на быстрорастущем рынке. Они приносят небольшой доход компании, но в долгосрочной перспективе, если в них вложиться, могут стать звездами.

4.       собаки- иными словами, шарики и цепи, это продукция, не приносящая существенного излишка и не имеющая перспектив развития.. Рост рынка низкий, как и их доля. Они являются результатом потер конкуренция на рынке, который уже полностью насыщен данным видом услуг. Поэтому следует учитывать возможность ухода из данного сектора рынка, так как эти продукты поглощают слишком много финансовых ресурсов, принося взамен небольшой доход.

Схема 7. Матричная модель БКГ.

Источник: собственная разработка.

Все группы продуктов и наилучшие возможные действия, связанные с их разработкой, стабилизацией или утилизацией, представлены ниже.

Таблица 8. Основные стратегические концепции по версии BCG

Рыночная позиция продукта	Ориентация на рынок	Прибыльность	Необходимые инвестиции	поток наличных денег
звезды	Сохраняйте или увеличивайте свою долю рынка	Большой	Существенный	Ноль/отрицательный
Дойные коровы	Сохранить долю рынка	Большой	Существенный	Определенно положительный

Идеальная ассортиментная программа предприятия должна характеризоваться достаточно большой долей стабилизировавшейся на рынке продукции — дойных коров, в настоящее время финансирующих разработку других продуктов, и продукты разработки – звезды, которые в будущем превратятся в дойных коров Систематически проводимый анализ БЦЖ также позволяет оценить развитие продукта во времени. Желаемая схема этого развития предполагает последовательное превращение продуктов из знака вопроса в звезду, а затем в дойную корову.

Компания добьется образцовой ассортиментной программы, когда дилеммы будут приносить 10% дохода, звезды будут гарантировать 30% дохода, дойные коровы будут приносить 40-50% дохода, а собаки будут приносить около 10-20% дохода. 

Для улучшения результатов портфельного анализа, проведенного с использованием матрицы БКГ, необходимо:

•         излишки денежных средств, полученные благодаря дойным коровам, будут направлены на развитие вопросительных знаков и субсидирование звезд, цель — укрепить положение звезд и создать новые звезды из вопросительных знаков,

•         устранить вопросительные знаки с неопределенными перспективами, чтобы вам не пришлось в них вкладываться,

•         исключить собак с рынка и не инвестировать в них,

•         заботьтесь о дойных коровах, чтобы они приносили доход как можно дольше.

На рубеже последних нескольких лет можно заметить увеличение использования этого метода, особенно консалтинговыми компаниями. Матрица БКГ имеет как преимущества, так и недостатки. Преимущество заключается в простоте его применения, а недостатки вытекают из чрезмерного упрощения реальности за счет учета только двух измерений..

АДЛ-матрицав противном случае она называется матрицей зрелости сектора. Это метод анализа портфеля, который был разработан в 1970-х годах в консалтинговой компании Артура Д. Литтла. Идея модели ADL предполагает, что способность продукта приносить прибыль является результатом конкурентной позиции компании и зрелости сектора. Средства

Чем сильнее конкурентная позиция товара, тем выше его шансы на получение излишка.

Также стоит отметить, что здесь важно понятие фазы жизненного цикла товара. Как заявляли создатели матрицы ADL, рыночный успех компании коренится в продуктовых инновациях. Эти инновации позволяют развивать все ячейки компании, укрепляют ее позиции среди конкурентов и являются предпосылкой для доминирования на рынке. Успеха могут также добиться продукты, принадлежащие к зрелым или сокращающимся секторам, если их конкурентная позиция сильна.

Проведение анализа портфеля включает четыре основных этапа:

1.       Выделение направлений деятельности компании (самостоятельных стратегических сегментов).

2.       Оценка стратегических сегментов на основе двух групп критериев: внешних и внутренних факторов.

3.       Размещение сегментов на двумерных таблицах, т.е. матрицах.

4.       Анализ структуры портфеля, целью которого является определение оптимальной стратегии.

Обратите внимание, что матрица ADL используется для тех же целей, что и матрица BCG и матрица McKinsey. Также правила построения этих моделей одинаковы.

Матрица ADL строится на основе двух переменных: конкурентной позиции компании и степени зрелости отрасли (входит в качественные значения).

Конкурентное положение предприятия в данной отрасли

Это касается анализа компании, она является равнодействующей ключевых факторов успеха компании. Он состоит из пяти пунктов:

•         доминантный — позволяет контролировать поведение конкурентов,

•         сильные — мы можем проводить политику в отношении выбранного выбора, в то же время не подвергая себя потере своих позиций в долгосрочной перспективе,

•         благоприятный — высокая вероятность исполнения стратегии и сохранения позиции в долгосрочной перспективе,

•         неблагоприятный – объясняет непрерывность деятельности, что является результатом достаточно хороших результатов, дает возможность воспользоваться общей терпимостью сильнейших конкурентов,

•         маргинальный — несмотря на неудовлетворительные эффекты, позволяет улучшить ситуацию, которая должна быть значительной.

Степень зрелости компании/рынка состоит из четырех фаз жизненного цикла продукта:

•         start-up – этап, на котором продукт выводится на рынок,

•         рост,

•         зрелость,

•         отклонить.

Матрица ADL содержит от 20 до 30 полей (количество зависит от количества включенных фаз). Эти поля содержат коты, отражающие товары или однородные ассортиментные группы. Размер кружка показывает размер сектора, а отмеченные срезы кружков свидетельствуют о доле исследуемой единицы во всем секторе. Матрица ADL позволяет правильно распределять ресурсы и управлять продуктовыми стратегиями организации. Благодаря использованию этой матрицы производственный портфель может быть правильно сформирован. Это означает, что компания предлагает продукты будущего, со стабильным положением на рынке, которые могут финансировать продуктовые инновации и затраты на их вывод на рынок.

Мы выделяем следующие стратегии развития предприятия:

•         естественное развитие – адресовано компаниям, работающим в отраслях, находящихся в начальной фазе жизненного цикла и имеющих относительно сильную конкурентную позицию. Развитие основано на привлечении ресурсов в областях деятельности предприятия, имеющих хорошую конкурентную позицию,

•         отбор – фокусируемся на слабых сегментах (пытаемся сделать их конкурентоспособными), разумные инвестиции – важно решить, стоит ли фокусироваться на всех секторах или на более перспективных,

•         ликвидация — сокращение или отказ от деятельности в сферах со слабыми позициями. 

Использование матрицы ADL позволяет определить стратегические траектории, определяющие путь развития компании в заданных секторах на основе сценария успеха и неудачи.

Наиболее распространенная траектория успеха — это линия, иллюстрирующая развитие сектора с момента, когда он вступает в фазу старта с маргинальной позиции, до момента, когда он достигает доминирующего положения в падающем секторе.

Доминирующее или сильное положение сохраняется реже на всех этапах жизни отрасли.

С другой стороны, траектория неудачи является результатом неправильных решений в отношении продуктовой и инвестиционной политики, что приводит к маргинальному положению компании..

Матрица McKinsey- иначе ее называют матрицей привлекательности продукта или привлекательности отрасли, а также матрицей GE. Построение этой матрицы основано на двух предположениях:

1. Мы должны действовать в наиболее привлекательных секторах, мы убираем продукты из менее привлекательных секторов.

2. Мы должны инвестировать в продукты с сильной конкурентной позицией, отказываясь от тех продуктов, где она слаба. 

Использование матрицы отраслевой привлекательности позволяет определить направление развития компании, ведущей диверсифицированную деятельность. Это означает, что благодаря распределению продуктов в матрице мы можем определить, по отношению к каким продуктам следует применять стратегии роста, для каких – стратегии обслуживания с субсидиями, а какие следует ликвидировать с помощью стратегии выхода с рынка..

Это матрица из девяти полей, построенная на основе двух переменных: привлекательности отрасли — той, в которой действует эта стратегическая единица (привлекательность отрасли можно определить на трех разных уровнях: высокой, средней и низкой) и конкурентоспособности. положение данного подразделения в секторе (мы оцениваем его как сильное, среднее и стабильное). Для построения матрицы McKinsey необходимо установить набор критериев для: оценки привлекательности сектора и оценки конкурентной позиции данного субъекта.

Современная экономика характеризуется гиперконкуренцией и определяется как состояние, при котором изменчивость правил конкуренции в рыночной игре настолько велика, что выживают только те компании, которые обладают наибольшей приспособляемостью, скоростью и маневренностью..

Сегодняшние клиенты хотят, чтобы их обслуживали быстрее, дешевле и наиболее подходящим для них способом, а не для компании. Это означает, что компании вынуждены проводить радикальные организационные изменения.

В Модел пяти сил Портера показывает, как внешние силы влияют на компанию. Согласно этой модели, для создания стратегии руководство компании должно понимать и уметь правильно реагировать на указанные внешние силы, поскольку именно они определяют уровень конкурентоспособности компании. Слабость этой модели в том, что она фокусируется в первую очередь на внешних силах, влияющих на предприятия.

Модель цепочки создания ценности, разработанная М. Э. Портером, представляет деятельность организации как систематизированную последовательность действий, направленных на обеспечение конечного пользователя ожидаемым продуктом и сопутствующих управленческой и консультационной деятельности. Это подразделение предназначено для проведения анализа, позволяющего выявить источники затрат, прибыли и потенциальных конкурентных преимуществ.

М. Э. Портер различал основные функции от деятельности организации, вспомогательные функции и прибыль, получаемую в результате их интеграции (прибыль).). Основная деятельность состоит из: подготовки производства, производства и продаж. Каждая из них далее делится на подфункции.

•         Предпроизводственная функция включает исследования и разработки, проектирование продукции, закупку сырья, материалов, комплектующих, энергии и тепла, а также устройств и технологий, транспортировку, хранение, контроль запасов и планирование поставок.

•         Производственная функция заключается в производстве изделий, их хранении, сборке, внутренней транспортировке, отделке, упаковке, испытании и поддержании работоспособности приборов и машин.

•         Функция продаж включает распределение и доставку получателям, рекламную деятельность, ремонт, техническую помощь, техническое обслуживание и поддержание контактов с клиентом.

Вспомогательная деятельностьсостоит из процессов управления бизнесом. Из-за разных отраслей деятельности вспомогательные виды деятельности на каждом предприятии будут сосредоточены на разных элементах. Его можно разделить на две области:

•         Область стратегического управления предприятием (формулирование миссии, видения и стратегии развития, а также конкуренция).

•         Область функциональных стратегий, поддерживающая реализацию стратегий, сформулированных в рамках стратегического управления, и обеспечивающая эффективное выполнение основных функций.

В настоящее время начинает доминировать взгляд на бизнес-стратегию, основанный на концепции экономической ренты и рассматривающий предприятие как совокупность навыков.

Такой подход к бизнес-стратегии выполняет объединяющую и интегрирующую роль и ставит его далеко впереди других механизмов принятия стратегических решений.. Он подчеркивает необходимость адаптации внутренних навыков компании к внешнему рынку, на котором она работает. Внутренняя среда компании с точки зрения ее ресурсов и навыков более важна для определения стратегической деятельности, чем внешняя среда.

Вместо сосредоточения внимания на сборе ресурсов, необходимых для реализации стратегии, определяемой условиями и ограничениями внешней среды (модель ввода/вывода), ресурсный подход указывает на уникальные ресурсы и навыки как на основу стратегии компании.

Выбранная стратегия должна позволить компании максимально использовать свои ключевые компетенции по отношению к возможностям, существующим во внешней среде.. Это должно позволить компании достичь устойчивого конкурентного преимущества за счет постоянного развития существующих и создания новых ресурсов и навыков в ответ на быстро меняющиеся рыночные условия.