Теория ожидания (Expectancy theory) Виктора Врума

 

Согласно теории ожиданий, индивидуальная мотивация определяется рациональным расчетом, в котором люди оценивают свою ситуацию.

 

Рисунок 1. Резюме теории ожиданий

Первый вопрос заключается в том, считает ли человек, что высокие уровни усилий приведут к результатам, представляющим интерес, таким как производительность или успех. Это восприятие обозначается как ожидаемое. Например, считаете ли вы, что усилия, которые вы выдвигаете в классе, связаны с хорошей работой в этом классе? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Второй вопрос — степень, в которой человек полагает, что производительность связана с последующими результатами, такими как вознаграждение. Это восприятие обозначается как инструмент. Например, считаете ли вы, что получение хорошего положения в классе связано с вознаграждением, таким как получение лучшей работы или получение одобрения от вашего педагога или от ваших друзей или родителей? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Наконец, индивиды также обеспокоены ценностью вознаграждений, ожидающих их в результате роста производительности. Ожидаемое удовлетворение, вызванное результатом, обозначается валентностью. Например, вы цените получение лучшей работы или получение одобрения от вашего педагога, друзей или родителей? Если эти результаты желательны для вас, ваше ожидание и инструментальность высоки, и вы, скорее всего, приложите усилия.

Теория ожиданий — это хорошо принятая теория, которая получила много исследований. Это просто и понятно. Рассмотрим следующий пример. Предположим, что вы работали в буфете кинотеатра. Вы продавали в среднем 100 коробок попкорна и безалкогольных напитков в день. Теперь ваш менеджер просит вас увеличить это число до 300 коробок в день. Могли бы вы попытаться увеличить свои цифры? Вот что вы можете думать:

  • Ожидание: могу ли я это сделать? Если я попытаюсь усердствовать, могу ли я действительно достичь этого числа? Есть ли связь между тем, как сильно я стараюсь, достижение этой цели или нет? Если вы чувствуете, что можете достичь этого числа, если попробуете, у вас будет большое ожидание.
  • Инструментальность: что в нем для меня? Что произойдет, если я достигну 300? Каковы результаты, которые последуют? Они собираются дать мне 2% повышение зарплаты? Я буду назван продавцом месяца? Я получу словесную похвалу от своего менеджера? Если вы считаете, что выполнение хорошо связано с определенными результатами, инструментальность высока.
  • Валентность: Как я отношусь к результатам, о которых идет речь? Чувствую ли я, что повышение зарплаты на 2% желательно? Я считаю, что быть продавцом месяца привлекательно? Думаю, что желательно, чтобы меня хвалил мой менеджер? Если ваши ответы да, валентность положительная. Напротив, если вы обнаружите, что результаты нежелательны (вы определенно не хотите, чтобы вас называли продавцом месяца, потому что ваши друзья высмеивали бы вас), валентность отрицательная.

Если ваши ответы на все три вопроса утвердительны — вы чувствуете, что можете это сделать, вы получите результат, если вы это сделаете, и вы оцените вознаграждение — вы, скорее всего, будете мотивированы, чтобы приложить больше усилий для продажи большего количества попкорна ,

Влияние на восприятие ожиданий

Сотрудники могут не верить, что их усилия приводят к высокой производительности по множеству причин. Во-первых, они могут не обладать навыками, знаниями или способностями для успешной работы. Ответ на эту проблему может заключаться в обучении сотрудников или найме людей, которые имеют право на эту работу. Во-вторых, низкий уровень ожиданий может быть вызван тем, что сотрудники могут чувствовать, что что-то другое, кроме усилий, влияет на производительность, например, политическое поведение со стороны сотрудников. Если сотрудники считают, что рабочая среда не способна хорошо работать (ресурсы отсутствуют или роли неясны), ожидаемая продолжительность работы в организации также будет страдать. Таким образом, устранение факторов, влияющих на производительность, и создание среды, в которой сотрудники не чувствуют себя ограниченными, будут полезны. Некоторые сотрудники могут воспринимать небольшую связь между своими усилиями и уровнем производительности, поскольку у них есть внешний локус контроля, низкая самооценка или другие черты характера, которые заставляют их полагать, что их усилия не будут иметь никакого значения. В таких случаях предоставление положительных отзывов и поощрений может помочь мотивировать сотрудников.

Влияние восприятия инструментальности

Показывая сотрудникам, что их исполнение вознаграждается, будет повышаться восприятие инструментария мотивации. Таким образом, первым шагом в оказании влияния на инструмент является подключение оплаты и других вознаграждений к производительности с использованием бонусов, премиальных систем и платы за заслуги. Однако этого не всегда достаточно, потому что люди могут не знать о некоторых наградах, ожидающих высоких исполнителей. Публикация условий любых конкурсов или программ необходима, чтобы приносить награды за осведомленность сотрудников. Также важно подчеркнуть, что вознаграждается производительность, а не что-то еще. Например, если у компании есть вознаграждение за месяц, которое ротируется среди сотрудников, сотрудники вряд ли поверят, что исполнение вознаграждается.

Влияние на валентность

Сотрудники с большей вероятностью будут мотивированы, если найдут привлекательным вознаграждение. Этот процесс включает менеджеров, которые оценивают их сотрудников. Желательные вознаграждения, как правило, справедливы и удовлетворяют разные потребности разных сотрудников. Обеспечение высокой валентности предполагает знакомство с сотрудниками компании. Говоря с сотрудниками и рассматривая их, какие награды они находят ценными, есть некоторые способы, чтобы получить их понимание. Наконец, предоставление сотрудникам выбора между несколькими наградами может быть хорошей идеей для повышения валентности.

 

 

Рисунок 2. Пути, в которых менеджеры могут влиять на ожидания, инструментальность и валентность