Методика определения стиля руководства. Целевой метод оценки. Интервью по компетенциям. Центр оценки
| Вид материала | Интервью |
- Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А. Ф. Фидлеру), 28.42kb.
- Методика оценки экономической, бюджетной и социальной эффективности оценка экономической, 140.87kb.
- Рабочая программа по дисциплине «История международных отношений в Европе и Америке, 469.52kb.
- М. В. Лычагин Зав кафедрой д э. н., профессор, 986.65kb.
- Методика оценки последствий аварии на пожаро-взрывоопасных объектах методика оценки, 277.65kb.
- Методика оценки последствий аварии на пожаро-взрывоопасных объектах методика оценки, 290.23kb.
- Контрольная работа по дисциплине "теория экономического анализа" на тему "методика, 328.68kb.
- Инструкция по методике, технике и организации экспертизы охотничьих собак, 106.97kb.
- Вопрос 4 Дисконтирование. Ставки дисконта. Метод калькулятивного построения. Оценка, 68.83kb.
- Методика оценки конкурентоспособности предприятия к. э н. доцент кафедры «Финансы, 206.71kb.
Оценка персонала
Задания для самостоятельной работы
Зафиксируйте определения по ключевым понятиям, связанным с оценкой персонала.
- Понятие марк-менеджмента. Оценка: определение и признаки.
- Что такое оценка персонала, ее основные элементы?
- Значение оценки и оценивания в менеджменте. Деловая оценка: определение, направления использования.
- Преимущества оценки персонала.
- Задачи оценки персонала.
- Стандарты оценки персонала.
- Основные функции оценки персонала.
- Формы оценки персонала.
- Алгоритм комплексной оценки.
- Виды методов оценки персонала.
- Методы оценки персонала.
- Количественные оценки.
- Процедура расчётов экспертной оценки.
- Проблемы экспертных методов оценки персонала.
- Качественные оценки.
- Оценка по методу личностных черт.
- Оценка на основании анализа труда.
- Анализ конкретной деятельности: цели и способы.
- Функциональная оценка.
- Методика определения стиля руководства.
- Целевой метод оценки.
- Интервью по компетенциям.
- Центр оценки.
- Оценка по методу «360 градусов».
- Оценка поведения.
- Тесты на профпригодность для эффективной оценки персонала.
- Ежегодная оценка результативности – performance appraisal.
- Mbo – management by objectives.
- Диагностическая система оценки.
- Использование оценки персонала.
- Ошибки оценивания.
- Определение и основные положения.
- Внедрение системы аттестации или формальной оценки.
- Структура процесса аттестации.
- Взаимодействие службы управления персоналом с руководителями в процессе аттестации.
- Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с другими элементами системы управления персоналом.
- Определение и описание цели аттестации.
- Возможность сочетания целей и обеспечение их бесконфликтности.
- Разработка аттестационной формы. Круг аттестуемых.
- Анализ результатов аттестации, план мероприятий.
- Методы проведения аттестации.
- Пример критериев оценки и разработки системы критериев оценки.
- Метод профессиографии. Преимущества и ограничения метода.
- Система критериев оценки персонала.
- Методы оценки кадров, их классификация.
- Личностные опросники.
- Стандартизированная методика составления деловых характеристик.
- Персонал-технология В.К. Тарасова.
- Технология “Центр оценки”.
- Требования к персональным характеристикам по результатам аттестации.
- Связь технологии оценки персонала с целями и условиями организации.
- Понятия кадровой технологии и оценочной технологии.
- Самоаттестация, перспективы внедрения.
- Оценка персонала при формировании резерва и конкурсном отборе.
- Значение оценочных мероприятий для организации.
Для самостоятельного ознакомления слушателям предлагается изучить следующие материалы:
^ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ИЗУЧЕНИЯ
Оценка персонала – это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности, рабочего места, подразделения и организации в целом.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, оцененные руководителем, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.
Оценка персонала – это процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании. Оценка персонала в компаниях той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает своё отношение к работе подчинённых, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении, оценка- это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счёт более эффективного управления персоналом.
Любая компания от оценки персонала получает:
1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых
и личных качеств сотрудников.
2. Возможность ротации персонала и создания кадрового резерва.
3. Основу для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала.
^ ПРЕИМУЩЕСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
1. Определение места и роли каждого работника.
2. Чёткое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости
величины вознаграждения от результатов труда.
^ 3. Возможность получить обратную связь от руководителя.
4. Возможность спланировать дальнейшее развитие и оценивать возможности
карьерного роста.
В зависимости от задач может проводиться оценка всего персонала, как руководителей, так и сотрудников отдельного подразделения, специалистов, только руководителей определённого уровня, оценка профессиональных знаний и навыков, оценка результатов труда, оценка готовности к руководящей работе .
Использование комплекса методик позволяет получить разноплановую информацию о персонале.
Проект по оценке персонала выключает следующие ЭТАПЫ:
^ 1. Анализ функционирования компании- вид деятельности, стадии развития,
основные бизнес- процессы, стратегические и тактические цели,
прибыльность, системы управления.
^ 2. Анализ существующей системы оценки.
3. Разработка корпоративных принципов по оценке персонала.
4. Выбор методов оценки персонала компании- метод экспертных оценок, метод
«360 градусов» и другие.
^ 5. Разработка по каждой должности ключевых компетенций.
6. Разработка пакета документов по оценке персонала.
7. Оценка персонала.
8. Написание заключений по каждому оцениваемому сотруднику или группе.
^ 9. Выборка рекомендаций по управлению персоналом, прошедшим оценку.
Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки.
^ ЦЕЛИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА:
1. Улучшение качества, которое достигается путём периодического и
систематического оценивания. Улучшение результативности работы
персонала, помощь в его реализации и использовании потенциала , в
снабжении работников и руководителей информацией, необходимой для
принятия решений.
^ 2. Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет
ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки
и будет более эффективной.
^ 3. Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив
организации имеет социально- психологический потенциал, который должен
быть использован по возможности лучшим образом.
^ 4. Формирование и поддержание здорового морально- психологического климата
в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует
здоровому морально- психологическому климату.
^ 5. Повышение производительности, так как персональные оценки – стимул
для оцениваемых. Длительность повышения производительности зависит
от правильности оценки персонала.
^ ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА:
1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ .
С помощью оценки можно показать сотруднику его место в соответствии с
его достижениями, что способствует управляемости персонала.
^ 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРОВ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ.
Лишь при объективной оценки достижений сотрудника можно справедливо
оплатить его труд.
3. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА.
Развитие персонала обеспечивает выбор достойных форм поощрения и
содействия профессиональному росту работников.
^ 4. РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ.
Оценка обязательна при занятии рабочего места, при повышении по службе,
при перемещении и при принятии решения об оставлении рабочего места.
^ 5. ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ.
Трудовая мотивация создаёт импульс к сознательной деятельности сотрудников,
и на повышение достижений.
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПОМОГАЕТ:
^ 1. В установлении обратной связи с сотрудниками по профессиональным, организационным вопросам.
2. В установлении потребности сотрудников в оценке собственного труда и качественных характеристик.
^ СТАНДАРТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
Стандарты исполнения – это перевод требований к работе на уровне приемлемого или неприемлемого исполнения, они включают два основных вида информации- что хорошо и что плохо. Каждый стандарт должен быть ясно изложен. Стандарты исполнения- это описание связанных с работой сил и слабостей каждого индивидуума, они приводят требования к работе на уровни, приемлемые и неприемлемые для поведения работника. Требованиями к любой системе оценок являются:
УМЕСТНОСТЬ.
Данное требование предполагает- чёткие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации; чёткие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм.
ЧУВСТВЕННОСТЬ.
Чувственность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами. Система спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников.
НАДЁЖНОСТЬ.
Надёжность касается последовательности суждений. Оценки данные различными людьми, очень различаются по одной и той же работе. Каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал.
ПРИЕМЛЕМОСТЬ.
Приемлемость- это важное требование, потому что программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать и кто будет им препятствовать.
ПРАКТИЧНОСТЬ.
Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчинёнными.
^ ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
Применяющиеся в настоящее время методики по оценке персонала
различаются по трём критериям:
1). Приведение или неприведение всех полученных данных к единому коэффициенту;
2). Широта и комплексность используемых методик;
3). Объём предлагаемых рекомендаций.
^ АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.
Аттестация – это одна из форм проведения оценки. Это юридически определённый порядок оценки персонала специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени. Аттестация оценивает личные и профессиональные качества работников, степень их подготовленности, умения, навыки, опытность и продуктивность в работе. По совокупности полученных данных делается вывод о соответствии работника занимаемой должности, о рациональности его использования как специалиста, о необходимости коррекции его деятельности. АТТЕСТАЦИЯ – это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, которая осуществляется его непосредственным начальником. Аттестация включает в себя : определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.
Процедура аттестации персонала позволяет определить:
^ 1. Качество компетенций, которые являются ключевыми на данном этапе
развития компании;
2. Состав компетенций;
3. Актуальный уровень развития компетенций.
Результатом внедрения систематической аттестации становятся:
1. Рекомендации по направлениям развития;
^ 2. Объективная картина предпринимаемых сотрудниками усилий по развитию
ключевых компетенций;
3. Карта динамики развития подразделений и отдельных сотрудников.
Данные аттестации применяются при:
1. Ротации персонала;
^ 2. Развитии и обучении;
3. Мотивации персонала.
Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Существует несколько форм таких планов.
^ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ – это самооценка сотрудника применительно к занимаемой должности, его виденье того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые помогают ему самосовершенствоваться. Индивидуальный план позволяет спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника
^ ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ – это ограниченный набор ключевых задач сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей, цели должны быть конкретными, поддающимися измерению и связанными с задачами стоящими перед организацией. Личные цели устанавливают конкретные профессиональные задачи и предоставляют собой инструмент оценки их выполнения.
^ ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА.
Для перемещения работников и специалистов в связи с требованиями организации, для представления и выдвижения людей на руководящую должность, как из претендентов внутри организации, так и вне её, существуют варианты подбора персонала. Первичный подбор персонала – это укомплектование имеющихся вакантных должностей путём свободного найма работников. Вторичный подбор – это формирование резерва руководящих кадров, а также подбор кандидатов для замещения вакантных должностей из числа работающих в организации.
^ ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОВЫШЕНИЕ ИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ, УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ.
Для того чтобы обучение персонала было более эффективным, необходимо иметь представление об объективном уровне общих и специальных способностей, знаний, навыков, а также о личностных проблемах. Активные методы обучения специалистов, профессиональные и личностные тренинги базируются на социально- психологической диагностике и оценке личности.
^ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ.
Оценка персонала способствует реорганизации и улучшению структуры аппарата управления, повышению квалификации и воспитанию персонала. Оценка позволяет определить необходимую численность персонала в связи с его квалификацией, подготовить новых специалистов, переподготовить старых. Данные оценивания могут быть эффективно использованы в целях улучшения социально- психологического климата коллектива, для повышения мотивации и дисциплины труда.
^ СОКРАЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА.
Основной принцип, используемый при оценке деловых, профессиональных и личных качеств специалистов- это взаимосвязь между характеристиками личности человека и его деятельностью. Деятельность формирует многие профессионально значимые качества личности, оценка которых позволяют сделать вывод о возможностях реализации профессионального потенциала человека и эффективности его деятельности в этой сфере.
Для того, чтобы оценка персонала была обоснованной и полной существует форма оценки персонала.
^ ФОРМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
Оценкой персонала занимаются:
1. Управляющий, менеджер организации.
2. Комитет из нескольких контролёров.
3. Коллеги оцениваемого.
4. Подчинённые оцениваемого.
5. Сам оцениваемый, который оценивает себя при помощи самооценки.
^ АЛГОРИТМ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ:
1). ЦЕЛИ ОЦЕНКИ, ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ. Это могут быть: аттестация
персонала, подбор, расстановка, выдвижение в резерв, оценка новых
сотрудников, прогноз продвижения работников по служебной лестнице, повышение
в должности, изменение заработной платы и другие цели.
^ 2). ОБЪЕКТ ОЦЕНКИ . Это могут быть: руководители различных уровней, персонал
среднего звена, исполнители, административные работники,
производственники, служащие различной специализации.
^ 3). МЕТОДЫ ОЦЕНКИ - количественные, качественные, комбинированные.
4). СУБЪЕКТ ОЦЕНКИ- эксперты, групповая оценка личности, самооценка
деловых личностных и профессиональных качеств, оценка параметров
личности психологом, социологом.
^ 5). ВРЕМЯ, МЕСТО, ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ. Проведение оценки
в утренние часы, наличие специально подготовленного помещения, групповая
или индивидуальная работа, обработка результатов: вручную или на компьютере.
^ 6). РЕЗУЛЬТАТ ОЦЕНКИ . Представление результатов в виде различных
психограмм, предназначенных для руководства организации,
аттестационной комиссии и для самого оцениваемого, составление психологических
и социально- психологических характеристик исследуемых подразделений и
групп, психологическое заключение по наиболее полному использованию
специалистов.
Процедура оценки эффективна тогда, когда в ней содержатся все, без исключения этапы алгоритма комплексной оценки.
Существует множество методов оценки персонала: биографический, анкетирование, экспертные оценки, тестовые методы, деловые игры. Применительно к процедуре оценки персонала, методы по возможности должны быть простыми, оперативными, гибкими и универсальными.
Оценку в той или иной форме приходится проводить практически на любом этапе работы с персоналом: при найме, продвижении на новую должность, создании программ развития и обучения, отборе в кадровый резерв. Главное значение имеет то, насколько методы оценки объективны, адекватны и позволяют прогнозировать успешную работу сотрудника в компании. От качества такого прогноза зависит очень многое.
^ ВИДЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:
ПРЯМАЯ ОЦЕНКА - УЧЁТ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА.
Прямой вид оценки деятельности персонала может быть представлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала достаточна трудна. С помощью оценки результатов труда определяют, как эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации. Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчинённый вместе определяли согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.
^ КОСВЕННАЯ ОЦЕНКА - АНАЛИЗ ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКА.
Косвенные оценки – это традиционные оценки, сфокусированные на характере работника, на его инициативе, на способности сработаться с коллективом, на надёжности, на отношении к людям.
^ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ.
Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях стабильной внешней среды. К традиционным методам относятся:
- методы сфокусированные на отдельном работнике.
- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.
- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы
развития организации и сотрудника.
^ НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ:.
- новые методы аттестации рассматривают рабочую группу- подразделение,
бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации,
делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
- оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учётом
результатов работы всей организации.
- во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних
функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению
новых профессий и навыков
^ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ОЦЕНКИ.
Количественные оценки, деловые и организаторские качества работника. Производятся с помощью ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают, с учётом специфики производства и условий работы примерно 6-7 критериев:
^ СПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗОВЫВАТЬ И ПЛАНИРОВАТЬ ТРУД.
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ.
СОЗНАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ВЫПОЛНЯЕМУЮ РАБОТУ.
^ КОНТАКТНОСТЬ И КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ.
СПОСОБНОСТЬ К НОВОВВЕДЕНИЯМ.
ТРУДОЛЮБИЕ И РАБОТОСПОСОБНОСТЬ.
Далее по каждому из критериев на основе изучения деятельности кандидатов даётся соответствующая оценка. Оценки по критериям располагаются по нарастающему количественному значению:
^ 1. Явно неорганизованный работник и руководитель.
2. Не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчинённых.
3. Умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу.
^ 4. Умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчинённых.
5. Умеет создавать и поддерживать чёткий порядок в работе на основе
эффективного планирования.
Для определения общей оценки деловых и организационных качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.
Чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.
Образование, стаж работы, возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Образование – это одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника. Стаж -это количественная мера опыта.
Данные об образовании, стаж и возраст учитываются путём расчёта коэффициента профессиональной перспективности по формуле:
К = Оц.обр ( 1+ С/ 4 + B / 18),
где Оц.обр- это оценка уровня образования, которая обычно принимается и составляет 0,15 для лиц, умеющих незаконченное среднее образование,
0,60 для лиц со средним образованием,
0,75 для лиц со средне- техническим и незаконченным высшим образованием,
^ 1,00 для лиц с высшим образованием по специальности.
С- это стаж работы по специальности, он делится на 4, в связи с тем, что стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование.
В – это возраст, он делится на 18, в связи с тем, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования.
На этапе определения общей оценки кандидата на должность, величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдаётся тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку с учётом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.
Проверка практикой имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива.
Сущность одного из наиболее апробированных и эффективных методов заключается в использовании квалификаций опыта и интуиции, наиболее компетентных экспертов. Важнейшим условием применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.
Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то набор состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Его компетентность в управлении производством, в нравственности, в глубоких знаниях, в умении решать специальные задачи, в соответствии с определёнными функциями. Одно из требований – это хорошо разбираться в одной из смежных специальных областей деятельности. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности произвести экспертизу с учётом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.
Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий проводят начальники отдела кадров и руководители организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта. В числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.
Детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления и совершенствование его деятельности.
^ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ СПОСОБ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.
Данный метод заключается в том, что каждый эксперт даёт оценку анонимно и независимо от других, после чего оценки обобщаются.
^ ГРУППОВОЙ СПОСОБ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.
Данный способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. Полученный результат отражают в рекомендациях, в обобщающих оценках, в решениях.
При осуществлении экспертной оценки необходима следующая документация:
^ 1. АНКЕТА ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЯ ИЛИ СПЕЦИАЛИСТА. Она представляет собой специально разработанный опросник, включающий перечень определённых качеств и вариантов ответов.
^ 2. КАРТОЧКА ЭКСПЕРТА.
3. БЛАНК РЕЗУЛЬТАТОВ. Бланк результатов – это обработка результатов оценки аттестуемого.
ПРОЦЕДУРА РАСЧЁТОВ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.