Конфликты в коллективе при назначении нового руководителя структурного подразделения

Оглавление

 

 

 

Введение. 2

1      Теоретическая часть. 3

2      Аналитическая часть. 10

3      Практическая часть. 14

Заключение. 21

Список литературы.. 23

Приложение. 24

 

 

 

Введение

На практике часто возникают проблемы при назначении нового руководителя структурного подразделения компании. Для успешной адаптации нового руководителя структурного подразделения в коллективе нужно проводить анализ типичных ошибок, допускаемых при данном событии. Эти ошибки часто приводят к конфликтам, из-за которых производительность этого структурного подразделения оказывается низкой, а часто – работа на какое-то время оказывается парализованной. Поэтому тема работы является весьма актуальной.

Всесторонний анализ конфликта в структурном подразделении компании как на микро-, так и на макроуровне, в том числе и с точки зрения коллектива подразделения, и с точки зрения топ-менеджмента, поможет поиску оптимального пути разрешения конфликта. Современные рыночные трансформации ведут к усложнению предпринимательской деятельности и в организациях вектор внутриорганизационных взаимодействий изменяет свой характер, и конфликт в таких условиях стал одной из важнейших меток, маркеров, показывающих наличие проблем организации деятельности структурного подразделения.

Цель данной работы — исследование содержания, причин конфликта на примере структурного подразделения организации ООО «Авто».

Для достижения этой цели был проведен анализ существовавшего в структурном подразделении компании конфликта при назначении нового руководителя. Была изучена природа конфликта и ситуации конфликтности при назначении руководителя структурного подразделения. Данный конфликт был рассмотрен с позиций социологии управления. Влияющие на формирование конфликта факторы были рассмотрены с разных позиций, показана их специфика, исследованы особенности межгрупповых и межличностных конфликтов при этом назначении, выявлены причины определены стратегии разрешения этого конфликта.

 

 

1        Теоретическая часть

Смена руководства структурного подразделения компании — это шанс для этой организации добиться более высоких результатов в поле ее деятельности. Смена руководства в то же время — это всегда является стрессовой ситуацией как для самого нового руководителя, так и для коллектива, что само по себе чревато практически регулярными конфликтами.

То как влияют на производительность организации отношения коллектива с ее руководителем свидетельствуют данные опроса, проведенного Фондом Общественное Мнение (ФОМ)[1].

Рис. 1. Результаты распределения ответов на вопрос «Как вы думаете, хорошие отношения между руководителями и подчиненными в целом помогают успеху организации, мешают или никак на нем не сказываются?»

Конфликт в трудовом коллективе структурного подразделения – это взаимодействие членов этого коллектива, которое характеризуется наличием острых противоречий, противоборством, сопровождающиеся отрицательными эмоциями. Конфликт в трудовом коллективе – это столкновение мнений и интересов, оценок по поводу трудовых и личных отношений между представителями различных групп в трудовом коллективе. Трудовые конфликты таким образом, являются разновидностью социального конфликта, объектом которого являются как сами выступают трудовые отношения, так и условия их обеспечения. Трудовые конфликты могут протекать латентно, то есть в скрытой форме, а могут выливаться во внешние формы, к которым относятся:  собрания, демонстрации,  митинги, забастовки[2].

Особенности ситуаций, безусловно, зависит полностью от сложившейся в структурном подразделении ситуации, предшествующей смене руководителя структурного подразделения, значит проблемы и конфликты, которые в этом случае встают перед новым руководителем и коллективом, а значит, острота конфликтов и их конкретные причины зависят во многом от обстоятельств, смене руководства сопутствующих. В то же время связанный со сменой руководства целый ряд проблем, на всех уровнях управления одинаков. Поэтому можно подготовиться заранее к такой стрессовой ситуации и быстро разработать «новичку» стратегию вхождения в новую должность. Новый руководитель ведь должен не только успокоить быстро коллектив, но и также справиться с бурными и ожидаемыми переменами на рынке. Сегодняшняя ситуация во внешней среде сама по себе богата конфликтами, так как неустойчива. Поэтому новому руководителю нужно мотивировать сотрудников правильно, чтобы заставить их поверить в правильность своей линии и тому как она соотносится с общей стратегией компании. Эти проблемы, как правило, в той или иной форме возникают при любой причине смены руководства[3].

Можно сформировать и вполне типичные ситуации и конфликты, с которыми новый руководитель структурного подразделения сталкивается[4], а именно:

  1. До смены нового руководителя в коллективе структурного подразделения были проблемы с эффективностью деятельности.

Как правило, многих устраивает такая ситуация, ведь при этом можно не так напряженно работать. Понимая это, топ-менеджмент стремится кадровыми перемещениями наладить работу своего структурного подразделения. Новый руководитель, компетентный, грамотный, резко повышает в этом случае требования, применяемые практически к каждому сотруднику, что у многих, ясное дело, вызывает негативную реакцию, явное и скрытое сопротивление предлагаемым изменениям[5].

  1. Смена руководства происходит по естественным причинам, но уровень профессиональных качеств руководителя, вновь назначенного в это структурное подразделение ниже, чем уровень развития сложившегося коллектива.

Вновь назначенный руководитель структурного подразделения действует своими, отличными от принятыми здесь методами, выдвигает свою программу деятельности, а сложившиеся в коллективе традиции, установки, не позволяют принять нововведения, им нужна своя программа развития, которую нельзя совместить с позицией руководителя. Мотивация сотрудников в результате этого конфликта снижается и падает, соответственно, результативность их деятельности.

  1. В коллективе есть свой авторитетный лидер, в профессиональном отношении достаточно компетентный, но назначение нового руководителя структурного подразделения для многих в этой ситуации станет неожиданностью, прежде всего – для самого этого неформального лидера.

В силу инертности мышления коллектив старается любыми способами отторгнуть нового руководителя, не принять его. Дополнительным осложняющим эту ситуацию моментом, может стать отличие стиля работы нового руководителя, который независимо от его демократичности или автократичности, многих может не устраивать. Ситуация чревата возможным отвлечением усилий коллектива от работы на цель его назначения в организации на другое, конфликтное взаимодействие, может даже произойти «раскол» коллектива.

  1. Коллектив структурного подразделения принял вновь назначенного руководителя хорошо, но этот руководитель уже в самом начале своей работы испытал скрытое или открытое сопротивление, которое ему оказывает один из членов коллектива, на эту руководящую должность имевший собственные виды.

Большинство членов коллектива личностные, организаторские и профессиональные качества нового руководителя оценили высоко. Однако обида несостоявшегося руководителя велика, и он в силах подвергнуть обструкции все нововведения руководителя – его обидчика. Он может ставить под сомнение его инициативы и может настраивать коллектив на их неприятие, что не способствует улучшению в структурном подразделении его социально-психологического климата.

  1. Новый руководитель структурного подразделения и начинает ставить на видные места в структурном подразделении своих людей — проверенных, надежных, которых он знает в работе.

В коллективе в этом случае может возникнуть напряженная ситуация, вызванная противостояния между этими двумя командами. Для представителей «старой» команды, чаще всего, локализация ее и увольнение — это вопрос времени, и в течение какого-то времени после смены руководства они должны покинуть организацию и ли жить по новым правилам.

  1. Прежний руководитель структурного подразделения переходит на новое место работы и всю свою команду уводит с собой.

При этом зачастую происходит не только «утечка мозгов», но и готовых наработок, конфиденциальной информации, и даже — потеря клиентов. Возможность увода ключевых специалистов часто является способом мести если бывший руководитель структурного подразделения уходит из-за конфликта с топ-менеджментом. Это для компании наиболее опасная ситуация: для увольняющихся сотрудников, очевидно, данный руководитель является лидером, он значит для них больше, чем корпоративная культура компании, с ее имиджем на рынке, брендом и продукцией.

Это наиболее распространенные ситуации, которые в той или иной степени, а также в их комбинации могут описать большинство конфликтов[6].

Рассмотрим определяющие успех нового руководителя факторы.

Около трети всех вновь назначенных руководителей, по имеющимся осторожным оценкам, в течение первого года терпят неудачу. Для компаний, где такие конфликты возникли, смена руководства обходятся недешево. Для несостоявшегося руководителя неудавшаяся попытка занять высокую должность может стать началом крушения карьеры[7].

Если смена руководства структурного подразделения приводит к улучшению в нем ситуации, то это подтверждает удачность проводимой кадровой политики компании. Люди, показавшие себя более удачливыми в той же отрасли, чаще всего могут удавалось гораздо быстрее адаптироваться к новой ситуации, чем люди со стороны. Им проще отличать второстепенное от главного. Подход «варягов» к решению проблем чаще более односторонний, но перевешивает этот недостаток их способность к быстрым действиям.

Тем не менее, быстрая смена руководства — это миф. Процесс передачи должности, хотя и не парализует работу структурного подразделения, но мелкие неурядицы его сопровождающие тянутся иногда год-другой.  Обычно этот переход сопровождается кадровыми и структурными изменениями. При этом в данный период большинство новых руководителей применяют типичный набор наблюдений и действий. Большинство руководителей начинают крупные преобразования, которые длятся примерно полгода. После этого наступает фаза контроля организационных изменений с интенсивными наблюдениями приобретенных организационных знаний. С учетом этого следует новая волна преобразований или даже несколько.

Но вписаться удачно новый руководитель структурного подразделения может более безболезненно, если он наладит хорошие отношения с ключевыми фигурами организационной единицы. Если новый руководитель этого не сделает, то он не сможет прижиться, как правило, на новом месте, так как не сможет наладить успешное функционирование своего подразделения. Плохие деловые отношения в структурном подразделении между ближайшими коллегами, конфликты по поводу стиля руководства, методов постановки задач, критериев эффективной работы губительны для производительности труда коллектива.

Успешные руководители чаще те, что обладают определенными качества, прежде всего, теми, что дают возможность наладить и развивать нормальные деловые отношения со всеми членами коллектива в целом и его  с ключевыми фигурами – в частности. Для успешного руководства важно уметь ладить как с тайными претендентами на должность, так и предшественниками, налаживать в коллективе необходимые связи. Все это дает возможность при реализации планов преобразований достигать существенно больших успехов.

Руководитель должен быть стойким в кризисных ситуациях, возникающим из-за его неожиданного вступления в новую должность. Внушать уверенность сотрудникам своего структурного подразделения в том, что поставленные цели будут достигнуты очень важно в психологическом плане. Со временем обстановка при уверенном в себе руководителе может сама собой разрядиться, а вот в обратном случае – это не факт.

Чаще всего вступление в должность руководителя структурного подразделения должно сопровождаться набором мер, которые могут сделать этот процесс более успешным (рис. 2).

Особая роль в правильной кадровой политике, которая не ведет к  конфликтам в структурных подразделениях- компании при кадровых перестановках принадлежит службе по работе с персоналом. Кадровые службы должны умело адаптировать требования нового руководителя к коллективу. Службе персонала нужно постоянно делать нелегкий выбор, улаживая возможные конфликты в коллективе, так как ей приходится по роду службы смягчать обстановку в самых сложных ситуациях[8].

Рис. 2. Мероприятия, которые ведут к успеху при вступлении на должность руководителя структурного подразделения[9]

 

 

2        Аналитическая часть

ООО «Авто» — это сеть магазинов специализирующихся на продаже автозапчастей, дисков, шин для отечественных и импортных автомобилей, которая состоит из нескольких десятков магазинов расположенных в разных частях страны. ООО «Авто» создано 5 марта 2001 года. Основной вид деятельности компании – оптово-розничная торговля автозапчастями, шинами, автодисками. Форма собственности – частная.

Внутренняя политика компании ООО «Авто»  позволяет ей уверенно удерживать на рынке автозапчастей высокие позиции и ежегодно увеличивать число клиентов.

ООО «Авто»  играет большую роль на рынке, направленном на розничных покупателей. Наличие разветвленной филиальной сети (огромное количество филиалов, удаленных рабочих мест и магазинов) позволяет компании осуществлять торговлю запасными частями и привлекать клиентов практически на всей территории Российской Федерации.

Конфликт, о котором речь пойдет в этой работе, произошел в планово-экономическом отделе компании.

Валерий, 29 лет, проработал в компании ООО «Авто» около года в должности экономиста в службе финансового директора, и был назначен на должность руководителя экономического отдела. Этому способствовало целый ряд важных обстоятельств, учитываемые руководством компании  ООО «Авто» при принятии такого кадрового решения.

Валерий имел престижное базовое образование в области экономики, был коммуникабелен, энергичен, знал иностранные языки, к тому же -исполнителен. В компании за время работы он как специалист очень вырос, поняв специфику бизнеса торговли автозапчастями и продемонстрировав незаурядные способности. На протяжении 3 месяцев, к примеру, Валерий руководил проектной группой по разработке новой системы управленческой отчетности и взаимодействовал при этом с представителями из различных ее  структурных подразделений, в том числе и с рядом специалистов экономического отдела.

Руководство ООО «Авто» стремилось «омолодить» управленческий аппарат, удержать хорошо зарекомендовавших себя молодых специалистов, вырастить кадры внутри компании. В русле этой политики оно предложило Валерию занять освобождающееся место руководителя экономического отдела. Валерий принял предложение о повышении в должности с радостью, соответствующий приказ был издан, а руководство представило нового руководителя сотрудникам отдела.

Это назначение для сотрудников  экономического отдела стало неожиданным, но встретили Валерия доброжелательно, тем более что ушедший на пенсию прежний начальник, был руководителем достаточно жестким, в коллективе особой популярностью не пользовавшимся.

Василий, один из сотрудников экономического отдела (32 года), который уже взаимодействовал с Валерием в рамках проектной группы по созданию новой управленческой отчетности в разговоре с коллегами подчеркнул качества нового руководителя:

«Проект по созданию по созданию новой управленческой отчетности ООО «Авто» прошел быстро — на удивление. Валерий представил в рамках своего семинара, что руководство компании хотело бы видеть в отчетности, и как это может быть реализовано в информационной системе компании. Валерий предложил эскизы нескольких вариантов, которые уже обсуждались в проектной группе, один из которых был принят быстро. Теперь все организовано удобно — часть данных по своим затратам и клиентам вводит в информационную систему каждое подразделение в привычном для сотрудников виде, а руководство ООО «Авто» видит общий результат. Валерий убедил руководство компании в выгодности этого варианта».

Однако одна из опытных сотрудниц, Татьяна Петровна, 54 года, отказалась признать нового начальника отдела в демонстративной форме. В ответ на просьбу Валерия, которую он послал всем сотрудникам по электронной почте, о представлении ему отчетов о работе каждого сотрудника отдела за минувший год для ознакомления, Татьяна Петровна заявила в присутствии своих коллег следующее: Я работаю в отделе с начала работы самой компании. Ваш предшественник на посту начальника экономического отдела Владимир Александрович, которого проводили на пенсию  недавно и с почестями, мою работу никогда не проверял. Он в моей квалификации и исполнительности всегда был уверен. Меня неоднократно поощряли за работу, которую я в эти годы выполняла. Недоверие с вашей стороны ко мне как к специалисту меня оскорбляет».

Между Валерием и Татьяной Петровной возник конфликт. Сергей Николаевич, 46 лет, старший экономист, который работает в организации также очень давно, считает, что Валерий был неправ. Старый начальник был очень строг, надо признать, но справедлив, так как лишних отчетов он не требовал. Зато от сотрудников требовал выполнения поручений очень строго, хотя не всегда тактично.

Василий, мнение которого о новом начальнике уже было озвучено выше, не видит в электронной рассылке ничего особенного, его не смутила такая форма общения, хотя положительного назначения такого отчета он не видит.

Мнение Татьяны Петровны разделили старшие и более опытные сотрудники, которые, однако прямо не высказались по этому поводу.

Более молодые экономисты, которые привыкли к электронному общению, против ничего не имели, но со своей стороны указали на то, что они в неведении относительно своих перспектив в отделе.

Явно и резко выступила против нового начальника только Татьяна Петровна, однако стало ясно, что коллектив расколот и по крайней мере с интересом ждет развязки этого конфликта, а нового начальника экономического отдела ждут немалые трудности, так как многие сотрудники отдела имеют выход на топ-менеджмент компании, так как работают с высшими руководителями компании уже очень давно. Они могут высказать свое мнение в закрытом режиме.

В этой ситуации в конфликте необходимо избрать правильную стратегию поведения. Карта конфликта отражена на рис. 3.

Валерий, новый начальник экономического отдела

Потребности: На новой должности проявить себя как можно

Быстрее, так как он претендует на более высокую должность,

или по крайней мере- быстрое продвижение по службе

Опасения: потеря управляемости отдела,

конфликт вообще может отбросить

его по служебной лестнице вниз

если он изберет неправильную тактику

 

 

Взаимоотношения в организации

Сергей Николаевич и другое старшие сотрудники

Потребности: спокойная но интересная работа, отсутствие конфликтов с руководством, но при условии уважительного к себе отношения стороны нового руководителя

Опасения: ухудшение социально психологического климата в коллективе

 

Татьяна Петровна, старший экономист,

фактически заместитель при прежнем руководителе

Потребности: возможно скрыто претендовала на должность руководителя отдела. Хочет уважения со стороны нового руководителя

Опасения: потеря уважения со стороны коллег, своего места в коллективе, потеря интереса к работе

 

Василий и сочувствующие ему сотрудники

Потребности: карьерный рост при новом руководителе, отсутствие конфликтов  в коллективе

Опасения: быть втянутым в конфликт, потеря работы в случае неурядиц в отделе

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Карта конфликта при назначении нового руководителя экономического отдела ООО «Авто»

 

 

 

 

 

 

 

 

3        Практическая часть

Охарактеризуем конфликт, возникший между Валерием и Татьяной Петровной. Рассмотрим, что Валерий мог бы сделать для предотвращения подобного конфликта и какую стратегию поведения в конфликте необходимо избрать новому начальнику структурного подразделения.

В принципе, корни этого конфликта лежат гораздо глубже, чем простая обида на использованный новым начальником прием. Прежде всего, следует подчеркнуть амбиции и утраченные в связи с новым назначение иллюзии. Возможно, многие считали себя претендентами на вакантное место начальника. Возможно, это относится и к Татьяне Петровне. С одной стороны Валерий мог об этом не знать. Однако учитывая его амбициозность, трудно поверить в нерасчетливость его шагов. Скорее всего, предприимчивость Валерия прямо связана с его мотивацией скорейшего подъема по карьерной лестнице. Однако – только этот мотив недостаточен для руководства коллективом, так как в данном случае предстоит увязать мотивы всех членов команды с целями организации, конечно, и свои собственные цели руководитель тоже не забудет.

По-моему мнению, рассылка по электронной почте требования отчета является или неадекватным или же прямо провокационным шагом. Валерий стремился, с одной стороны, дать понять всем сотрудникам своего отдела кто в доме теперь хозяин – то есть это была заявка на авторитарный стиль правления будущего лидера отдела.

Другая версия – новый руководитель экономического отдела начал работу с эффектного шага, дальние результаты которого не просчитаны. Это тоже минус Валерию, так как, показав себя как умелый стратег за все время работы в организации он не мог не просчитать все заранее.

Для предотвращения данного конфликта не следовало идти, прежде всего, на его обострение. По крайней мере, столь поспешно. Это в случае если обострение конфликта не было целью Валерия. Он просто мог канализовать недовольство своим назначением и использовать кредит доверия у руководства для кадровых чисток.

Не думаю, что в интересах компании конфликт и увольнения, особенно опытных сотрудников. Поэтому Валерию следует занять более взвешенную позицию.

Поведение Татьяны Петровны обозначило определенную потребность коллектива. Но с учетом особенностей сложившейся ситуации новому руководителю экономического отдела нужно использовать специфические инструменты мотивации и каналы коммуникации.

Поведение Татьяны Петровны, скорее всего, связано с тем, что она могла рассчитывать на повышение после ушедшего на пенсию начальника. Однако, судя по предпенсионному возрасту Татьяны Петровны это маловероятно. Однако такой мотив ее поведения мог существовать, хотя бы, в подсознании.

С другой стороны стаж работы, опыт Татьяны Петровны предполагает адекватное отношение к ней Валерия, как нового начальника. В этой ситуации следовало бы проявить больше такта.

С точки зрения мотивации целесообразно консолидировать коллектив вокруг нового начальника и нацелить его на выполнение задач, которые ставит руководство компании и стратегия ее развития.

Ясно, что мотивация должна учитывать персональные характеристики сотрудников и Валерий должен предложить индивидуальный подход к каждому. Тогда работа будет продуктивной. Создание искусственных поводов для конфронтации не создает мотивов для сотрудников, хотя может явиться началом новой карьеры авторитарного руководителя, каким и был прежний начальник. Что называется — сменить шило на мыло.

Налаживание личных контактов руководителя с подчиненными можно начинать как можно ранее. При этом к выбору каналов коммуникации следует подходить весьма осторожно. Рассылка требования по электронной почте сотрудникам, сидящим в соседнем кабинете является весьма провокационным шагом.

Смысловое значение слова «коммуникация» вытекает из содержания двух латинских слов: com и munis, которые буквально переводятся «с людьми». Таким образом, когда мы говорим о коммуникации, мы имеем в виду обеспечение успешной передачи адекватной информации, с помощью которой происходит убеждение и мотивирование аудитории.

Если этого не произошло, то канал коммуникации выбран неверно.

Основными средствами коммуникаций в коллективе являются печатные и произносимые слова. К основным каналам коммуникации относятся: письмо, беседа лицом к лицу, телефон, факс, афиша, электронная почта, брошюра, видео. Наиболее эффективным каналом является личное общение, так как оно гарантирует прямое воздействие, передачу множественных информационных сигналов, немедленную обратную связь и личный подход. Общение по телефону или, как это произошло с Валерием,  с помощью электронных средств связи (электронная почта) ускоряют процесс коммуникации, однако в них отсутствует «эффект присутствия». Контакт глазами, поза, язык жестов — все это отсутствует. Направленное сотрудникам электронное письмо донесло только написанные слова, и не смогло обеспечить быструю обратную связь.

Для эффекта коммуникации Валерию можно порекомендовать развивать умение слушать, нужны навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значения. Только тогда можно создать обратную связь и замкнуть коммуникативный круг. Умение слушать требует от человека внимания, энергии и опыта. Судя по всему, Валерию, их пока не хватает.

Но также и встал вопрос о том, что решение руководства компании о назначении Валерия руководителем экономического отдела было ошибочным. Конечно же на основании одного эпизода нельзя сделать однозначный вывод о ошибочности назначения Валерия на пост нельзя. Но определенный вывод из данной ситуации нужно сделать всем сторонам. Организация по продаже запасных частей к автомобилям не спортивный клуб, где молодость и здоровье предполагают достижение лучших результатов. В экономике, составлении планов и отчетов, изобилующем подводными камнями ценится опыт, позволяющий производить сложные статистические расчеты, консерватизм, позволяющий избежать роковых просчетов при производстве планов. Развитие ситуации на финансовых рынках, прежде всего США, показало, что наличие спекулятивного элемента может резко подорвать доверие к финансовому рынку. Пример конечно из высших сфер, чем указанная ситуация, но он показателен. Не сомневаюсь, что необеспеченные ипотечные кредиты американского рынка (само это сочетание звучит как издевательство, ибо ипотека это кредитование под залог) преподносилось инициативными амбициозными специалистами как новое прогрессивное начинание, тем не менее жизнь расставила все по своим местам и это оказалось никакой не ипотекой – а просто необеспеченным рисковым активом, который некоторые компании неосмотрительно приобретали. На этом деле погорел даже Дойче банк, славящийся своей осмотрительностью. Все эти примеры показывают необходимость взвешенного подхода при принятии решений в страховом бизнесе, поэтому кажется, что руководство компании взвесило не все за и против при принятии решения о назначении Валерия на должность начальника отдела страхования гражданской ответственности.

Кроме того вызывает опасения небольшой стаж работы Валерия в отрасли. Конечно известный персонаж кинофильма Огурцов обладал и большей многопрофильностью, но в наш век узкой специализации это может повредить делу.

Во всяком случае дальнейшее развитие ситуации будет целиком зависеть от способности Валерия адаптироваться к возникшей ситуации, основанной на ее глубоком понимании. Не будет этого – коллектив будет низвергнут в пучину склок в угоду амбициям руководителя. Вряд ли руководство компании этого хотело. Другой вариант – бунт на корабле будет подавлен железной рукой и все войдет в русло как при прежнем начальнике с авторитарным стилем руководства.

Следует увязать произошедший конфликт и с целью коммуникации в коллективе отдела. Коммуникации без цели смысла не имеют. Ясно, что Валерий, прибегая к таким каналам коммуникации, как безличностные электронные рассылки сотрудникам отдела преследовал какие-то цели. Возможно часть из них была обозначена выше. Однако есть и другой вариант, что Валерий не предполагал такой реакции на предпринятые им действия.

Если человек не знает, зачем и кому он адресует информацию, если непонятен и не поддается проверке результат общения, то неизбежно возникает коммуникативный шум, засоряющий эфир и мешающий достигать цели. Есть несколько способов этого избежать.

Какую бы истину в последней инстанции ни излагал начальник отдела, ему не поверят, если информация не совпадает с ожиданиями сотрудников, с тем, что, как им кажется, они сами поняли, просчитали и т.д. Значит, необходимо сначала создать условия для доверия, а затем убеждать.

Соответственно и первый день в новой должности вряд ли должен был начаться с разноса. По-моему, гораздо правильнее было бы начать с изложения собственной позиции, программы. Она обязательно должна быть подкреплена аргументами и иметь базу среди коллектива. Затем нужна методичная работа по пропаганде идей, постулатов программы реформ. Иначе будет просто эффект новой метлы, что собственно и произошло.

По большому счету наследие командной экономики довлеет проклятием над системой управления современных российских предприятий. В этой ситуации не востребовано искусство управления через коммуникации. Менеджмент не перевоспитывает, менеджмент позволяет управлять.

Решение в области коммуникации зависит от конкретной ситуации, от результата, которым она разрешилась, оттого, насколько этот результат оказался полезен для компании. Готовых решений не существует! У каждого человека свой подход к поставленной бизнес-задаче, и он должен понимать, какие инструменты следует подбирать в каждом конкретном случае. Но наука говорит, что меньше коммуникативных ходов на пути к цели, тем лучше.

Таким образом, мы выходим к цели организации и наилучшему пути ее достижения. Упаси бог, если Валерий преследовал вовсе не цели максимизации прибыли, что ясно одна из целей организации. Но если его цель – начало новой карьерной гонки? Тогда пострадают интересы сотрудников. А ведь максимизация прибыли важнейшая, но не единственная цель организации. Интересы коллектива, социальное партнерство является также значимы целями существования любой фирмы, особенно в информационную эпоху.

Организация не должна действовать в интересах людей. Сочетать интересы людей и компании — должна, но решать их проблемы за счет целей организации — ни в коем случае. Чем выше статус сотрудника, тем меньшее значение имеет то, как к нему относятся люди. Однако, для небольшого начальника, как Валерий,  хорошее отношение к нему подчиненных принципиально важно: неприязнь к руководителю неизбежно повлечет за собой экономические потери. Валерий должен забыть об эмоционально-позитивном фоне работы.

Так что в том контексте, в котором описана ситуация в аналитической части все таки нужно признать, что руководство компании допустило просчет с назначением, так как человек вступил в должность неподготовленным. Исправлением ситуации может быть откровенный разговор в коллективе с участием высшего руководства компании. На таком совещании должны быть прояснены все цели и резоны. Ясно, что увольнение Валерия подорвет авторитет руководства компании в целом, поэтому оно нежелательно. Лучший выход из положения – попытка восстановления статус-кво в отношения до вступления в должность, но она должна произойти на иной качественной коммуникативной основе.

Правда не исключен вариант, что Валерий поймет, что в результате такого разговора его дальнейшее продвижение по карьерной лестнице не окажется столь быстрым и уйдет. В таком случае вариант с ошибочным назначением останется единственно верным и руководству следует продумать свою кадровую политику.

В качестве решения проблемы предлагается утвердить и использовать на практике Положение о формировании и работе с резервом кадров руководителей и специалистов ООО «Авто», которое помещено в приложение.

 

 

Заключение

Конфликт в структурном подразделении организации при назначении нового руководителя представляет собой производную от кадровой политики компании и является весьма сложным явлением, которое разрастаясь, может отвлечь силы и ресурсы подразделения от выполнения производственных задач компании на выяснение отношений. Конфликт в структурном подразделении является в своей сущности одним из способов взаимодействия компании и ее персонала,  поэтому формирует собой социальное пространство для притяжения и отталкивания различных мнений, способствует выявлению существующих проблем в этом структурном подразделении. Разрешение этого конфликта в конструктивном ключе  способствует совершенствованию механизмов управления и внутриорганизационных отношений в компании.

Существование конфликта при назначении нового руководителя экономического отдела компании «Авто» показало, что кадровая политика компании нуждается в доработке. Неожиданность назначения показывает, что в компании не имеется прозрачной системы внутренних кадровых перестановок, которая бы работала как механизм управления карьерой.

Данный конфликт спровоцирован как поведением нового начальника отдела, который не рассчитал способа коммуникации со своими сотрудниками, так и неясностью перспектив сотрудников экономического отдела при назначении нового руководителя.

Любые конфликты подобного рода легко предотвращаются прозрачностью правил перемещения сотрудников по должностям, наличием механизма управления карьерой, хорошей подготовкой кадрового резерва компании.

Следует отметить, что конфликт в экономическом отделе завершился благополучно, так как его новый руководитель нашел способ наладить свои отношения с сотрудниками отдела, в том числе и с Татьяной Петровной, которой он объяснил, что имеет пристрастие к использованию информационных технологий и рассылка письма – это просто отражение привычки, но он не хотел таким способом выразить свое отношений или показать, кто в доме хозяин.

В принципе, Валерий понял свою ошибку, которая заключалась в необходимости индивидуального подхода по вхождении в коллектив. Кроме того, он предпослал отчет сотрудников своей собственной программе, так что возникло недопонимание места каждого сотрудника при новом руководителе этого структурного подразделения.

Список литературы

  1. Герш М.В. Конфликт: разрушитель или инструмент развития? // Отдел кадров коммерческой организации. 2016. N 2.
  2. Коновалова В. В чужой монастырь со своим уставом… Проблемы смены руководства и построения отношений с коллективом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 11.
  3. Кто сказал, что конфликт проще предотвратить? [Интервью с А. Пенчевой] // Управление персоналом. 2015. N 7.
  4. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: учебное пособие для практического применения. М.: Юстицинформ, 2014.
  5. Панина Е. С. Трудовые конфликты на предприятиях // Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 6.
  6. Полухина Э. Конфликт и бизнес-процессы // Управление персоналом. 2016. N 20.
  7. Работа: руководители и подчиненные URL: http://bd.fom.ru/report/map/dd040116
  8. Фишер П. Новичок в кресле шефа. М: Интерэксперт, 2001.
  9. Хенинг Г. Внимание, конфликт! Культура разрешения конфликтов на предприятии // Кадровик.ру. 2013. N 4.

 

 

Приложение

Положение о формировании и работе с резервом кадров руководителей и специалистов ООО «Авто»

 

  1. Общие положения

1.1. Резерв кадров руководителей и специалистов ООО «Авто» (далее — резерв) — это работники ООО, прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность.

1.2. Формирование резерва и работа с ним проводится в целях:

  • постоянного пополнения кадров ООО «Авто» высококвалифицированными специалистами;
  • своевременного замещения вакансий по должностям руководителей;
  • повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры);
  • снижения рисков при назначениях руководителей и специалистов;
  • мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.

1.3. Работа с резервом включает в себя следующие направления:

1.3.1. Формирование резерва:

  • анализ потребности в резерве;
  • выявление работников, имеющих потенциал для занятия должностей, квалификационный отбор;
  • оформление и утверждение списков резерва.

1.3.2. Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения должностей руководителей и специалистов.

1.3.3. Реализация резерва:

  • обеспечение планового замещения должности резерва и утверждение в ней нового работника;
  • систематическое (не реже 1 раза в год) обновление списков резерва с целью пополнения;
  • корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.

1.4. Ответственность за организацию формирования и работу с резервом возлагается на руководителя кадровой службы.

  1. Основные принципы и порядок формирования резерва

2.1. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва кадров на основе:

  • прогноза изменения структуры аппарата управления;
  • потребности в кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу;
  • фактической численности подготовленного резерва каждого уровня;
  • количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и др.;
  • числа руководителей и специалистов, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии.

В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.

2.2. Резерв руководящих кадров ООО «Авто» формируется из следующих источников:

  • квалифицированные специалисты;
  • заместители руководителей подразделений;
  • руководители подразделений (среднего звена);
  • работники иных предприятий, отобранные кандидатами на руководящие должности в ООО «Авто».

2.3. При отборе кандидатов в резерв следует учитывать:

  • возраст (учитывая временные затраты на подготовку, обучение и стажировку работника, включенного в резерв, оптимальным следует считать возраст, не превышающий 40 лет);
  • уровень образования (минимальным рекомендуется считать наличие незаконченного высшего образования при условии продолжения обучения);
  • состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме);
  • стаж работы по профессии и на руководящей должности соответствующей категории;
  • квалификационные требования по планируемой должности.

2.4. Отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование следующих методов:

  • анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, автобиографий, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.);
  • оценка качества труда (результаты труда, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность);
  • собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв).

2.5. Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производится непосредственными руководителями кандидатов и линейными руководителями совместно с кадровой службой и специалистами по экономической безопасности.

Непосредственный руководитель работника в соответствии с рекомендуемыми критериями (Приложение N 1) осуществляет первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию (Приложение N 5). Ответственность за своевременность и качество отбора возлагается на руководителя.

Специалистами кадрового подразделения на основании полученной рекомендации, с учетом потребности в резерве (п. 2.1), данных предварительного изучения и отбора (п. п. 2.2 — 2.4), мнения специалистов по экономической безопасности выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва.

В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки (Приложение N 1), которая используется для составления индивидуального плана подготовки (Приложение N 4) и анализа эффективности состояния специалиста в резерве.

2.6. Резерв формируется для назначения на должности от начальника цеха (района, службы, отдела), им равные и выше. Списки резерва (Приложение N 2) на руководящие должности Управления ООО «Авто», директора и главного инженера структурного подразделения ООО «Авто» формируются дирекцией по персоналу и утверждаются генеральным директором; на остальные должности — директором структурного подразделения.

2.7. В целях обеспечения контроля и учета на работников, зачисленных в резерв, оформляется «Карта специалиста резерва» (Приложение N 3), которая хранится по правилам документов, содержащих персональные данные работника. Утвержденные списки резерва хранятся в соответствующем кадровом подразделении.

  1. Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв

3.1. Подготовка работников, зачисленных в резерв кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.

Подготовка на замещение должностей технических руководителей проводится по профилю деятельности работника с обязательным изучением основных вопросов экономики и менеджмента.

Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутрифирменная подготовка).

Эффективность резерва обеспечивается, прежде всего, созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности.

3.2. Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала ООО «Авто» и включается в годовой план подготовки отдельным разделом.

Подготовка должна предусматривать теоретическую и практическую части. С целью изучения опыта работы иностранных энергетических компаний может осуществляться подготовка специалистов и руководителей, состоящих в резерве, за рубежом по программам, специально подготовленным для работников ООО «Авто».

3.3. Основными видами теоретической подготовки резерва являются:

  • целевая переподготовка и повышение квалификации;
  • обучение по проблемам повышения эффективности производства и управления, в том числе управления персоналом, изучение экономических дисциплин;
  • тренинг — проведение семинаров и деловых игр по эффективному управлению;
  • участие в работе конференций, семинаров для ознакомления с современными достижениями науки и техники.

3.4. Для формирования представления о деятельности всей внешней среды организации работник, зачисленный в резерв на выдвижение, может быть направлен на стажировку.

Стажировка является видом практической подготовки резерва и предназначена для формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка организуется для изучения российского и зарубежного передового опыта, приобретения организаторских навыков для выполнения работником новых должностных обязанностей.

Смена видов деятельности резервиста позволяет лучше узнать способности работника к различным видам труда, инновациям, установлению деловых контактов, анализу и принятию групповых решений.

3.5. Основными видами стажировки являются:

  • исполнение обязанностей в подразделениях ООО «Авто» на должностях, соответствующих уровню и специализации должности резерва;
  • стажировка в подразделениях ООО «Авто» на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений;
  • стажировка в других организациях и учреждениях по профилю, соответствующему профилю должности резерва;
  • участие в мероприятиях экстренного характера: оперативное изучение обстановки и принятие решений на местах аварий и технологических сбоев; инспекции, проверки и т.п.;
  • стажировка по изучению зарубежного опыта (участие в международной программе).

3.6. На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки (Приложение N 4). При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата (Приложение N 1).

Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения ООО «Авто».

3.7. Отдел кадров определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала ООО «Авто».

  1. Реализация резерва

4.1. Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом в ООО «Авто» при решении вопросов назначения на должности.

4.2. С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оцениваются результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключения из резерва.

4.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста резерва (Приложение N 3).

4.4. Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно к 1 октября в отдел кадров ООО «Авто» целях формирования годового общесистемного плана подготовки резерва.

Приложение N 1

к Положению «О формировании и работе с резервом руководящих кадров ООО «Авто»

Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв

N
п/п
Критерий Признак Уровень
1 2 3 4 5
1 Знания, опыт Профессиональные знания          
    Опыт работы          
    Навыки решения типовых задач          
    Дополнительные знания и навыки
(прохождение обучения на курсах,
участие в семинарах, наличие других
профессий и специальностей)
         
2 Мышление Знание нормативной базы, стандартов
работы, использование НОТ
         
Способность выделять главное          
Адекватность          
3 Принятие
решений
Нестандартность          
Быстрота принятия решений          
Самостоятельность          
4 Информационные
связи,
контакты
Обоснованность          
Использование знаний специалистов          
Коммуникабельность          
5 Персональные
характеристики
Умение использовать информационные
источники
         
Эффективность труда          
Лояльность к предприятию          
Целеустремленность          
Корректность поведения          
Профессиональная ответственность          
    Авторитет          

Уровень:

  1. не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести;
  2. имеет не очень глубокие знания (навыки, способности);
  3. имеет достаточные знания (навыки, способности);
  4. обладает хорошими знаниями (навыками, способностями);
  5. обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Отметить значком (V) ячейку в соответствии с уровнем кандидата.

Приложение N 2

к Положению «О формировании и работе с резервом руководящих кадров ООО «Авто»

 

«Утверждаю»

_________________________________________

(Руководитель структурного подразделения)

«___» __________ 20__ г.

Список

резерва по __________________________________ ООО «Авто»

(наименование структурного подразделения)

на должности ________________________________

(наименование должности резерва)

 

N
п/п
Фам-илия
Имя
Отчество
Должность Образование,
что и когда
закончил
Повышение
квалификации,
что и когда
закончил
Дата
рождения
Стаж
работы в
энергетике
с ….. г.
Стаж работы
в ООО
«Авто»
с …… г.
Стаж работы
в должности
с …… г.
                 
                 
                 
                 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение N 3

к Положению «О формировании и работе

с резервом руководящих кадров ООО «Авто»

(Лицевая сторона)

ООО «Авто»

______________________________________________________________

(структурное подразделение)

Карта специалиста резерва

 

Должность резерва ____________________________________________

 

  1. Анкетные данные

(заполняет специалист отдела кадров)

 

1.1. Фамилия _________________________________________________

Имя __________________________________________________________

Отчество _____________________________________________________

1.2. Дата рождения ___________________________________________

1.3. Образование _____________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

(специальность по образованию, наименование учебного

заведения, год окончания)

1.4. Занимаемая должность ____________________________________

1.5. Дата включения в резерв _________________________________

1.6. Должности, занимаемые за время работы в ООО «Авто»

 

Начало работы Окончание работы Должность
     
     
     
     
     

 

  1. Карьерный план

 

Наименование должности Планируемая дата
(год)
Фактическая дата
(год)
     
     
     
     
     

 

(Оборотная сторона)

 

III. Подготовка

 

3.1. Теоретическая подготовка

 

Наименование образовательного
учреждения
Наименование курса
обучения
Сроки обучения
     
     
     
     

 

3.2. Целевая стажировка (практическая подготовка)

Ф.И.О. руководителя стажировки ______________________________

Должность руководителя стажировки ___________________________

 

Наименование этапов
стажировки
Срок Отметка руководителя о
прохождении
начала окончания
     
     
     

 

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

(краткие сведения об итогах стажировки)

 

Руководитель

кадрового подразделения                  ___________

(подпись)

 

  1. Заключение

(ежегодно заполняет руководитель специалиста)

 

______________________________________________________________

______________________________________________________________

(Рекомендации по повышению квалификации специалиста,

корректировке индивидуального плана подготовки)

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

(Целесообразность исключения из резерва или продления срока

состояния в резерве)

 

 

Приложение N 4

к Положению «О формировании и работе

с резервом руководящих кадров ООО «Авто»

 

«Утверждаю»

_________________________________________

(Руководитель структурного подразделения)

«___» __________ 20__ г.

 

Индивидуальный план подготовки

 

______________________________________________________________

(Ф.И.О.)

зачисленного в 20_ г. в резерв на должность:

______________________________________________________________

(наименование должности)

 

N
п/п
Содержание
мероприятия
Сроки исполнения Отметка о прохождении
       
       
       
       
       
       
       
       
       

 

Руководитель кадрового подразделения _________________________

(подпись)

Наименование должности руководителя

работника резерва                    _________________________

(подпись)

Ознакомлен

Наименование должности работника

резерва                              _________________________

(подпись)

 

 

 

[1] Работа: руководители и подчиненные URL: http://bd.fom.ru/report/map/dd040116

[2] Полухина Э. Конфликт и бизнес-процессы // Управление персоналом. 2016. N 20. С. 25 — 27.

[3] Герш М.В. Конфликт: разрушитель или инструмент развития? // Отдел кадров коммерческой организации. 2016. N 2. С. 62 — 67.

[4] Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: учебное пособие для практического применения. М.: Юстицинформ, 2014. С. 56-72.

[5] Кто сказал, что конфликт проще предотвратить? [Интервью с А. Пенчевой] // Управление персоналом. 2015. N 7. С. 49 — 54.

[6] Коновалова В. В чужой монастырь со своим уставом… Проблемы смены руководства и построения отношений с коллективом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 11. С. 87 — 97.

[7] Панина Е. С. Трудовые конфликты на предприятиях // Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 6.  С. 132 – 135.

[8] Хенинг Г. Внимание, конфликт! Культура разрешения конфликтов на предприятии // Кадровик.ру. 2013. N 4. С. 66 — 69.

[9] Фишер П. Новичок в кресле шефа. М: Интерэксперт, 2001. С. 48-54.