Анализ внешней среды, или внешний анализ (environmental analysis), служит для выявления возможностей и угроз, с которыми компания может столкнуться в будущем в процессе своего развития. Под возможностями понимаются благоприятные с ее точки зрения тенденции и явления, которые она может использовать в своих интересах. Угрозы — это неблагоприятные опять же с точки зрения данной компании тенденции и явления, способные оказать негативное влияние на ее развитие и ослабить конкурентную позицию. Возможности и угрозы носят объективный характер, являются внешними по отношению к компании и проистекают из характера и тенденций внешней среды[1].

Макросреда создает общие условия нахождения компании во внешней среде. В основном макроокружение достаточно однородно и не специфично в плане применения к отдельно взятой компании. Но степень влияния состояния внешней среды на различные компании различна, что определяется различиями в их сферах деятельности и различиями потенциала компаний[2].

Анализ показателей на макроуровне: ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, параметры налогообложения, общий уровень экономического развития, природные ресурсы, структура населения, уровень образованности рабочей силы проч. В целях стратегического управления важны не собственно значения показателей, а наличие возможностей для ведения бизнеса. Одновременно необходимо выявление потенциальных внешних угроз для компании. Анализ окружения с точки зрения экономических характеристик направлен на комплексную оценку состояния — определение уровня риска, степени конкуренции, деловой привлекательности.

Анализ правового регулирования предполагает изучение нормативных актов, правовых норм и рамок отношений с другими субъектами права.

Анализ социальной компоненты выявляет влияние на деловую среду различных социальных процессов — менталитет населения, понимание качества жизни, отношение к работе, обычаи, традиции и верования, разделяемые ценности, демографическая структура общества и демографические тенденции, уровень образования и т.д.

Анализ технологического уровня позволяет определить возможности для производства. Часто инновационный технический потенциал создается за пределами отрасли, в которой присутствует компания, что создает для нее высокие риски отставания. Анализ процесса развития технологий важен и с точки зрения «вовремя начать» применение технологических инноваций, и с точки зрения «вовремя отказаться» от применяемой технологии.

Анализ непосредственного окружения компании выявляет состояние тех элементов внешней среды, с которыми компания находится в непосредственном взаимодействии. Компания может оказывать свое влияние на содержание и характер данного взаимодействия и соответственно формировать дополнительные возможности для себя либо предотвращать угрозы.

Анализ покупателей направлен на составление их профиля, выяснение восприятия продукта покупателями, лояльности к продукту, расчет прогнозного объема продаж.

Анализ поставщиков относится ко всему кругу контрагентов — поставщикам сырья, полуфабрикатов, топливно-энергетических ресурсов, информационных ресурсов, финансов и т.д.

Анализ конкурентов является ключевым в стратегическом управлении. Конкурентами являются организации, которые также претендуют на ресурсы компании — рынок, покупателей, сырье, финансы и т.д. Анализ должен выявить слабые и сильные стороны конкурентов, на основе чего можно целенаправленно выстраивать стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется множеством участников — внутриотраслевыми конкурентами, компаниями, которые могут выйти на рынок, компаниями-производителями продуктов-заменителей, а также покупателями продуктов компании и поставщиками. Все эти игроки способны повлиять на позицию компании, ослабить ее.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить возможности рынка в обеспечении компании кадрами. Рынок рабочей силы изучается с точек зрения наличия персонала определенных специальности и квалификации, образования, возраста, пола, стоимости рабочей силы и т.д.

Если поставлена цель сделать процесс анализа недорогим, то следует остановиться на вторичных исследованиях. Вторичные исследования иначе называют кабинетными, так как для их проведения не нужно выходить из собственного офиса. Для их проведения используют внутренние и внешние источники.

Внутренние источники — это отчеты по вашей предпринимательской деятельности, отчеты о продажах, беседы с сотрудниками, данные из книги жалоб и предложений и другая внутренняя документация и информация.

К внешним источникам относятся СМИ, публикации различных исследовательских и консалтинговых компаний, рекламные и иные материалы конкурентов, интернет-ресурсы (сайты конкурентов, тематические сайты, исследования), находящиеся в открытом доступе. В ходе исследования требуется изучить всю найденную по теме информацию и подготовить выводы[3].

Существуют методы, которые помогают сделать кабинетное исследование: STEP-анализ (или PEST), модель Портера, GAP-анализ, SWOT-анализ, матрица Ансоффа, матрица BCG.

Как видно из перечня – большинство данных методов экспертные.

Для проведения анализа внешней среды часто используется метод написания сценариев. Сценарии — это описание возможного развития событий в будущем; они выявляют логику, стоящую за событиями, не поддающимися объяснению методами логического прогнозирования. Сценарии применяются для рассмотрения возможных вариантов развития событий на ключевых направлениях в таких сферах, как:

• факторы общей экономической ситуации, влияющие на бизнес;
• развитие технологии;
• социальная, культурная и демографическая обстановка;
• факторы, связанные с властями, политикой и законодательством;
• доступность сырья и прочие факторы, существенные для развития бизнеса;
• общая привлекательность отрасли и рынка, на котором оперирует компания;
• конкурентные силы рынка[4].

Риск или правдоподобие сценариев, по отношению к реально происходящим событиям, обязательно должны оцениваться.

Квалифицированный анализ внешней среды дает организации время для оценки перспектив и своевременного составления плана на случай непредвиденных обстоятельств. С целью осуществления стратегической диагностики внешней среды используются известные технологии:

SWOT-анализ помогает понять:

• Использует ли компания свои отличительные преимущества для конкуренции, и если их пока нет, то какие сильные стороны компании могут стать ее отличительными преимуществами на рынке?
• Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами, и существуют ли возможности корректировки положения?
• Какие благоприятные возможности дают компании шанс на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
• Какие угрозы должны более всего беспокоить руководство и какие стратегические меры следует принять?

Метод М. Портера «5 сил»  состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес.

Сила потребителей: имеют ли потребители достаточный выбор, насколько эластичен спрос на товар?

Сила аналогичного продукта: существуют ли или могут ли быть выпущены близкородственные товары, которые при прочих равных условиях предпочтут потребители?

Сила поставщиков: достаточно ли продукции на рынке? Существует ли какой-либо сегмент добавленной стоимости, который позволит конкурировать с другими поставщиками?

Сила существующих производителей: каково положение компаний, которые в данный момент борются за рынок? Какие методы конкуренции они используют?

Сила новых участников: какова вероятность того, что на рынке появятся новые игроки? Как они будут действовать?

Сила других заинтересованных лиц: каково влияние на отрасль правительства и различных групп заинтересованных лиц? Важна ли продукция для страны, региона и т.д.?

Цель GAP-анализа — выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании. Предполагаются такие методы проведения анализа, как интервью или тестирование. По ходу GAP-анализа сравниваеся текущее положение дел в бизнесе с его идеальными параметрами в будущем, также данный анализ поможет понять те задачи, которые следует поставить на данном этапе перед компанией.

Главные этапы анализа разрывов:

• Определение текущего значения показателя с помощью экспертных оценок или математических моделей, что позволяет понять, какое положение в будущем может занять компания при учете тех или иных управленческих решений.
• Затем мы определяем максимальное значение из перечня возможных и отмечаем разрыв.
• После чего нам необходимо сегментировать разрыв по функциональной, отраслевой, территориальной составляющим направлений деятельности, где будет вестись планирование. Так мы выделяем отдельные группы потребностей бизнеса (финансовые, организационные, технологические), которые нам необходимо удовлетворить.
• Составление набора планов (инициатив) по достижению заданных показателей. При этом источники и методы генерации новых идей могут быть самыми различными[5].

STEP-анализ направлен на выявление позиций компании на рынке и перспектив ее развития. Акроним STEP расшифровывается как совокупность Social (социальных), Technological (технологических), Economic (экономических), Political (политических) факторов, определяющих внешнюю среду компании. На практике данный вид анализа применяется для изучения окружающей среды и доступных ресурсов[6].

Существует и другая группа методов маркетинговых исследований, позволяющих прозондировать, например, востребованность идеи, предпочтения потребителей и т.д., которые называют качественными методами — к ним относятся фокус-группы, глубинные интервью, анализ протокола.

[1] Исаев Д. Рациональная модель стратегического управления  // Финансовая газета, 2008, N 25.

[2] Черный Ю.И., Рейнгольд Е.А. Стоимость бизнеса и стратегия развития компании: основные принципы построения интегрированной системы. — М.: «Международная академия оценки и консалтинга: РИО МАОК», 2009. С. 56.

[3] Сироткина И.В. Вторичные маркетинговые исследования // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ, 2008, N 12.

[4] Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному. М.: Бератор-Паблишинг, 2008. С. 54.

[5] Грязнова А.Г., Федотова М.А., Эскиндаров М.А., Тазихина Т.В., Иванова Е.Н., Щербакова О.Н. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): учебник. М.: ИНТЕРРЕКЛАМА, 2003.

[6] Коупленд Т., Муррин Дж. Стоимость компании: оценка и управление. М.: Олимпбизнес, 2008. с. 187.