Для небольших компаний очень важно определиться с формой, в которой будет вестись деятельность, в том числе на внешних рынках. Их ограниченные возможности требуют точного/четкого определения сферы деятельности. В основном малые компании, решившие установить контакты на новых зарубежных рынках, выполняют функции:

•         экспортеры продукции,

•         субподрядчики,

•         импортеры продукции.

Можно сказать, что субподряд для иностранных компаний также является формой экспорта, но в силу определенной стратегической специфики его предлагается рассматривать как отдельный вид деятельности. Для того чтобы оценить возможности малых компаний по осуществлению вышеуказанной деятельности на внешних рынках, стоит рассмотреть всю цепочку добавленной стоимости. Он состоит из действий, представленных на рисунке ниже.

Схема 6. Цепочка добавленной стоимости.

Источник: собственная разработка.

Компетенции малого бизнесав отдельных видах деятельности различны, но выход на внешние рынки требует их определенного сочетания. Экспортеры, если они хотят занять устойчивую конкурентную позицию на глобализированном рынке, должны обращать внимание в первую очередь на качество предлагаемой продукции.

Стратегия низкой стоимости малым компаниям очень сложно использовать из-за:

•         очень сильное ценовое давление, особенно со стороны стран Дальнего Востока, которые все больше присутствуют на международных рынках,

•         отсутствие возможности для небольших компаний извлекать выгоду из эффекта масштаба, т. е. снижения постоянных затрат на единицу продукции за счет увеличения масштабов производства,

•         ограничение значения низкой цены на рынках развитых стран, где приоритет отдается уникальной продукции.

Предоставление продукции высокого качества является многогранным процессом и включает в себя:

•         ценность использования продукта,

•         долговечность изделия,

•         дизайн,

•         материалы, из которых изготовлено изделие,

•         престиж, связанный с использованием продукта,

•         выполнение требований социальной ответственности (например, соблюдение экологических норм или трудового законодательства при производстве),

•         гарантия и ее условия,

•         характер распределения,

•         обслуживание во время продажи,

•         послепродажное обслуживание.

Выполнение этих требований к качеству влечет за собой необходимость правильной организации каждого из видов деятельности, представленных в цепочке добавленной стоимости. 

Следует еще раз подчеркнуть, что на рынках развитых стран, в том числе на рынках ЕС, растет значение высокого качества. Только продукты с высоким интеллектуальным вкладом не могут быть легко скопированы. Этот факт влечет за собой необходимость уделить особое внимание сфере исследований и разработок и маркетинга. Малые предприятия имеют шанс на существование здесь только в случае далеко идущей концентрации собственной деятельности.

Стратегия субподряда несколько отличается от экспорта. От субподрядчиков в первую очередь ожидают снижения затрат и соблюдения определенных технологических режимов, а саму технологию и даже оборудование зачастую предоставляет заказчик услуги. При такой стратегии небольшие компании могут прекрасно функционировать на международных рынках. Их позиции можно было бы укрепить, если бы предложение формировалось большим числом компаний и если бы они присутствовали на внешнем рынке в виде определенной субподрядной сети. В этом случае также следует рекомендовать специализацию.

Импортеры продукциидолжны сосредоточить свое внимание на маркетинге продукта и достижении каналов сбыта. Необходимые компетенции компании относительно невелики, но текущая и потенциальная конкуренция практически не ограничена. Также стоит упомянуть партнерские решения, позволяющие небольшим компаниям работать на глобализированных рынках: создание сети кооперации отечественных компаний для совместной экспансии на зарубежные рынки, использование совместных предприятий для разработки совместных технологических или маркетинговых проектов, использование аутсорсинга (субподряда) для зарубежных партнеров, либо размещение деятельности в районах, где расположены кластеры (агломерации компаний определенной отрасли), т. е. в районах, где сравнительно легче найти партнеров для развития сотрудничества.

Организационные изменения.При этом следует учитывать, что по мере развития деятельности на зарубежных рынках небольшая компания будет вынуждена принять решение о расширении собственной организационной структуры. Интернационализация связана с несколькими фундаментальными изменениями в функционировании, которые могут касаться, среди прочего, таких вопросов, как:

•         расширение пространственного диапазона деятельности компании,

•         расширение ассортимента,

•         увеличение объема производства,

•         совершенствование продукции и ее профилирование в соответствии с требованиями различных рынков.

Вслед за этими изменениями возникает необходимость адаптации организационной структуры к новым задачам и требованиям.

Компания должна решить вопросы, связанные с:

•         коммуникация,

•         информационный поток, выполняя необходимые анализы для различных рынков,

•         проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и разработка новых продуктов,

•         создание новой сети отношений с партнерами, формирование имиджа компании в новой среде или количественные и качественные изменения в сфере занятости.

Конечно, не все эти явления должны происходить одновременно. Все зависит от типа вовлеченности компании на зарубежный рынок и в какой степени решение об интернационализации влияет на изменение текущей стратегии.

Говоря об организационных изменениях, можно выделить определенные этапы эволюции организационной структуры малого предприятия:

•         предприниматель выполняет всю соответствующую деятельность, не дистанцируясь от каких-либо функций; часто принимает непосредственное участие в производственном процессе или предоставлении услуг; решает повседневные проблемы, чтобы поддерживать гибкость организации; в связи с малым потенциалом компании и дефицитом персонала (функции управления полностью сосредоточены в руках собственника) преобладает краткосрочное мышление; успех зависит от личных качеств, компетенций, способностей и установок владельца;

•         если предприятию удается пережить первую фазу функционирования и в среде появляется благоприятный набор возможностей, происходит развитие ресурсов, деятельности и, прежде всего, возможностей развития, стоящих перед предприятием;такой ситуацией может быть интернационализация компании; ключом к успеху на этом этапе развития является решение предпринимателя передать часть своих компетенций другим людям; владелец таким образом становится «капитаном команды», передавая часть обязанностей профессионалам (специалистам в области производства, маркетинга и т. д.); отсутствие решения о передаче прав влечет за собой возрастающие трудности для собственника в решении всех проблем застройки; если принять во внимание уровень сложности в компании, связанный с интернационализацией, действия, заключающиеся в делегировании полномочий, предстают как абсолютная необходимость;

•         с увеличением ассортимента и разнообразия рынков, и в частности в связи с выходом компании на зарубежные рынки, может возникнуть необходимость выделения подразделений, отделов и даже целых подразделений в организационной структуре компанииответственность за успех компании на определенном географическом рынке; организационная структура больше не определяется только товарными, финансовыми или маркетинговыми вопросами, все более важными становятся вопросы, связанные с пространством.

Описанные выше организационные изменения следует вводить с особой осторожностью. Слишком ранние действия по расширению организационной структуры приводят к чрезмерным затратам компании. Слишком позднее внесение изменений или внесение неуместных изменений приведет к снижению эффективности работы компании. Несомненно, однако, что интернационализация деятельности компании влечет за собой необходимость если не расширения организационной структуры, то хотя бы возложения на нее определенных обязанностей и установления ответственности отдельных сотрудников за функционирование компании на внешних рынках.