Методика определения стиля руководства. Целевой метод оценки. Интервью по компетенциям. Центр оценки
| Вид материала | Интервью |
- Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А. Ф. Фидлеру), 28.42kb.
- Методика оценки экономической, бюджетной и социальной эффективности оценка экономической, 140.87kb.
- Рабочая программа по дисциплине «История международных отношений в Европе и Америке, 469.52kb.
- М. В. Лычагин Зав кафедрой д э. н., профессор, 986.65kb.
- Методика оценки последствий аварии на пожаро-взрывоопасных объектах методика оценки, 277.65kb.
- Методика оценки последствий аварии на пожаро-взрывоопасных объектах методика оценки, 290.23kb.
- Контрольная работа по дисциплине "теория экономического анализа" на тему "методика, 328.68kb.
- Инструкция по методике, технике и организации экспертизы охотничьих собак, 106.97kb.
- Вопрос 4 Дисконтирование. Ставки дисконта. Метод калькулятивного построения. Оценка, 68.83kb.
- Методика оценки конкурентоспособности предприятия к. э н. доцент кафедры «Финансы, 206.71kb.
ОЦЕНКА УРОВНЯ КВАЛИФИКАЦИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ:
ОБ + СТ
К = З
где ОБ- оценка образования ( ОБ = 1,2 )
СТ- оценка стажа работы по специальности
З- постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок ( ОБ + СТ).
РАСЧЁТ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА – Р.
Для определения величины Р производится оценка уровня проявления каждого из признаков профессиональных качеств. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путём сопоставления фактических достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.
^ РАСЧЁТ КОМЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА И ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКОВ Д.
Д = П х К + Р х С
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
В настоящее время оценка персонала является важной составляющей принятия объективного решения при отборе и найме персонала. Она используется:
1. Для оценки Топ-Менеджеров,
2. При отборе слушателей и выпускников на стажировки и начальные позиции,
^ 3. При отборе опытных специалистов и менеджеров.
Для каждой категории сотрудников существуют свои наиболее оптимальные методы оценки.
ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ.
Оценка кандидатов на данные позиции позволяет компании избежать возможных рисков при найме, которые складываются из высокой заработной платы менеджера в период его работы, оплаты услуг компании по подбору персонала, а также цены допущенных им управленческих ошибок.
Чем выше позиция кандидата, тем более глобальные задачи он призван решать, тем труднее выявить возможные риски, при отборе с помощью интервью. Рекомендации зачастую также не позволяют составить полного впечатления о кандидате, так как Топ-менеджер может быть успешен в одних бизнес условиях, но попадая в новую среду, оказаться неэффективным.
Для отбора персонала на уровень Топ- менеджеров предлагаются гибкие индивидуальные процедуры оценки, которые позволяют с высокой точностью прогнозировать успешность кандидата в новой организационной культуре или при решении новых задач бизнеса.
^ МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ.
Кандидаты этой категории имеют небольшой опыт работы, и проведение интервью не даёт чёткого представления об уровне развития необходимых компетенций, поэтому в данном случае особенно важно оценить потенциал человека, чтобы спрогнозировать будущую успешность выпускника .
При отборе молодых специалистов для оценки используют:
^ 1. Тесты способностей.
2. Профессиональные личностные опросники.
3. 1-2 коротких упражнения- групповая дискуссия, аналитические
презентационные упражнения
^ 4. Интервью по компетенции.
ОПЫТНЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ И МЕНЕДЖЕРЫ.
По данным западных исследований прогнозирование эффективности человека, которое строиться на основе привлекательного послужного списка кандидатов и хороших рекомендаций с предыдущего места работы слабо согласуется с последующей успешностью человека, поэтому важно на этом этапе оценки создать условия, где кандидат мог бы проявить свои реальные навыки, которые он будет демонстрировать на новой должности в новой организации.
Для отбора персонала на данной категории рекомендуется использовать следующие инструменты оценки:
^ 1. Тесты способностей.
2. Профессиональные личностные опросники.
3. 3-5 упражнений – групповая дискуссия, аналитические презентационные упражнения
ОШИБКИ ОЦЕНИВАНИЯ.
При проведении оценки результатов работы персонала, на решение оценивающего могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.
^ ЭФФЕКТ ОРЕОЛА – это распространение общего, обычно ярко положительного или крайне отрицательного оценочного впечатления о человека в условиях дефицита информации о нём. Проверяющий даёт благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с определённым, наиболее важным для руководителя аспектом работы.
^ ЭФФЕКТ КАМЕРТОНА. Противоположен эффекту ореола, поскольку проверяющий негативно оценивает выполнение работы, потому, что сотрудник не справился с определённым, наиболее важным для руководителя аспектом работы.
^ ОШИБКА СНИСХОДИТЕЛЬНОСТИ. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.
^ ОШИБКА ВЫСОКОЙ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТИ. Большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.
^ ЦЕНТРАЛЬНАЯ ТЕНДЕНЦИЯ. Проверяющий намерено не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.
^ ОШИБКА КОНТРАСТА. Она возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых работников, или низкую – если он идёт после нескольких сильных.
СТЕРЕОТИПИЗАЦИЯ. Это тенденция сравнивать подчинённого со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
^ ЭФФЕКТ НОВИЗНЫ. Оценивая результаты работы, проверяющий руководствуется результатами, полученными в течении последнего квартала.
ВЛИЯНИЕ СРОКА СЛУЖБЫ. Проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший себя сотрудник адаптируется к любым новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах.
^ КОНКУРЕНТНАЯ ОЦЕНКА. Проверяющий связывает оценку подчинённого с оценкой руководством собственных результатов, поэтому сотрудник не может рассчитывать на «обгон» начальника.
Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.
Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, являются более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом.
Цель процедуры оценки персонала состоит в повышении качества труда работников, этот процесс имеет большое значение для определения размеров заработной платы, для обучения и развития в долгосрочном периоде.
Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо, прежде всего, объективно оценивать свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания.
Существует целый комплекс методов оценки работы персонала - стандарты, нормативы, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям.
Выбор методов оценки – это сложная задача, так как она должна соответствовать поставленным целям, рабочим условиям, потребностям организации и сложившейся в организации культуре. Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, структуру организации, традиции организации. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой эффективно используются традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят традиционные методы.
В проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники, чтобы избежать конфликтов, противоречий, и добиться успеха.
^ Учебно-методическое и информационное обеспечение
дисциплины «Оценка персонала»
а) основная литература:
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум. – Москва.: Академия, 2008. – 218 с.
б) дополнительная литература:
- Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. – Москва; Санкт-Петербург: Вершина, 2006.
- Разумный синтез оценки и мотивации. / А.А. Бурдин. // Справочник по управлению персоналом, №3, 2004. – с. 93
- П. Дженсен, Ферри де Джонг «Центры оценки. Практическое пособие», СПб. 2000 г.
- Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М.: Изд. Центр «Академия», 2000.
- Армстронг М., Бэрон А. Performance management: Управление эффективностью работы, 2-е изд. Пер. с англ. – М.: Hippo publishing, 2007.
- Базаров Т.Ю. Современный кадровый менеджмент / Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации, Ин-т повышения квалификации гос. служащих, Каф. упр. персоналом; М., ИПКгосслужбы, 2004.
- Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Карташев С.А. Технологии управления персоналом: настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2001.
- Мидлер П.Б., Руденко Г.Г. Оценка в системе управления персоналом организации: Монография / Под. Ред. М.Н. Кулапова. – М., 2004.
- Апенько. С.Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современных условиях: Монография. – М.: Инофрм-Знание, 2005.
- Беркутова Т.А., [и др.] Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. – Екатеринбург-Ижевск. УрО РАН, 2007.
- Березняковский, В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях. – М.: Компания Спутник +, 2004.
- Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования: Монография/ Под. Ред. В.С. Половинко. – М.: Информ-Знание, 2004.
- «Транснациональная» аттестация по-русски. / Н.В. Ембулаева. // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №7 – с. 70
- Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. /В. Р. Веснин, М.: Юристъ, 2002. – 496 с.
- Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала / Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапатова, Т.М. Максименко. – К.:МАУП, 2002. – 248 с
- Кибанов А. Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2002. – 481 с.
- Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учеб. пособие для вузов /под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 286 с.
- Сергиенко С.Л. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала/ Сергиенко, С.К. – М.: Кн. мир, 2004.
- Друкер Питер Фердинанд. О профессии менеджера: [перевод с английского] Москва [и др.]: Вильямс, 2008.
- Кибанов А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: Издательский дом Инфра-М., 2001.
- Дейнеко О.А. Рационализация труда руководителя. – М.: Знание, 2000.
- Березняковский, В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях. – М.: Компания Спутник +, 2004.
- Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ЗАО Бизнес – школа «Интел-синтез», 2000.
- Беккер. Б. Измерение результативности работы HR – департамента: люди, стратегия и производительность/ [пер. с англ. Н. Ю. Скачек] Москва: Вильямс, 2007.
- Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.